淺談國企IT部門的人力資源管理與績效提升

1、    淺談國企IT部門的人力資源管理與績效提升本文作者有一位朋友曾在一家著名大型國有企業(yè)任職，與公司以及CEO共同確定的目標(biāo)是打造企業(yè)長期發(fā)展依賴的信息技術(shù)與管理平臺。在經(jīng)歷了軟件開發(fā)管理、ERP項(xiàng)目經(jīng)理之后，擔(dān)任集團(tuán)公司信息中心主任，制訂企業(yè)的信息戰(zhàn)略規(guī)劃，全面負(fù)責(zé)公司的數(shù)字化建設(shè)。但是，最終沒有達(dá)到公司的期望值，在從技術(shù)專家向管理型首席信息主管CIO轉(zhuǎn)變的過程中黯然退出。本文中，作者經(jīng)過分析提出了成為合格CIO的必備品質(zhì)、信息技術(shù)專才轉(zhuǎn)向高級管理人才的過程中必須逾越的障礙、大型國企IT部門的人力資源管理與績效提升方案。 首先，我們來看看，成為合格C

2、IO的必備品質(zhì) 作為企業(yè)的高級業(yè)務(wù)管理人員，CIO是企業(yè)管理與IT技術(shù)的全才，作者認(rèn)為至少應(yīng)該包括下列四個(gè)方面。 一、管理者的基本素質(zhì) 包括普通管理的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行和控制能力，擁有項(xiàng)目經(jīng)理的能力，能夠從質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間、流程等方面管理項(xiàng)目；還必須具備領(lǐng)袖氣質(zhì)、才能和大局觀，從發(fā)展、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及行業(yè)的角度去思考和解決企業(yè)的問題。 二、精通企業(yè)和行業(yè)知識 包括企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、計(jì)劃、營銷、市場、物流等核心業(yè)務(wù)流程，熟悉企業(yè)的人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、組織結(jié)構(gòu)、行政程序等基礎(chǔ)資源，以及企業(yè)的愿景、發(fā)展目標(biāo)、價(jià)值觀等企業(yè)的文化范疇。 三、掌握現(xiàn)代IT技術(shù) 包括IT基礎(chǔ)設(shè)施方面的計(jì)算機(jī)通訊

3、與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、存儲與備份系統(tǒng)等，了解當(dāng)前企業(yè)管理軟件的思想、原理、產(chǎn)品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供應(yīng)商，具備現(xiàn)代軟件開發(fā)與管理的技術(shù)，掌握計(jì)算機(jī)服務(wù)與運(yùn)行管理，能夠熟練地運(yùn)用信息技術(shù)解決企業(yè)的實(shí)際問題。 四、全面、均衡的個(gè)人品質(zhì) 優(yōu)秀的個(gè)人品質(zhì)是成功的管理人員的基本素質(zhì)，但是在目前國有企業(yè)從事信息化工作之艱辛和痛苦還要求CIO具備超常的個(gè)人品質(zhì)，包括堅(jiān)忍不拔的毅力、頑強(qiáng)的工作作風(fēng)、吃苦耐勞的精神、謙遜和藹的態(tài)度以及耐得住寂寞、體貼下屬、不斷學(xué)習(xí)、溝通和交流的技巧等。 誠然，要求達(dá)到上述近乎理想的廣博知識、豐富經(jīng)驗(yàn)、特殊才能和優(yōu)秀品質(zhì)，對任何

4、一名員工都顯得十分苛刻，難以具備。尤其是對成長階段的IT技術(shù)或普通管理人員，這樣的要求實(shí)際上就是追求的目標(biāo)、努力的方向、前進(jìn)的指南。有些品質(zhì)，比如領(lǐng)袖的親和與影響力，需要在長期的工作中不斷磨煉、逐漸形成。由于沒有達(dá)到勝利的彼岸，作者沒有做CIO的體會，也難以刻畫出成功CIO的其它特性。 其次，我們需要了解一位IT技術(shù)專才成為CIO的主要障礙 技術(shù)和管理的不同點(diǎn)有許多，比如：管理對人、技術(shù)對事，管理似水、技術(shù)如鋼，管理重感情、技術(shù)重理性，管理貴在均衡、技術(shù)追求完美，管理是宏觀的、技術(shù)是微觀的。IT技術(shù)人員，即使可以做好研發(fā)管理、項(xiàng)目管理、甚至IT部門經(jīng)理，要想成為企業(yè)的高級管理人員，必須改變思維

