人力資源盤的5個維度

1、人力資源盤的 5 個維度！大家好，今天環(huán)球君跟各位重點(diǎn)講一下如何進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)。首先來講為什么要做盤點(diǎn)，我們很多公司盤點(diǎn)的時候，大部分只是盤個數(shù)，比如說員工的年齡、性別、來公司的時間長短，做一些這樣的統(tǒng)計(jì)分析，這樣的統(tǒng)計(jì)分析效率并不是特別大，沒有什么實(shí)際意義。首先我們要知道盤點(diǎn)的目的是什么，一般情況下，年度做人員盤點(diǎn)，大概有三個目的：第一個目的就是通過盤點(diǎn)來確定給誰發(fā)獎金，這個簡單直接的說就是在公司里面哪些人員是要被激勵的，哪些人員要給他們發(fā)錢，這是第一步要做的動作，對于今年來說誰干得好誰干得壞，中間的時候我該如何激勵他們，我要通過評價，通過盤點(diǎn)的方式來做。一個公司人效不好、業(yè)績不好的原因是

2、什么？就是人均產(chǎn)值很低。我有一個朋友說他們公司做明年的預(yù)算，怎么做都虧損，后來問我怎么能不虧損呢？我說很簡單， 減掉 30%到 40% 的人，你立馬就賺錢了。因?yàn)樗业娜司a(chǎn)值比較低，今年大概能做 2000 萬，有 80 個人，人均25 萬到 30 萬之間，人均產(chǎn)值比較低，說明公司養(yǎng)了一堆閑人，占著那個位置，其實(shí)并沒有達(dá)到效果的人。今天在中國很多公司都是這樣的，這個要通過盤點(diǎn)把他找出來干掉，這也是很多老板們都想要干的活，所以這個部分大家要去思考，為什么要盤點(diǎn)。我們盤點(diǎn)到底盤點(diǎn)什么？我總結(jié)下來是 5 個維度，年度盤點(diǎn)最重要干的 5 個事情： 1 評估專業(yè)能力我們先從最難的開始，評估人的專業(yè)能力，

3、這個工作量最大。一個人的專業(yè)貢獻(xiàn)怎么來做，有很多公司采用述職的方法。其實(shí)述職比較難，因?yàn)槭雎毜奶魬?zhàn)員工只講自己干的比較好的東西，做的 low 的東西他就不提交了，也就是說一個人很難去特別全面地把他崗位里面所有東西都給你陳述出來，他只講了一部分，人都是這種狀態(tài)，報(bào)喜不報(bào)憂。就像我們各位看的年終總結(jié)，大部分都是這么寫的，但是作為人力資源來說，我們要非常清楚家底，這個特別重要。評估專業(yè)能力我們怎么操作呢？第一個動作是，先把公司的職位序列單獨(dú)加出來，公司的職位序列表要把它列清楚，這是第一個要做的動作。它主要的動作就是把公司的職位序列做完，把職務(wù)通道理清楚，然后把崗位的等級標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)出來。這里面最重要的就

4、是開發(fā)各個崗位等級的任職資格的標(biāo)準(zhǔn)，這個教材里面有很多，市場上有專門這樣的書，其實(shí)這個部分做到了不容易，我們現(xiàn)在有時候在輔導(dǎo)一些公司，教他們做任職資格的標(biāo)準(zhǔn)，這一塊其實(shí)也挺簡單的。為什么說簡單呢？在業(yè)務(wù)經(jīng)理的心中，對崗位等級他們是有一定的認(rèn)知的，不管是誰，只要是工作過5 年或者工作10年以上的經(jīng)理們，他們都知道崗位等級，也知道這個重要，也知道該怎么搞，這都沒問題。但是問題的難點(diǎn)在于如何快速地評價出來， 快速地把它加進(jìn)去， 這是要做的核心的動作。后面我講一下怎么操作這個事情。按照我目前的狀態(tài)，一般情況下一個公司假設(shè)有 30 個崗位，我們可以花15 到 20 天的時間，把它的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)完畢，這個速度

