日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

1、日本人力資源管理模式的特點(diǎn)目前, 在日本社會(huì)居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本 經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展的時(shí)期里形成的。 對(duì)于日本企業(yè)來講, 公司的不斷發(fā)展壯大 被視為其最重要的短期和長期目標(biāo), 公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬 于第二位的事情, 因此日本公司人事政策注重員工長期發(fā)展, 與日本公司長期發(fā) 展戰(zhàn)略相輔相承。l 、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用 基本核心員工, 規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃, 在公司集團(tuán)內(nèi)部的員工永遠(yuǎn)供 職到 55歲或印歲。除非發(fā)生極其特殊的情況,一般不解雇員工。日本的終身雇 用制是日本企業(yè)管理中最突出、 也最有爭

2、議的政策。 終身制最大的特點(diǎn)是有助于 工作穩(wěn)定, 促進(jìn)職工長期發(fā)展, 穩(wěn)定就業(yè)政策。 特別對(duì)采用全面質(zhì)量管理的日本 制造業(yè)來說, 有助于公司對(duì)員工的長期培訓(xùn), 發(fā)展公司獨(dú)特的企業(yè)文化, 減少不 必要的人員流動(dòng),提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。在今天,大部分日 本制造業(yè)企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策, 但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策由于日本經(jīng) 濟(jì)的衰退,企業(yè)利潤的下降而受到了挑戰(zhàn)。2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同 一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作實(shí)踐的延長而逐年增加。 同時(shí), 連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升 的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時(shí),會(huì)盡量通過重新培訓(xùn)已有的職工, 內(nèi)部

3、調(diào)節(jié)來滿足需要。3、企業(yè)內(nèi)工會(huì)與合作性勞資關(guān)系。企業(yè)內(nèi)工會(huì)指的是按特定企業(yè)成立的工會(huì) 制度。 企業(yè)內(nèi)工會(huì)和終身雇用制、 年功序列制被認(rèn)為是日本企業(yè)人力資源管理的 三大支柱。 由于日本一般都采用終身雇用制, 因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一 起。 職工個(gè)人利益和企業(yè)利益的緊密相連, 一方面能促使職工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成 長,另一方面,也使職工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。企業(yè)為了得到職工的忠誠, 保護(hù)自己在職工身上所作的人力資本投資, 調(diào)動(dòng)職 工的勞動(dòng)積極性, 也希望職工相信企業(yè)的利益分配是公平的。 因此, 企業(yè)吸取職 工參加管理, 使職工不但對(duì)企業(yè)的經(jīng)營狀況能及時(shí)了解和掌握, 而且能對(duì)影響自 身利益的

4、重大問題和決策發(fā)表意見。 在日本企業(yè)中, 重要問題一般需要經(jīng)過全體職工反復(fù)討論, “ 形成一致意見 ” 后,方能最后決策并付諸實(shí)施。企業(yè)內(nèi)工會(huì)化解 大量的職工不清隋緒, 渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛, 勞資雙方的矛盾很難 僵持到底, 多以諒解和妥協(xié)加以解決。 終身雇用制、 年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)這 三大支柱, 使得日本的企業(yè)產(chǎn)生了一種短期雇用實(shí)現(xiàn)的安定感, 從而有利于積蓄 人力資源, 有助于培訓(xùn)雇員對(duì)企業(yè)的忠心, 有助于人才的培養(yǎng), 形成一種強(qiáng)烈的 一體感。4、重通才、輕專家。 日本經(jīng)營者認(rèn)為,過細(xì)的分工只能增長員工的狹隘心理, 小團(tuán)體意識(shí), 只能看到樹木而看不到森林。 這與日本企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)

5、精神背道而馳。 因此, 日本員工往往接受很多方面的知識(shí), 并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。 日 本公司認(rèn)為日本通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和 凝聚作用, 使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。 日本企業(yè)的重通才輕專家的做法也是 同其強(qiáng)烈的集團(tuán)主義,習(xí)慣于團(tuán)體進(jìn)行工作分不開的。但是亞洲金融危機(jī)之后, 許多日本銀行發(fā)現(xiàn)在金融領(lǐng)域里這種 “ 重通才、輕專家 ” 的傾向直接影響了銀行效 率,因此受到了質(zhì)疑。5、注重精神激勵(lì)的薪酬制度。由于日本企業(yè)重視長期的增長,而不是以短期 利潤為主, 加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的 現(xiàn)實(shí), 日本企業(yè)工資政策中最重視公平和合理