5、和言行舉止，摒棄個(gè)性，隱藏鋒芒，提高情商，甚至經(jīng)歷地獄般的摧殘磨煉。 下面根據(jù)朋友所述的經(jīng)歷，講述IT專家、IT經(jīng)理、部門IT技術(shù)主管等在向高層管理的成長過程中四個(gè)主要的、必須逾越的障礙。 障礙1：全面的溝通藝術(shù) 交流與溝通對技術(shù)人員本不是件困難的事，做學(xué)術(shù)報(bào)告、參加研討會、撰寫文章等是技術(shù)專家的看家本領(lǐng)。但是，作為CIO的溝通與交流就不能僅僅是這么乏味、簡潔、單純。從方向上講，CIO的溝通是全方位的上中下：企業(yè)高管、中層主管以及基層員工；從內(nèi)容上講，CIO要溝通的包括戰(zhàn)略、管理、技術(shù)和理念；從形式上講，除了上述的正規(guī)渠道和書面材料，更重要的是在飯桌旁、走廊上、娛樂場、家庭里等的輕松談?wù)?。需?/p>

6、注意的是，企業(yè)高管不僅僅是CEO，還有CFO、CTO，有董事會成員，監(jiān)視會成員。中層主管包括企業(yè)主要職能部門如戰(zhàn)略發(fā)展、投資管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源、研發(fā)管理等，業(yè)務(wù)領(lǐng)域如采購部門、銷售部門、生產(chǎn)計(jì)劃部門、車間管理等以及子公司或產(chǎn)品事業(yè)部的主管。基層員工除了從事IT的技術(shù)人員，還有各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一線經(jīng)理、關(guān)鍵骨干。 與他們溝通什么？CIO要學(xué)會說話，要學(xué)會根據(jù)不同的場合、時(shí)間、對象和問題，說不同的話。比如，與企業(yè)高管，CIO要了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)最關(guān)心的問題、高管對IT技術(shù)與應(yīng)用的認(rèn)識和期望，要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略層次的企業(yè)管理。同時(shí)CIO還要用大白話宣傳企業(yè)信息化的基本知識和當(dāng)前最新的技術(shù)進(jìn)展，忌諱

7、穿插英文三字經(jīng)，消除高管人員對IT的神秘感：實(shí)實(shí)在在的解釋IT可以干什么，不能干什么。 這看起來簡單的與誰溝通、溝通什么、如何溝通，對于技術(shù)人員可能就是難于逾越的山峰。 障礙2：對企業(yè)的膚淺認(rèn)識 具有悠久歷史的國企可謂高深莫測，即使在向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)的知名國企依然成為許多精英志士的滑鐵盧：如TCL、清華同方。企業(yè)的組織構(gòu)架、經(jīng)營方式、管理水平、人員素質(zhì)、開放程度、變革愿望、執(zhí)行力度、價(jià)值觀念等等企業(yè)文化的范疇，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了技術(shù)的深度和廣度。盤根錯(cuò)節(jié)的人員關(guān)系更是錯(cuò)綜復(fù)雜，非技術(shù)人員短期內(nèi)可以把握。CIO不能忽視任何一名員工，不論表面上看工作毫不相關(guān)。要想進(jìn)身CIO、完成偉業(yè)，IT技術(shù)人員必須精通對

8、包括上述范圍的企業(yè)文化，掌握精髓。國企的CIO則必須磨煉身心，改變心智模式，潛移默化地成為企業(yè)的一員。某大型國企任CEO的一位朋友曾對我講過至理名言：要想改造企業(yè)，你必須首先融入企業(yè)、成為其中的一員，但是又不能染上它的不良習(xí)氣。 參加企業(yè)的經(jīng)營和管理活動(dòng)、與企業(yè)的各類人員進(jìn)行充分的溝通上至決策者、中到部門主管、下到普通員工是了解企業(yè)的一條最佳途徑。這些人員實(shí)際上就是企業(yè)信息化的最終用戶，與他們的溝通就是與最終客戶在溝通，就可以從各個(gè)側(cè)面了解企業(yè)，了解企業(yè)的歷史、發(fā)展、如今的問題、未來的愿景，了解企業(yè)的組織和各種關(guān)系，了解企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理模式以及核心業(yè)務(wù)流程，了解企業(yè)的文化。表面上看，這些