5、在國內(nèi)目前應(yīng)該是最快的，這里面有很多方法來操作。有了標(biāo)準(zhǔn)之后，下一個動作就是打分，對這些人的專業(yè)等級進(jìn)行評價，一項(xiàng)一項(xiàng)地進(jìn)行打分， 打完分之后， 然后根據(jù)得分情況看這個人的等級，然后看他的效果做得是不是很好。這是專業(yè)能力評價的基本的框架邏輯。具體怎么干呢？先梳理職務(wù)序列表，就是先把公司的崗位到底多少個搞清楚，先分大類再分小類，然后把每一類崗位的名稱全部統(tǒng)一，把這一個公司里面所有的各類崗位全部都加進(jìn)去。這里面的核心的目的是什么？就是把一個公司所有的崗位的序列表都搞清楚。做這個相當(dāng)于盤了一下現(xiàn)有的公司的崗位名稱。 我特別提示各位， 很多公司此部分基礎(chǔ)做得特別弱，到底有多少個崗位，這個崗位和崗位之間

6、是不是有重合，是不是非得叫這個， 不叫那個， 往往很多公司都做得比較low ，比較粗。但是如果你要是經(jīng)過這樣梳理完之后就特別容易。有一家公司有 1000 多人，多少個崗位一直沒理清楚，后來調(diào)動了全部的人力資源，總共有20 多個人力資源，一起梳理這個職位序列表，花了一天時間把它理出來了，發(fā)現(xiàn)很多叫法各不相同， A 事業(yè)部叫這個， B 事業(yè)部叫那個，后來我們的建議是把它統(tǒng)一成一個叫法，這個做出來之后，下一個就是構(gòu)建專業(yè)序列表，我們在評定等級的時候要用的是專業(yè)序列，為什么不做崗位價值評估，而采用任職資格的原因是因?yàn)閸徫粌r值評估是把大家混在一起的，用一個相對不是特別科學(xué)的東西，當(dāng)然也可以號稱科學(xué)的東西

7、，做一個盤點(diǎn)，然后定一個分?jǐn)?shù)，做一個排序。真正有價值的是崗位不同序列的等級。比如說我們可以看到軟件工程師有初級、中級、高級， 還有資深、 專家。 UI 設(shè)計(jì)工程師， 采購、 實(shí)施、 商務(wù)，它分別有不同的序列，你在做的時候，需要把公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展通道理出來，這個做的價值比我們前面那個更有意義。在做崗位設(shè)計(jì)的時候，最核心的就是把崗位分專業(yè)，按照不同的序列來做，這樣做的效果特別好。所以今天為止我們大部分在設(shè)計(jì)的時候，都是采用這種策略來做的，這種策略出來之后，這個邏輯感就會比較強(qiáng)，有了這個之后，下一步我們要開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)左邊用的是等級劃分、資格條件，前面有三級，后面對應(yīng)的有三級。前面四級，后面對

8、應(yīng)的就是四級。每一級先要有一個級別的定義，到底什么樣的算是幾級的。第二個是確定學(xué)歷、 年限和績效的要求， 然后把這個加進(jìn)去， 這是一部分要做的，這是很大的一塊。這個部分核心的一條 是什么？就是達(dá)到什么樣資格的人有條件來申報(bào)這樣的等 級，這叫等級的確定，這是第一部分。右邊這部分叫行為標(biāo)準(zhǔn)，如果你做到這樣的等級，你后面對 應(yīng)的有哪些關(guān)鍵的動作和行為，我們在設(shè)計(jì)的時候是不一樣 的，比如說做招聘的人，初級招聘的人干什么工作呢？剛開 始招聘的人，通知打個電話，做個招聘的輔助工作，幫別人 做個測評，但是不懂為什么招聘。再高端一點(diǎn)的招聘，他的動作就不一樣了，他可以做具體的 部門的準(zhǔn)確的招聘的編寫，準(zhǔn)確的發(fā)生

