淺談集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的構(gòu)建

1、    淺談集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的構(gòu)建         隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性和復(fù)雜程度日益加大，企業(yè)集團(tuán)如果不能有效地規(guī)避與防范各種風(fēng)險(xiǎn)因素，勢必使企業(yè)集團(tuán)的未來發(fā)展陷入嚴(yán)重的危機(jī)境地。因此，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)。設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式對于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展具有十分重要的意義。 一、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn) (一)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題 集團(tuán)成立的初衷就是要發(fā)揮其作為一個(gè)整體的資源優(yōu)勢。通過資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)等效益。但是。由于對各子公司的控制力度不夠，子公司各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴(yán)

2、重，由此。一方面導(dǎo)致資源的閑置和浪費(fèi)，另一方面阻礙了集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 (二)資金管理問題 有些企業(yè)集團(tuán)公司的資金流動與監(jiān)督控制嚴(yán)重失調(diào)。出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。主要表現(xiàn)在：一是部分內(nèi)部人員利用權(quán)力擅自挪用轉(zhuǎn)移資金。使企業(yè)集團(tuán)原本有限的資金分散、沉淀、閑置；二是子公司都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對貸款難以及時(shí)調(diào)回，會影響母公司的財(cái)源和資信。 (三)資本運(yùn)營問題 資本運(yùn)營是企業(yè)集團(tuán)的重要組成部分，它包括資金的籌集、運(yùn)用、收回的分配。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序，資本經(jīng)營意識不強(qiáng)；其次。有些企業(yè)集團(tuán)投資盲目，導(dǎo)致整體投資

3、效益差，投資風(fēng)險(xiǎn)加大；三是企業(yè)集團(tuán)自身管理能力較差，導(dǎo)致企業(yè)資金回報(bào)率低，甚至出現(xiàn)虧損。 (四)信息失真問題 由于集團(tuán)公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時(shí)提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息，阻滯信息流。造成信息嚴(yán)重的不對稱和不集中。更為嚴(yán)重的是提供虛假信息。造成集成后的信息普遍失真。 二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的缺陷 (一)財(cái)務(wù)預(yù)警模式 由于企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，早期的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理研究主要是針對企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模式，與此相對應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式便是在風(fēng)險(xiǎn)識別的基礎(chǔ)上，運(yùn)用相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)模型評價(jià)企業(yè)目前的風(fēng)險(xiǎn)水平。進(jìn)而再作出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)示警和風(fēng)險(xiǎn)控

4、制決策。 從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的歷史演進(jìn)看，其評價(jià)對象主要集中于財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此具有容易量化、評價(jià)方法日趨成熟和便于理解的優(yōu)點(diǎn)。但同時(shí)也有一些不可避免的缺點(diǎn)：第一，財(cái)務(wù)模式基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而其本身不能對財(cái)務(wù)報(bào)表的真?zhèn)芜M(jìn)行鑒別，當(dāng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失實(shí)時(shí)則不能對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評價(jià)；第二。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)無法全面反映企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)水平；第三，偏重定量指標(biāo)、忽視定性指標(biāo)而易失去相關(guān)的重要信息。 (二)平衡風(fēng)險(xiǎn)管理模式的創(chuàng)新與不足 平衡風(fēng)險(xiǎn)管理模式是在財(cái)務(wù)預(yù)警管理模式的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，貫穿了平衡記分卡的基本思想(平衡記分卡從四個(gè)方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長方面)。通過平衡考慮

5、企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)和外部客戶風(fēng)險(xiǎn)來評價(jià)企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)，并有針對性的提出控制風(fēng)險(xiǎn)的具體方法。 相比財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式而言，平衡模式的創(chuàng)新之處表現(xiàn)為：風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)全方位化；風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)全局化、群眾化；風(fēng)險(xiǎn)管理動態(tài)化、適時(shí)化。 但是，平衡模式仍然有其不足之處，主要體現(xiàn)為：各類風(fēng)險(xiǎn)之間沒有主線貫穿從而導(dǎo)致相互之間分散而缺乏聯(lián)系。無法有效控制風(fēng)險(xiǎn)；沒有明確相互平衡的各類風(fēng)險(xiǎn)如何進(jìn)行權(quán)衡即權(quán)重分配問題，不同的分配權(quán)重的取值，可能導(dǎo)致不同的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)結(jié)果。 三、集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的構(gòu)建 (一)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的設(shè)計(jì)思路 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理是關(guān)系集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿集團(tuán)成長全過程的戰(zhàn)略性的動