9、都與IT技術(shù)無關(guān)，但是，這些都與IT應(yīng)用戚戚相關(guān)、緊密相連，是IT人員成為CIO必須渡過的難關(guān)。 障礙3：蘭博式的個(gè)人英雄主義 在中層、基層做管理工作，管理者應(yīng)該是領(lǐng)隊(duì)、教練、運(yùn)動(dòng)員和隊(duì)醫(yī)，是策劃者、組織者、鼓吹者和實(shí)踐者。但是，如果要做高層管理，更需要的是領(lǐng)隊(duì)和隊(duì)醫(yī)，是策劃者和鼓吹者。CIO要引領(lǐng)企業(yè)的IT方向、制定戰(zhàn)略和規(guī)劃，要揚(yáng)鞭吶喊、鼓舞士氣，而不僅僅事事親躬、埋頭沖鋒；CIO應(yīng)該利用組織的力量，而不僅僅是個(gè)人的才華，這是科學(xué)家與經(jīng)理人的重大區(qū)別。技術(shù)出身的人要培養(yǎng)一個(gè)視野，一個(gè)管理者的寬廣視野；要善于協(xié)調(diào)、組織和利用他人，特別是技術(shù)能力比你低的人。技術(shù)一般都是比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用（盡管

10、要求合作的態(tài)度和能力），但是當(dāng)你期望進(jìn)入決策層的時(shí)候，要管一個(gè)大型項(xiàng)目、管一個(gè)戰(zhàn)略、管一個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，你就要對整個(gè)企業(yè)、整個(gè)組織、整個(gè)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。這個(gè)時(shí)候CIO決不能只表現(xiàn)個(gè)人的力量，而要建立一個(gè)組織，并且依靠這個(gè)組織，而這正是從技術(shù)到管理必須跨越的臺階。 在企業(yè)信息化建設(shè)的工作當(dāng)中，CIO自己不能成為、也不應(yīng)該使用蘭博式的個(gè)體，而應(yīng)該充分、合理地運(yùn)用組織的力量。某上市公司的總經(jīng)理朋友就曾談起過：我們企業(yè)的發(fā)展迅猛異常、各種關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，就是有十位個(gè)人能力極強(qiáng)的專家也難以完成我們這個(gè)大企業(yè)的信息化建設(shè)。 障礙4：技術(shù)精英的清高與孤傲 要想成為合格的CIO，你一定努力成為企業(yè)需要的技術(shù)專家、管理專

11、家。做專家的事，一絲不茍、踏踏實(shí)實(shí)、精益求精，但決不要自認(rèn)為是專家，更不能有意無意地表現(xiàn)出領(lǐng)先一步、技勝一酬。IT技術(shù)人員要將中國的傳統(tǒng)美德謙虛銘刻在心。不要以為學(xué)習(xí)、掌握和應(yīng)用了歐美的先進(jìn)技術(shù)與管理，就把爭強(qiáng)好勝、坦蕩直爽的文化也引入到中國，特別是帶入到歷史悠久的國企中。在中國，權(quán)位越高、技術(shù)越精、職責(zé)越大，就越是要老老實(shí)實(shí)地做人。在領(lǐng)導(dǎo)面前唯唯諾諾、視為馬首，在平級干部中一團(tuán)和氣、稱兄道弟，在下屬里嘻嘻哈哈、言聽計(jì)從，盡管這些行為在IT技術(shù)人員看來無法理解、難以做到，甚至是虛偽的表現(xiàn)，但是，做不到這些正是阻礙IT專才成長為高級管理者的一個(gè)巨大障礙。 中國不乏和藹可親、面帶微笑、平易近人的學(xué)

12、者、專家和技術(shù)精英，他們都是IT技術(shù)人才做人的典范。有志于加入CIO行列的IT人員，必須學(xué)會與企業(yè)的各類人員交朋友，與你的最終用戶交朋友。一家國資背景上市公司的CEO曾說過：中高級領(lǐng)導(dǎo)干部必須誠心誠意地聽取群眾的意見，夾著尾巴做人。 在中國，做管理就是做人，做CIO更是如此 第三，我們來討論一下大型國有企業(yè)的IT部門人力資源管理與績效提升 首先，要樹立一個(gè)觀念：IT部門的工作必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略 一個(gè)大型的國有企業(yè)通常具有較長的發(fā)展歷史，在改革的浪潮中為生存而搏濤擊浪，經(jīng)過了長期的發(fā)展至今基本會明確其近期五年十年的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃。 作為一個(gè)大型國有企業(yè)的一個(gè)部門，IT部門的發(fā)展規(guī)劃一定要服從于整