9、崗位的要求，準(zhǔn)確的 把這個人弄回來，然后準(zhǔn)確地去面試，通過各種各樣的方式 來評價這個人，這是一個完整的招聘的二級人員做的動作。 到了三級做的動作呢？提升部門經(jīng)理的面試能力，這個動作 是要有的，其實(shí)在華為二級就要做到面試資格機(jī)制的建設(shè)， 這在不同的公司定義是不一樣的，我們在做的時候，就要把 不同等級的關(guān)鍵動作理由來，這個叫行為標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)，這是 所有做任職資格里面最難的，這里面的痛苦是什么？它的痛 苦就是因?yàn)槔锩嬗泻芏鄡?nèi)容。這個東西人力資源部做不了， 請咨詢公司幫你去做也做不了，必須得要自己去編寫，必須 是公司自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人去做，這時候才是可以的，這時 候就需要調(diào)動所有的經(jīng)理參與，一起來做才能

10、把它做得好。般怎么做呢？首先把序列表定由來，專業(yè)的等級表定由來，然后每個專業(yè)選2 到 3 個人開發(fā)這個標(biāo)準(zhǔn)，做成這個標(biāo)準(zhǔn)里面的一塊，然后再往下，下面基于這樣的標(biāo)準(zhǔn)，我們再去里面對這些人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，一般情況下組織兩天的培訓(xùn)，第一天告訴你什么是標(biāo)準(zhǔn)，為什么要這樣寫，然后怎么寫是合適的，第一天寫到晚上，第二天進(jìn)行評審，用思維導(dǎo)圖把這個寫出來， 然后再把它轉(zhuǎn)成word ， 靠自己公司的力量很難完成這個動作，基本上是不可能的，因?yàn)檫@里面特別痛苦，有大量的實(shí)際的動作，大量的東西在里面跟上。這個公司級確認(rèn)完之后，下面要進(jìn)行評價，有一個評價表，這是一個模塊的評價表，它主要的內(nèi)容就是，我們需要把這里面對應(yīng)

11、的關(guān)鍵動作、關(guān)鍵職能，其實(shí)就是前面寫的那個word版的具體的標(biāo)準(zhǔn)，把每一條都放進(jìn)來，設(shè)定不同的權(quán)重，然后組織公司的評審團(tuán)對這些人員進(jìn)行評估。評估的時候我們怎么來評價保證它是有效的呢？就是把這些崗位確定一個出來之后，按照 5 分制打分的邏輯來做， 0到 5 分，不按照權(quán)重來打， 0 到 5 分就比較好打， 5 分是什么樣， 4 分是什么樣， 3 分是什么樣，定一個規(guī)則，用實(shí)際得分除以 5 分乘以權(quán)重，就變成最后的得分。這個評價出來之后，整個對這個人就出來了，當(dāng)然評價的時候有一個評審小組，一般3 到 5 個人，有的公司用 5 個人評，有的公司用3 個人。我一般建議管理類的，高等的里面要用人多一點(diǎn)，

12、基礎(chǔ)的用三個人就可以了，對那些人進(jìn)行評估，它的核心一條就是你必須拿證據(jù)來評估，你光說到不行，你得做到，怎么證明你做到呢？你拿書面的證據(jù)文檔來做這個，這樣做出來才 OK ，這是關(guān)于評價部分一條一條來打分，根據(jù)分?jǐn)?shù)的結(jié)果來確定員工的等級， 70 分以上為 C， 80 到 89 是 B ， 90以上是A,級別里面分別有 A、B、C,這樣就等于把這個員工的等級做了一個劃分。最后出來的東西跟市場上的工資做對接，對應(yīng)著里面有不同類型的崗位，市場的薪酬數(shù)據(jù)是多少，每一等級定多少錢，然后把這個做一個對接。這樣就等于把人員專業(yè)能力的盤點(diǎn)和薪酬做了一個對接。當(dāng)然是不是要這么調(diào)薪，調(diào)薪最后的結(jié)果不僅僅是靠這一個專業(yè)