6、的原則, 而不是強(qiáng)調(diào)人與人之間的 差異。 因此, 日本企業(yè)工資政策不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位, 認(rèn)為過分獎(jiǎng)勵(lì)高層經(jīng)理 會(huì)給企業(yè)員工之間的和睦相處帶來麻煩。 與這種薪酬制度相適應(yīng), 日本企業(yè)忽視 對(duì)員工的短期評(píng)估。日本人認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)營的核心是長期地、穩(wěn)定地發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模和效益。 短期評(píng)估員工成績。 只能影響到員工在公司長久工的積極性。 公司的長期發(fā)展目 標(biāo)將會(huì)與企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行短期評(píng)估發(fā)生沖突, 影響員工在公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和個(gè)人 事業(yè)計(jì)劃。在人員評(píng)估上,日本還表現(xiàn)出很強(qiáng)的平均主義,不得罪于任何一方, 并多以集體為單位進(jìn)行考核, 重視公司的或集體的業(yè)績, 否定或低估特定個(gè)人成 績, 并且把態(tài)度列為考核的

7、重要的內(nèi)容。 亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后, 日本的銀行蒙受 了巨大的損失。 這些損失不但與銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全, 內(nèi)部管理不完善有直 接的關(guān)系, 公司忽視對(duì)經(jīng)理員工的工作進(jìn)行客觀定期評(píng)估檢查也是一個(gè)不可忽視 的嚴(yán)重教訓(xùn)。6、溫情主義的管理方式。日本企業(yè)中的溫情氣氛,是建立在人有被尊重的需 要的基礎(chǔ)上的。因此,日本的企業(yè)重視員工的工作條件、環(huán)境氣氛等。企業(yè)的管 理者十分注意熱情而有禮貌地對(duì)待職工, 上班時(shí), 他們往往早早地站在廠門口迎 候職工, 認(rèn)真地向每一位上班的職工招呼問好。 即使是對(duì)遲到的職工, 也不是聲 色俱厲的批評(píng)或訓(xùn)斥,而是說 “ 今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧,沒關(guān)系, 有什么不方便

8、盡管說出來 !” ,簡單的一聲寒喧,使職工感到了企業(yè)的溫暖。當(dāng)職 工生日、 結(jié)婚、 生子或有喪事時(shí), 總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽 名的慰問信。 職工做出成績, 除了企業(yè)表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)外, 還要向家人表示祝賀、 致謝。 此外,在日本公司中,實(shí)行自上而下的傳達(dá)意見的 “ 稟議制 ” ,重視反饋和橫向的 精神溝通。 在會(huì)議取得一致意見之前可以長時(shí)間的激烈爭論, 付諸實(shí)施后則人人 有責(zé)。在日本企業(yè)看來,職工受到這樣的重視和關(guān)心,就會(huì)忠誠于企業(yè)。因此。 日本的企業(yè)管理者認(rèn)為, 大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點(diǎn):一是要在全體員工中 建立起命運(yùn)共同的意識(shí);二是要極力發(fā)展公司人員之間 “ 親如一家 ” 溫

9、情氣氛。國外一些學(xué)者把企業(yè)管理中講人性、人情、尊重、信任、關(guān)心等看作 “ 軟件 ” , 而把嚴(yán)格要求的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)等看作 “ 硬件 ” 。日本企業(yè)管理者 的觀念是, 通過軟件管理可以得到發(fā)展。 規(guī)章制度等因素, 管理者可以用來作為 手段,強(qiáng)迫工人工作,但絕不能強(qiáng)迫職工表現(xiàn)出色,做出成就。只有職工心甘情 愿,心情愉快,才能產(chǎn)生工作的積極性和創(chuàng)新精神。二、中日人力資源管理的差異1、勞動(dòng)用工制度上的不同。在勞動(dòng)用工制度上雖然中國傳統(tǒng)體制下的固定用 工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處,如職工一旦進(jìn)入或選擇這個(gè)企業(yè), 幾乎是一生服務(wù)于這個(gè)企業(yè)。 但兩者的內(nèi)在機(jī)理相差甚大。 在日本的終

