從華為基本法到企業(yè)架構

1、從華為基本法到企業(yè)架構華為企業(yè)架構案例評述作者：王葉忠，金蝶研究院企業(yè)架構，作為數字經濟時代企業(yè)變革的主要方法，已經為越來越多的企業(yè)家所熟知。2009 年，金蝶在開放群組(TheOpenGroup)授權下，成立了開放群組中國分會，將國際企業(yè)架構的成功實施案例引入中國，進行了大量的架構標準本土化工作,使企業(yè)架構及 TOGA 標準架構在中國得到了快速普及。但仍然有很多中國企業(yè)對企業(yè)架構是如何在企業(yè)發(fā)展和變革中發(fā)揮的作用知之甚少。本文以華為為例，從企業(yè)架構的角度，剖析在華為的管理和技術變革過程中，企業(yè)架構如何發(fā)揮比華為基本法更重要的作用。華為基本法：華為頂層設計的開始“華為的追求是在電子信息領域實現

2、顧客的夢想,并依靠點點滴滴、 鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)?！边@是華為在 1998 年對外高調發(fā)布的“華為基本法”的第一條。華為基本法是改革開放后，國內企業(yè)首次采用西方管理理論和方法擬定企業(yè)管理綱要，這樣一份管理文件的作用，相當于今天我們討論的企業(yè)“頂層設計”，即企業(yè)架構。所謂企業(yè)架構，是西方從上世紀八十年代提出、九十年代被美國聯邦管理部門及大型企業(yè)普遍采用的一套對企業(yè)的運營體系按照自頂向下方式進行結構化設計的頂層設計方法。美國聯邦政府及西方大型企業(yè)采用企業(yè)架構的主要目的是應對信息時代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，企業(yè)架構如同戰(zhàn)略規(guī)劃，可以幫助企業(yè)執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃及匚戰(zhàn)略規(guī)劃。無論企業(yè)是否宣

3、稱采用了企業(yè)架構方法， 企業(yè)架構的規(guī)律都在或多或少的影響著企業(yè)的發(fā)展。如果我們主動遵循企業(yè)架構的規(guī)律，就可能讓企業(yè)快速形成戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的核心能力。華為基本法是在華為高速發(fā)展的過程中對企業(yè)規(guī)則的自我總結，主要是為了解決公司高層與中層干部對企業(yè)的使命追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通的問題。任正非在給人大專家組的意見中指出，華為基本法就是要提出企業(yè)處理內外矛盾關系的基本法則、要確立明確的企業(yè)共同的語言系統(tǒng)，即核心價值觀，以及指導華為未來成長與發(fā)展的基本經營政策與管理規(guī)則。華為對基本法提出來的需求也是企業(yè)架構的理論和實踐發(fā)展的主要驅動力。當時任正非將這樣一套管理體系視為企業(yè)系統(tǒng)工程，并在 19

4、96 年基本法起草的同時建立了管理工程部(后整合為流程與工管理部)。華為基本法只是華為引入企業(yè)架構的最初實踐，華為基本法本身帶有很強的任正非個人色彩，I 是中國人民大學的幾位教授按照任正非的思想，采用當時西方的基本管理原則框架建立起來的一套華為管理大綱。這樣一套大綱，可以指導企業(yè)的決策和管理行為，但對企業(yè)如何適應外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)，還不能給出具體的指導意見。所以，華為基本法從誕生之日起，已經注定了其局限性，無法真正發(fā)揮企業(yè)管理大綱的作用。華為基本法從頂層設計角度提出了華為的 KnowrWhat,但是沒有解決Know-HoW 勺問題。 華為究竟如何才能成長為世界級企業(yè)， 顯然還需要更系統(tǒng)的

5、架構方法。IT 戰(zhàn)略與規(guī)劃：華為引入企業(yè)架構業(yè)內已經熟知，1998 年 8 月，華為與 IBM 啟動了一個合作項目“IT 策略與規(guī)劃”，以實現任正非推動與國際全面接軌的管理變革計劃。這離華為基本法的頒布只有不到半年的時間。華為基本法雖然給出了華為核心價值觀、 愿景及企業(yè)發(fā)展原則， 但是還沒有明確這樣一種企業(yè)愿景如何才能落地。2001 年 4 月，任正非在內部發(fā)表北國春天，對華為的流程和 IT 變革能力還遠不足以應對即將到來的冬天表示深切的擔憂。正如企業(yè)架構的提出者 Zachmanf 旨出的， 企業(yè)架構是信息時代最有效的企業(yè)變革方法。舊 M 在華為的 IT 策略與規(guī)劃項目歷時五年歷經三個階段。從