13、等級的評價，還要輸入他的績效， 還要輸入其它的一堆的東西， 綜合下來之后再給他調(diào)薪，這是第一部分，我們講的叫專業(yè)貢獻(xiàn)的評價、專業(yè)能力的評價?？偨Y(jié)下來特別簡單，第一，建職務(wù)序列表，第二，建專業(yè)等級表，第三，組織人員開發(fā)專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，第四，對人進(jìn)行評估，整個就按照這四個動作做下來就可以了。 2 評估績效做完了之后，下一個動作叫績效的評估，就是對員工的業(yè)績進(jìn)行打分、評價。我覺得有幾種一種是他原來有目標(biāo)的，對照目標(biāo)，完成結(jié)果如何進(jìn)行評價，第二個就是排序，公司員工現(xiàn)有的進(jìn)行排序。還有第三招就是個人的述職，有些后臺人員就是述職，業(yè)績評估完的結(jié)果，我們一般不建議你做得特別多，一般公司業(yè)績評估完之后， SABC

14、D ，優(yōu)秀、良好、及格、較差、極差，我覺得應(yīng)該要簡單，優(yōu)秀、良好合在一起就是優(yōu)秀，然后就是及格、不及格，我們不要做模糊地帶，有模糊地帶這個設(shè)計(jì)起來就不好，業(yè)績評價這個特別重要，一個人如果再牛，業(yè)績做得不咋的，你也是菜鳥一個。阿里巴巴的文化里面講到一個，阿里巴巴的價值觀或者核心使命當(dāng)中就是拿結(jié)果說話，員工不管怎么樣，最終是為了結(jié)果而奮斗的，公司最終是要看到實(shí)際的經(jīng)營的數(shù)據(jù)活著，如果公司沒有收入，沒有利潤，沒有現(xiàn)金流，這個公司就白干了，所以我們所有的組織中在做的時候，其實(shí)最核心的部分就是做業(yè)績，而這個是最直白、最直接的，我不管你是哪兒畢業(yè)的，必須得出業(yè)績，我們公司必須得要拿直接的業(yè)績結(jié)果來說話，沒

15、有結(jié)果一切白談。今天為止我覺得每家公司，每個HR 要直接面對的是什么？到底每個崗位的業(yè)績是什么，到底每個崗位直接出來的東西是什么，有些研發(fā)崗，有些其它的崗位用任職資格，用前面的等級評定就評出來了，但是對一線的銷售，對于在前線沖殺的這些人，就是簡單的業(yè)績，這個東西在公司里面鼓舞士氣的，我想告訴各位，最直接的就是做業(yè)績，就跟雙11PK一樣，阿里巴巴做了 1000 多億，我相信每一個淘寶、天貓的人都會為之自豪，每一個對應(yīng)著淘寶電商上的人當(dāng)創(chuàng)造新的歷史記錄的時候都是自豪的，這是最激發(fā)的。只有牛的結(jié)果才能讓每一個人興奮。 就像華為做到 800 億美元的銷售額，5000 多億收入的時候， 我相信不僅僅是華

16、為人， 很多中國人都覺得很興奮，因?yàn)檫@個讓你覺得特別 OK 。包括去其它公司也是一樣。這個怎么來做呢？首先公司要組織一級考核， 對所有的一級部門， 各級的經(jīng)理，各級總監(jiān)，有可能到二級部門，進(jìn)行述職評價，這個評價是必須要做的。他的直接評價就是把這些人的業(yè)績結(jié)果進(jìn)行評估，然后這個出來之后，下面開始對每一個各級的員工進(jìn)行評價，這個要不要做正態(tài)分布呢？要做的，但是我覺得這個做正態(tài)分布的核心前提是上下級掛鉤的機(jī)制，經(jīng)理級的考核結(jié)果要和員工的考核結(jié)果掛鉤。如果我是人力資源總監(jiān)，我的年度考核，假設(shè)我評了個A ，我下屬有一半的員工可以評A ，如果我評了個B ，下屬中可能有20%的人可以評Ao如果我評了個 C,