13、個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略與中長期規(guī)劃。這是IT部門人力資源管理的“基本法”。 IT部門的人力資源管理是從部門的人力資源規(guī)劃開始的，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一旦確定，整個(gè)企業(yè)所有的工作、所有的部門、所有的員工、所有的資源配置必須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略過程包括：定宗旨-立目標(biāo)-分優(yōu)劣-組構(gòu)架-取指標(biāo)-成方案 在其中第三步“組架構(gòu)”過程中，實(shí)際上就確定的公司的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)也就確立了在一個(gè)大型企業(yè)中IT部門的職能定位，到底在現(xiàn)階段，IT部門的重點(diǎn)職能是保障企業(yè)的OA系統(tǒng)還是盡早實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)公司的整體ERP上線，還是作好財(cái)務(wù)系統(tǒng)與生產(chǎn)、銷售、庫存系統(tǒng)的無縫集成？這些問題在不同階段會成為每個(gè)階段的

14、工作重點(diǎn)。 其次，在作好了IT部門的人力資源規(guī)劃以后，要從以下幾個(gè)方面著手建設(shè)部門的人力資源管理體系： 規(guī)范招聘、加強(qiáng)培訓(xùn)、科學(xué)考核、有效激勵(lì)和為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，讓員工也IT部門和企業(yè)共同成長。 招聘的過程中要保證公平、公正的原則，通過市場競爭以較合適的成本取得IT部門持續(xù)發(fā)展所需要的優(yōu)秀人才，在對外公開招聘前可以通過內(nèi)部競聘方式從內(nèi)部選撥人才，內(nèi)部招聘是一個(gè)成本低、效率高而且很容易讓人遺忘的一種發(fā)現(xiàn)人才的方式。 IT技術(shù)的發(fā)展日新月異導(dǎo)致了IT從業(yè)人員的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)成本明顯高于其他部門，這也說明了培訓(xùn)工作在IT部門的人力資源管理過程中的重要性。IT部門負(fù)責(zé)人一定要在加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)的同時(shí)

15、保障本部門員工的必要專業(yè)培訓(xùn)工作，這就像為部隊(duì)的戰(zhàn)士更新了手中的老式步槍為新式武器一樣，可以大大提高IT“部隊(duì)”戰(zhàn)斗力。 科學(xué)考核是體現(xiàn)員工創(chuàng)造能力的天平，如何讓優(yōu)秀的員工在IT部門脫穎而出，是一個(gè)好的主管要掌握的工作技巧也需要有一套科學(xué)的考核指標(biāo)體系作為支持。對于以系統(tǒng)設(shè)計(jì)、程序開發(fā)、信息化規(guī)劃、系統(tǒng)維護(hù)、技術(shù)支持、網(wǎng)站建設(shè)等等不同的工作內(nèi)容為主的各個(gè)崗位需要設(shè)計(jì)出相應(yīng)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）才能體現(xiàn)出員工的工作業(yè)績。 眾所周知，員工對企業(yè)作出貢獻(xiàn)后如果可以在當(dāng)月得到企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)或者回報(bào)的話，這種激勵(lì)的效果是最佳的。所以在IT人才流動(dòng)率極高的這樣一個(gè)行業(yè)內(nèi)更加是如此了。我們IT部門的激勵(lì)體

16、制中也需要體現(xiàn)出更強(qiáng)的及時(shí)性。 由于IT人才的發(fā)展速度極快，一位IT專業(yè)人才可能在12年后發(fā)現(xiàn)企業(yè)對于IT技術(shù)的需要發(fā)展跟不上他本人的學(xué)習(xí)速度或者說他的興趣與其所以崗位的日常工作并不能適應(yīng)，如：大型企業(yè)在一個(gè)大型的ERP系統(tǒng)上線以后，僅需要IT部門對其日常運(yùn)行進(jìn)行一些維護(hù)工作，專業(yè)性較強(qiáng)的升級和數(shù)據(jù)庫維護(hù)工作都是根據(jù)商業(yè)合同約定外包給了IBM和ORACLE公司，一位對于程序開發(fā)比較感興趣的IT專業(yè)人才可能就不太愿意繼續(xù)留在企業(yè)工作。這個(gè)種情況下，IT部門也應(yīng)該尊重員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并與員工一起在其進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候及早了解其發(fā)展方向與興趣盡好地與現(xiàn)實(shí)工作結(jié)合起來，共同制訂出員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，及早作好相關(guān)的人才儲備工作。 其實(shí)，關(guān)于規(guī)范招聘、加強(qiáng)培訓(xùn)、科學(xué)考核、有效激勵(lì)和為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃每一個(gè)話題都是一個(gè)專題，如：在建立科學(xué)考核過程中需要設(shè)計(jì)出適合IT部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI），設(shè)計(jì)過程中需要如何貫徹平衡計(jì)分卡的思想，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面進(jìn)行最優(yōu)地體現(xiàn)都需要進(jìn)行詳