6、態(tài)管理活動。因此，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的構(gòu)建必須實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)目標(biāo)：首先，必須有助于集團(tuán)從戰(zhàn)略的高度控制企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，避免由于集團(tuán)面臨來自外部環(huán)境的威脅而導(dǎo)致經(jīng)營失敗的風(fēng)險(xiǎn)；其次，避免由于集團(tuán)內(nèi)部的管理風(fēng)險(xiǎn)、子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大化；最后，通過各級公司和各級管理階層運(yùn)用具體的風(fēng)險(xiǎn)控制手段將風(fēng)險(xiǎn)控制和消化在萌芽階段。 (二)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的系統(tǒng)原理 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理模式作為一個(gè)系統(tǒng)，其構(gòu)建包括三個(gè)相互作用的基本要素：風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理流程。 架構(gòu)、機(jī)制和流程這三要素構(gòu)成了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的一個(gè)完整的有機(jī)體。 (三)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)是指集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的

7、依托對象。即公司治理結(jié)構(gòu)中擁有風(fēng)險(xiǎn)管理職能的權(quán)利機(jī)構(gòu)和崗位安排。如董事會下設(shè)的審計(jì)委員會、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)等。 集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置相應(yīng)的包括股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在內(nèi)的相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)(如圖2所示)。其中涉及風(fēng)險(xiǎn)管理的核心部分包括： 1董事會下設(shè)審計(jì)委員會 具有提議聘請或更換外部審計(jì)機(jī)構(gòu)，監(jiān)督公司的內(nèi)部審計(jì)制度及其實(shí)施，負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)之間的溝通。審核公司的財(cái)務(wù)信息及其披露和審查公司的內(nèi)部控制制度等權(quán)利。 2財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度 在企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由董事會向下屬企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與企業(yè)重大經(jīng)營決策，監(jiān)控企業(yè)日常財(cái)務(wù)活動的一種經(jīng)濟(jì)監(jiān)督

8、制度。實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的兩大原則：一是選擇對集團(tuán)核心力構(gòu)成最為重要、對集團(tuán)利益貢獻(xiàn)最大或者經(jīng)營業(yè)務(wù)必不可少但管理非常混亂的控股子公司；二是財(cái)務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)，其經(jīng)濟(jì)利益與派駐的子公司脫鉤，由集團(tuán)董事會考核和管理。 3審計(jì)機(jī)構(gòu) 這里一般是指集團(tuán)內(nèi)部的審計(jì)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)了集團(tuán)主要的內(nèi)部審計(jì)工作。在特殊情況下也包括董事會聘請的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)。 (四)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制 風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，就是利用相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工具(如內(nèi)部審計(jì)制度、外部審計(jì)制度等)按照一定的規(guī)則和程序?qū)撛诘娘L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。 1現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)不僅對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動、內(nèi)部控制制度進(jìn)行糾錯(cuò)防弊，更

9、重要的是用來增加組織價(jià)值和改善組織運(yùn)營的活動，以系統(tǒng)的、專業(yè)的方法對風(fēng)險(xiǎn)管理、控制及治理過程的有效性進(jìn)行評價(jià)和改善，幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。 現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)的工作重點(diǎn)應(yīng)該從財(cái)務(wù)收支活動、內(nèi)部控制制度拓展到經(jīng)營審計(jì)和管理審計(jì)，主要包括：專項(xiàng)業(yè)務(wù)審計(jì)，評價(jià)其對企業(yè)決策和管理規(guī)章制度的執(zhí)行情況及目標(biāo)的完成情況；企業(yè)的管理活動審計(jì)，評價(jià)其管理職能的發(fā)揮情況及各項(xiàng)管理措施的有效性；對各子公司責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，評價(jià)其責(zé)任履行情況。 現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)不僅從審計(jì)的內(nèi)容進(jìn)行了拓展，而且從審計(jì)的方式和控制關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了革新。由于企業(yè)經(jīng)營活動的復(fù)雜性和企業(yè)管理的現(xiàn)代化。傳統(tǒng)的事后審計(jì)已不能對企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面、準(zhǔn)確的

10、監(jiān)控。因此，內(nèi)部審計(jì)的控制重點(diǎn)必須前移，把事中、事后審計(jì)和事前審計(jì)相結(jié)合，發(fā)揮好預(yù)防性和建設(shè)性的作用，把審計(jì)工作貫穿于企業(yè)運(yùn)營的全過程。變事后監(jiān)督為事前預(yù)防。首先，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的“計(jì)劃決策執(zhí)行評價(jià)”的過程，現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)對企業(yè)重要項(xiàng)目的可行性研究(主要是經(jīng)濟(jì)可行性和財(cái)務(wù)可行性)進(jìn)行審計(jì)，看企業(yè)的分析和論證是否合理；其次，項(xiàng)目實(shí)施后，對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤審計(jì)，檢查計(jì)劃的實(shí)施和決策的執(zhí)行情況是否正常。是否出現(xiàn)偏差，并及時(shí)反饋相關(guān)信息；項(xiàng)目結(jié)束后，對整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益、管理效率等進(jìn)行全面的審查和評價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 2外部審計(jì)現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)的應(yīng)用 現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)，即經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)(Buslness