10、身雇傭制 下, 職工對(duì)企業(yè)抱有強(qiáng)烈的依附感, 把企業(yè)看作是個(gè)人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展 的基地, 使企業(yè)與職工真正聯(lián)成命運(yùn)共同體。 而我國的雇傭制度相當(dāng)于是國家對(duì) 員工的雇傭, 即使工人下崗, 國家還要負(fù)責(zé)為其安排再就業(yè), 這樣在我國則是強(qiáng) 化了職工對(duì)國家的依賴而弱化對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。2、集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強(qiáng)的集體主義意識(shí),非常善 于協(xié)調(diào)配合行動(dòng),這種精神是由終身雇傭制促成職工之間 “ 一損俱損,一榮俱榮 ” 的利害關(guān)系所造成的。 終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生一種依附關(guān) 系, 而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯(lián)系, 這也促進(jìn)了企業(yè)職工的集體主義意識(shí)。 。 而中國企

11、業(yè)在職工中也特別注重集體主義的教育, 培養(yǎng)職工的集體主 義精神,尤其是強(qiáng)調(diào)對(duì)職工進(jìn)行熱愛本職工作、與企業(yè)共命運(yùn)的教育。但是,由 于中國企業(yè)的職工對(duì)企業(yè)的依附感不強(qiáng), 在這個(gè)企業(yè)與不在這個(gè)企業(yè)對(duì)職工并無 多大損失,因此職工的凝聚力不強(qiáng)。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業(yè), 職工的凝聚力較差,比較渙散,缺乏維護(hù)共同利益的精神。有人戲稱:“ 一個(gè)中 國人是條龍,三個(gè)中國人是條蟲 ” ,就是說中國人缺乏團(tuán)隊(duì)精神,中國人合作共 事的能力差。3、員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工以較大的自主權(quán)和自由 度再加上企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體, 使得員工對(duì)提高企業(yè)效益非常關(guān)心, 因而 員工工作的主動(dòng)性、

12、 積極性和創(chuàng)造性很高, 大大促進(jìn)了經(jīng)營管理的改善和企業(yè)經(jīng) 濟(jì)效益的提高。 而中國企業(yè)雖然也特別注重加強(qiáng)企業(yè)基層管理和班組建設(shè), 也提 倡工人參加管理和開展合理化建議活動(dòng), 但工人主要還是關(guān)心自身的福利, 諸如 住房分配、 工資晉級(jí)等, 很少參與改進(jìn)工作的各項(xiàng)活動(dòng), 合理化建議有時(shí)也提出, 但所起的作用遠(yuǎn)不如日本企業(yè)明顯。4、人才培養(yǎng)上的不同。中國企業(yè)更多的是看重人才的素質(zhì)和能力。由于員工 是企業(yè)的 “ 主人翁 ” ,所以并不特別強(qiáng)調(diào)員工對(duì)某個(gè)特定企業(yè)的忠誠。所以,員工 對(duì)企業(yè)組織的適應(yīng)一般沒有特別的困難。 日本企業(yè)具有獨(dú)特的企業(yè)文化, 不同企 業(yè)之間甚至文化差異很大。 因此, 它們不僅重視員工

13、的素質(zhì), 更重視員工在組織 里的適應(yīng)能力。 日本企業(yè)的人才概念是既具有素質(zhì)又具有對(duì)自己組織合適的適應(yīng) 能力, 其中最重要的適應(yīng)能力還是員工對(duì)公司的忠誠度。 所以, 日本企業(yè)對(duì)人才 的培養(yǎng), 一方面意味著提高自己員工的素質(zhì)和能力, 另一方面又意味著使員工盡 快適應(yīng)自己組織的特定文化,從而提高員工對(duì)組織的忠誠度。日本人力資源管理模式對(duì)中國企業(yè)的啟示當(dāng)前, 中國企業(yè)已進(jìn)入了快速發(fā)展的時(shí)期, 企業(yè)人力資源管理也得到了長足的 發(fā)展。 企業(yè)決策層對(duì)人力資源管理給予了高度的重視, 從借鑒到創(chuàng)新, 中國的人 力資源管理正在逐步構(gòu)建自己的模式, 綜觀日本企業(yè)的人力資源管理, 對(duì)中國人 力資源管理模式的構(gòu)建有以下借鑒:1、形成有中國特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化, 日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。 我們應(yīng)該 借鑒日本形成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法, 結(jié)合我國文化傳統(tǒng), 形成中國特色的 企業(yè)文化。 培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神, 激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性, 確立廣大員工的 主人翁地位。2、加大人力資本投入,提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對(duì)員工的培訓(xùn),中 國企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展,但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處, 國有企業(yè)要高度重視科技和經(jīng)營管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使用, 創(chuàng)造條 件,形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機(jī)制