17、下屬中就沒有優(yōu) 秀，只有幾個。這樣你就要把這個規(guī)則搞清楚。所以一損俱損，一榮俱榮，每個人的考核結(jié)果直接代表了團(tuán)隊(duì)的結(jié)果，把這個機(jī)制要做起來，在 IBM 、亞馬遜，在很多公司都是這么做的，把上下級之間拉出來，然后員工最后就是三類， A 類員工，業(yè)績優(yōu)秀， B 類員工還湊合，有待觀察，C 類員工業(yè)績不及格，把 C 類堅(jiān)決挑出來， C 類員工在公司里面是堅(jiān)決要干掉的， 因?yàn)榇_實(shí)沒用， 干了半天沒出結(jié)果來，留他干什么呢？盤點(diǎn)中一定要把這撥人挑出來，把專業(yè)能力比較差的人，進(jìn)步不快的人，還有業(yè)績不行的人都拉出來，拉到外面曬，曬出來之后該要處理就處理了。3 評估態(tài)度再一個維度就是評估工作態(tài)度，我們在評估態(tài)度

18、的時候，其實(shí)怎么來評價一個人呢？我列了一下，有4 條：第一條是這個人的工時，很多公司有工時體系，看他的有效工時做了多少。第二個就是看人的考勤和加班，其實(shí)最重要的就是他是不是老缺勤，天天不在公司，老是遲到，或者是早退，這個跟人的態(tài)度有關(guān)系。還有一個看人的加班程度，這個人是不是玩命干。大家可能會說，你這樣講有問題，今天為止所有牛的公司都用的是加班的策略，我聽說華為里面每個員工要跟公司簽一個奮斗者協(xié)議，簽了這個之后你才有機(jī)會拿期權(quán)，這個奮斗者協(xié)議中就是你要放棄掉你的加班工資，為了給你期權(quán)。我覺得只有這樣的組織，這么玩命干，才能誕生出這么牛的公司。否則結(jié)果就是每天朝九晚五，這樣的公司肯定沒戲的，無論是

19、哪家公司都一樣。第三個要看客戶的反饋和投訴，這個要看你公司內(nèi)部的投訴，客戶的評價。有的人是屬于態(tài)度有問題，因?yàn)榍樯瘫容^低，溝通上不行，或者是對客戶不重視，有一堆的問題在里面。這樣的結(jié)果是什么？整個價值觀就有問題了。最后一個叫紀(jì)律遵從，是不是違反勞動紀(jì)律，是不是違反一些法規(guī)法紀(jì)的東西。這四個維度共同構(gòu)成了一個評價，叫態(tài)度的評價。態(tài)度好的人 OK ，態(tài)度不好的人堅(jiān)決干掉，態(tài)度不行的人，哪怕業(yè)績好了，也要把他處理掉，因?yàn)閼B(tài)度會影響到別人。張三不上班拿高工資，李四就會想，為什么他不上班拿高工資，我天天上班拿不了，于是就會有想法了。 4 評估價值觀價值觀的評價，這是最難做的，最近我們也在跟一些公司來理它