11、 Risk-basedAuditing)從戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)論的角度出發(fā)。通過研究企業(yè)所處的國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營管理中的重要環(huán)節(jié)和流程，分析評價(jià)企業(yè)可能面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)，從而控制和降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。如畢馬威會計(jì)事務(wù)所的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)測評程序(The KPMGsBusinessMeasurementProcess，簡稱BMP)。 現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)在戰(zhàn)略發(fā)展過程中的風(fēng)險(xiǎn)識別和分析方法對于監(jiān)控集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)具有重要的意義。因此，引入基于戰(zhàn)略發(fā)展觀的現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的外部審計(jì)，對集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和高層管理舞弊風(fēng)險(xiǎn)能夠起到更好的監(jiān)控作用。 整個(gè)行業(yè)的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)通過經(jīng)濟(jì)活動的主體即企業(yè)

12、的系列經(jīng)營活動傳遞到企業(yè)的戰(zhàn)略管理和經(jīng)營層次，而企業(yè)戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營活動風(fēng)險(xiǎn)會以經(jīng)營失敗或管理舞弊的形式爆發(fā)?，F(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)應(yīng)用于集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，一方面體現(xiàn)在集團(tuán)母公司以及各子公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)上，另一方面體現(xiàn)在集團(tuán)認(rèn)為有必要借助于事務(wù)所的咨詢方案對集團(tuán)進(jìn)行診斷和戰(zhàn)略調(diào)整。不管哪種情況。都應(yīng)首先從戰(zhàn)略角度分析經(jīng)濟(jì)全球化給各行業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，然后再從行業(yè)的角度具體分析企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營失敗風(fēng)險(xiǎn)和管理層舞弊風(fēng)險(xiǎn)，從而把握集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)的大小、范圍以及重要程度，最終為集團(tuán)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)治理對策提供參考依據(jù)。 (五)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程 風(fēng)險(xiǎn)管理流程，主要包括環(huán)境分析、目標(biāo)設(shè)定、

13、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)控制六大步驟。 1環(huán)境分析 主要是分析集團(tuán)面臨的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境、所處行業(yè)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、資源稟賦、全球化競爭和文化沖突等；所處行業(yè)狀況包括行業(yè)競爭狀況、行業(yè)價(jià)值鏈地位、市場需求狀況和行業(yè)進(jìn)入壁壘等；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境主要包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、核心競爭力、業(yè)務(wù)流程和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。環(huán)境分析有利于企業(yè)制定各種正確的目標(biāo)，并可以通過事項(xiàng)識別發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和挑戰(zhàn)(即風(fēng)險(xiǎn)的潛在表現(xiàn))。 2目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)設(shè)定既是環(huán)境分析的結(jié)果，也是風(fēng)險(xiǎn)識別的依據(jù)。企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的分析，制定與企業(yè)愿景相適應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下制定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、各項(xiàng)財(cái)務(wù)或

14、經(jīng)營報(bào)告目標(biāo)以及指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)活動符合相關(guān)法規(guī)制度的合規(guī)目標(biāo)。 3風(fēng)險(xiǎn)識別 通過內(nèi)外環(huán)境的分析和企業(yè)制定的各種目標(biāo)可能或已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的程度，動態(tài)地對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別。這些風(fēng)險(xiǎn)涉及到經(jīng)濟(jì)、政治、社會、自然、技術(shù)等各方面。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身情況和經(jīng)濟(jì)效益原則對風(fēng)險(xiǎn)識別的深度、廣度和時(shí)間進(jìn)行決策。 4風(fēng)險(xiǎn)評估 風(fēng)險(xiǎn)評估主要是分析評價(jià)潛在風(fēng)險(xiǎn)可能對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生的影響程度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法。從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響角度進(jìn)行分析。首先分析企業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn)(或叫系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，不可分散風(fēng)險(xiǎn))，然后根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好。確定剩余風(fēng)險(xiǎn)，最后得出企業(yè)需要進(jìn)行控制的風(fēng)險(xiǎn)。 5風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng) 在評估了相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)之后，管理者要確定怎樣對風(fēng)險(xiǎn)作出反應(yīng)。風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)包括規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和承受風(fēng)險(xiǎn)。在考慮應(yīng)對的過程中。管理當(dāng)局評估對風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響的效果。以及成本效益，選擇能夠使剩余風(fēng)險(xiǎn)處于期望的風(fēng)險(xiǎn)容限以內(nèi)的應(yīng)對措施。 6風(fēng)險(xiǎn)控制 風(fēng)險(xiǎn)控制是在風(fēng)險(xiǎn)評估的基礎(chǔ)上，對需要進(jìn)行控制的風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)