6、方法論上，舊 M 是基于自身的 ITS&P（IT 戰(zhàn)略規(guī)劃）方法論，該方法論的輸出包括三個方面：IT 戰(zhàn)略與價值、架構設計、實施治理。當企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務模式已經明確以后，如何使用最快的速度、最低的成本、最小的風險快速構建業(yè)務發(fā)展所需要的核心能力，讓企業(yè)少走彎路，這就是企業(yè)架構發(fā)揮作用的地方。舊 M 提出的建議之所以能被華為接受，不僅僅是因為任正非本人對舊 M 品牌的認同，更重要的是舊 M 在規(guī)劃中采用的自頂向下的規(guī)劃方法，如從華為所面臨的內外環(huán)境和競爭壓力中，分析出華為的價值空、價值驅動因素、業(yè)務愿景，并進而分析業(yè)務和 IT 能力需求，將 IT 結構與業(yè)務架構對應起來，讓華為的決策人員一

7、下子就明白了企業(yè)發(fā)展的要害。舊 M 規(guī)劃同時給出了構建未來價值網絡需要的核心系統(tǒng)和積木塊、積木塊構建的路線圖，這樣的架構和路線圖設計讓決策人員很容易明白集成供應鏈、集成產品研發(fā)等核心業(yè)務能力究竟是如何落地的。這就是企業(yè)架構比華為基本法等上層建筑更有價值的地方。IBM 不僅僅幫助華為設計了華為的業(yè)務價值網絡、IT 運作模式、IT 架構及 IT 實施路線，更把企業(yè)架構的基本理念和方法帶到了華為。華為等國內企業(yè)很快發(fā)現，IBM 的 IT戰(zhàn)略規(guī)劃原來也是是基于一套成熟的企業(yè)架構管理框架、行業(yè)參考模型及最佳實踐庫。如開放群組的企業(yè)架構框架 TOGAFTheOpenGroupArchitectureFra

8、mework）,就是國際上主要 IT 服務廠商遵循的一套通用的企業(yè)架構框架，它從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)劃著手，通過一整套架構開發(fā)方法及指引和技術、標準的架構內容框架和參考模型庫，幫助企業(yè)實現包括戰(zhàn)略架構、領域架構、能力架構在內的企業(yè)管理架構， 并提供了企業(yè)架構的能力框架確保企業(yè)架構相關治理要求能夠有效落地。企業(yè)可以通過引入這些管理框架，提升自身的管理和 IT 變革能力，為此，華為對流程及信息管理部之下， 成了企業(yè)架構與變革管理部， 正式將企業(yè)架構引入華為。2012 年， 華為正式加入開放群組架構論壇， 開始引入國際通行的企業(yè)架構框架 TOGA并參與該標準的完善。跨越變革：華為企業(yè)架構的三大迭代回顧華

9、為近十五年來的發(fā)展， 不難看到華為管理變革的三個最主要的階段： 以華為基本法為代表的規(guī)范化管理變革階段、以 EMIT 咨詢?yōu)榇淼膰H化管理變革階段、以華為進行開放探索為特征的華為世界級企業(yè)管理變革階段。華為每一次的管理變革，實際上都是企業(yè)架構的一次大迭代。這種迭代有華為自身的特色，即每一次的迭代，都伴隨著華為企業(yè)發(fā)展規(guī)模的升級、企業(yè)管理思想的變化、每一次的迭代都使華為的業(yè)務能力有了數量級的提升。（一）華為企業(yè)架構的第一次大迭代時間：1996 年到 1998 年企業(yè)發(fā)展：從創(chuàng)業(yè)階段到規(guī)范化發(fā)展階段；管理問題：明確企業(yè)的核心價值觀及管理原則思想綱領：任正非 1998 年的文章：華為的紅旗到底能打