20、的價值觀有什么不一樣。比如說這是一家公司的價值觀，它的特點(diǎn)是什么呢？他們主張狼性、激情，他會把這個部分設(shè)計(jì)出來，這是一類組織的價值觀。每家公司一定要把他的價值觀的導(dǎo)向要導(dǎo)出來。價值觀對于公司來說特別重要，我覺得一家公司最終PK 的時候，其實(shí)不僅僅 PK 的是產(chǎn)品，也包括價值觀的評價，我覺得整個體系里面，如果一個公司想要做得 OK 的話，必須把價值觀進(jìn)行準(zhǔn)確的定義和評價。怎么操作呢？第一條，把價值觀理出來。理出來之后，相當(dāng)于你有了價值觀，這個東西出來之后，第二部分我們要往里面加的是價值觀如何來進(jìn)行評價。評價的時候，這里面是一個難點(diǎn)， 很多人在操作起來的時候， 不知道怎么去進(jìn)行評估。如果把它拆成一

21、個一個的，里面就有幾個問題：第一，你覺得你做了哪些行為是跟價值觀相符的，每年度做了哪些跟價值觀有關(guān)的工作。第二，你覺得哪些方面你是需要改進(jìn)的。 第三， 你是怎么理解的。 這幾條其實(shí)說出來之后，我覺得整個價值觀的感覺就有了。更核心的事情，不僅僅是價值觀的評價，我覺得更多的是價值觀的認(rèn)同。 如果員工對價值觀不夠認(rèn)同的話， 這個就很難，所以先要有第一步。第二步，你要去進(jìn)行評價，看看員工是不是 OK 。他有沒有價值觀，他的價值觀是不是跟公司主流一致的。強(qiáng)化價值觀，統(tǒng)一思想，這個效果對組織來說是特別重要的。我們評估完的結(jié)果基本上就是幾樣，一類是牛人，態(tài)度好，價值觀好，專業(yè)能力到位的人。牛人的特點(diǎn)是什么呢

22、？在公司里面他的業(yè)績貢獻(xiàn)大，同時遵從價值觀，這種人對我們來說是一個公司中要努力去尋找，并且去培養(yǎng)的。一個公司能不能做得好，就取決于這類人有多少。 5 人崗匹配員工拉出來之后，下面的問題就來了，最后一個評價就是要人格匹配的評價，就是一個人的人格特質(zhì)的評估，這個評價就是我們要知道某一個人他是屬于什么樣性格的人，通過這個人的描述，大概知道這個人適合哪類崗位，比如說一個人是助人型的人，他適合做什么，完美型的人適合做什么，不同的人是不一樣的。還有每一類崗位應(yīng)該找什么樣的人是比較合適的，這里面就有很多的研究，這樣就用比較簡單的九型人格來評估，現(xiàn)在我招人的時候會看這個，到底是什么性格的人，一測一目了然，然后

23、把他拉出來，這樣的感覺就有了。人員盤點(diǎn)出來之后，會生成一個盤點(diǎn)報(bào)告，這個報(bào)告是一個什么樣的東西呢？其實(shí)就是把每一個人的能力結(jié)果進(jìn)行評估，業(yè)績做得好不好，價值觀是否 OK ，個人的專業(yè)水平如何，個人的人格特質(zhì)是什么性格的，把它全部都在表里搞出來。搞出來之后，下面最終的對接人員就分類分級出來了。出來之后要干什么？挑出牛人來，漲工資，調(diào)薪、發(fā)獎金，牛人就是要這么干。牛人不夠了，發(fā)現(xiàn)根據(jù)明年目標(biāo)，牛人不夠怎么辦？找牛人，找批量團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐，開始做這個事情，這是第二個動作。 第三個動作， 挑出那些不咋的的人， 堅(jiān)決干掉，最重要的事情就是動手干掉人。我覺得到今天為止，大多數(shù)的中國公司裁掉 20% 的人是沒問題的?，F(xiàn)在大量的公司裁人，其實(shí)國外的公司大多數(shù)收購?fù)?，采取的第一個動作就是裁員，國外的公司一裁員公司股票就升值，中國公司一說裁員了，就覺得是業(yè)績不行了，戰(zhàn)略性的裁員和經(jīng)營性的裁