10、多久，強調需要研究推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩(wěn)定運行，而又不斷自我優(yōu)化。架構項目：與中國人民大學合作，完成華為基本法；架構內容：明確了企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、核心價值觀、價值管理原則；主要成就：初步回答了華為要成為什么樣的企業(yè)，華為要向哪里去，統(tǒng)一了華為高層與執(zhí)行層的認識，加快了企業(yè)轉型，華為迅速從創(chuàng)業(yè)型公司成長為行業(yè)領導廠商。（二）華為企業(yè)架構的第二次大迭代時間：1998 年到 2008 年前后；企業(yè)發(fā)展：從規(guī)范化階段到國際化發(fā)展階段；管理問題：如何適應國際化的競爭，縮小與全球領導廠商的差距；思想綱領：任正非 2001 年的文章：北國之春，強調華為在經歷高速增長之后，企業(yè)的架

11、構和管理、員工的能力是否能經得住嚴冬的考驗。提醒華為人關注管理變革、IT 變革對企業(yè)和個人帶來的影響。架構項目：與舊 M 合作，完成 IT 戰(zhàn)略與規(guī)劃；架構內容：明確了華為的業(yè)務愿景、IT 愿景、IT 運營模式、架構原則、應用架構、基礎設施架構、實施路線，完成了華為集成產品研發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、集成財務服務（IFC）等全球化核心運作體系的構建；主要價值：在舊 M 的支持下，引入了國際化企業(yè)普遍采用的 IT 戰(zhàn)略、架構及運作管理體系，使華為快速從規(guī)范化階段進入到國際化階段，成為全球的主要領導廠商；（三）華為企業(yè)架構的第三次大迭代 時間：2008 年到現在 企業(yè)發(fā)展：從國際化到世界

12、級領導廠商 管理問題：開放合作，形成全球化優(yōu)勢 思想綱領：任正非 2009 年的文章：深淘灘，低作堰，強調要采用西方的方法，自主總結，使華為的成功經驗規(guī)范化、基線化，進一步推廣。 架構項目：通過自主探索的方式，推動云計算等戰(zhàn)略和開放合作平臺 架構內容：支持云計算戰(zhàn)略的業(yè)務、數據、應用、技術設施等廣泛的業(yè)務及 IT變革華為在企業(yè)架構領域的探索，在一定程度上已經成為國內眾多企業(yè)架構化發(fā)展的“樣板”。盡管在方法論上，華為在企業(yè)架構上的積累可能無法與舊 M 等IT 服務企業(yè)相比，但在實踐領域，華為積累的經驗已經形成獨特的華為特色，這樣一條世界級企業(yè)架構之路， 有任正非的管理思想和個人領導力形成的強大推

13、動力， 有 IBM 這樣的行業(yè)領袖咨詢所帶來的卓越設計，有華為善于拿來、善于學習的企業(yè)精神影響。當業(yè)內學習華為的時候，應當不僅僅看到華為基本法、不僅僅看到集成供應鏈（ISC）、集成產品研發(fā)（IPD）、集成財務服務（IFS）,沒有企業(yè)架構，就沒有華為近十年取得的巨大成功！企業(yè)架構是企業(yè)創(chuàng)新的頂層設計方法論， 能幫助企業(yè)通過高屋建領的藍圖設計和自頂而下的實施戰(zhàn)略，進行 IT 創(chuàng)新。目前，主要的標準擬定機構是國際標準組織TheOpenGroup。該組織的五家董事會成員包括凱捷、HP 舊 M、金蝶、Oracle,這五家董事會成員不僅參與標準的推動， 也是標準的最佳實踐者。 目前企業(yè)架構在中國的主要推動機構是 TheOpenGroup 授權的 TheOpenGroup 中國分會，該組織于2009 年 TheOpenGroup 授權金蝶設立，每年通過年會、培訓、咨詢及架構師協(xié)會活動等在國內推行企業(yè)架構。關于 TheOpenGroup（開放群組）TheOpenGroup 是國際著名標準化組織，擁有超過 20 年的標準制定與推廣歷史，致力于消除信息孤島，提升全球市場業(yè)務效率。其最著名的貢獻之一是 TOGA 企業(yè)架構框架，同時還主持有國際三大著名論壇：