豐田企業(yè)文化建設

1、豐田企業(yè)文化建設【篇一：淺談田的企業(yè)文化】寧波大學答題紙( 20 20 學年第學期)課號：課程名稱：改卷教師：學號：姓名：得 分：淺談豐田的企業(yè)文化【摘 要】 企業(yè)文化作為一個企業(yè)的核心靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，指引著企業(yè)向更進步的方向發(fā)展。本論文通過對日本著名企業(yè)豐田公司企業(yè)文化：企業(yè)核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)綱領、經營宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探討其對中國企業(yè)發(fā)展運作的借鑒作用。【關鍵詞】豐田；企業(yè)文化；企業(yè)核心價值觀；企業(yè)精神、企業(yè)綱領、經營宗旨、人才理念一、引言豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，2008 年年產量已超越美國通用汽車公司，成為全球汽車年產量

2、第一的公司。那時，距離它成立才只有短短的75 年時間。究竟是什么原因導致了豐田汽車公司的發(fā)素發(fā)展？本論文主要從其內部的企業(yè)文化和企業(yè)精神、企業(yè)綱領、經營宗旨、人才理念，尤其是其企業(yè)文化的核心價值觀來簡要分析，豐田是如何才擁有如今這般企業(yè)規(guī)模和巨大成就的。由此，本論文希望通過探討豐田公司的企業(yè)文化，揭示其成功對中國企業(yè)的借鑒作用。二、豐田公司的簡介豐田汽車公司，簡稱豐田(toyota )，是全球十大汽車公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933 年，創(chuàng)始人是豐田喜一郎。豐田于 2008 年初超過當時世界最大的汽車公司，美國通用汽車公司，成為世界上最大的汽車生產廠商?？梢娯S田汽車公司的強大實力，

3、沒錯，這一切都是在短短70 多年時間里創(chuàng)造出來的。那么豐田汽車公司能在如此短時間內取得巨大成就的原因有哪些呢？世人給它下過很多結論，有人歸結為，這是豐田公司的豐田制造系統(tǒng)(toyotaproduct system )，還有人認為豐田企業(yè)文化(toyota way )起到了很大作用。但我認為，豐田之所以能取得如此大成就，關鍵是它有深厚的企業(yè)文化底蘊作精神指導，再輔之以實踐經驗所得的各種生產方式，以完成企業(yè)文化所求，力求精益求精，不斷推陳出新，提高產品質量，杜絕各種浪費等是其成功的根本原因。三、豐田企業(yè)文化從豐田紡織機公司的豐田佐吉以來，經過豐田喜一郎、石田退三、豐田英二、奧田1 、豐田的企業(yè)愿景

4、碩等人的繼承和發(fā)展，豐田公司已形成了深厚的文化內涵，其主要包含以下幾個方面：豐田以生產物品和技術個性為基礎，熱情地建設富裕的社會。其企業(yè)愿景可以從以下四個方面具體理解：以對地球友善的技術，拉動地球的再生；生產安全、安心、舒適的汽車，建造汽車社會；在世界各地進一步展示汽車的魅力，擴大豐田迷的隊伍；作為世界的企業(yè)，爭取受到世界所有的人和地區(qū)的愛戴。2 、豐田的核心價值觀豐田的企業(yè)文化博大精深，涉及面廣泛，但猶以其核心價值觀為最，是每一代豐田掌門人都極力推崇并且傳播的，主要包含三個方面：（ 1 ） 杜絕浪費“豐田生產方式”視所有業(yè)務過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費。為了發(fā)現(xiàn)并杜絕浪費，豐田公司

5、信封“毛巾干了還要擠”的徹底合理化精神。豐田公司自發(fā)展以來不斷開展“合理化 ”運動，杜絕各個環(huán)節(jié)各個方面的浪費，節(jié)約成本，提高效率。例如為了杜絕浪費，豐田公司內部使用的信封都是舊信封，它們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的地址和姓名，重復使用，僅這一項每年就為豐田公司節(jié)約了近10 萬日元。豐田的企業(yè)文化精神就是通過一件件小事來呈現(xiàn)的。以致豐田的每一位員工，都把豐田當做是自己的家，一個個嘔心瀝血地生產工作，珍惜公司的一分一毫的財產，千方百計地為公司節(jié)約時間和金錢。由于豐田公司的平均獎金又都是和公司當前的經濟效益掛鉤的，員工節(jié)約公司成本，杜絕浪費，就是從一個方面來增加公司的生產效益，形成

6、一個良性循環(huán)。（ 2）保證質量產品質量是一個企業(yè)生存的命脈。早在豐田佐吉時代，豐田就樹立了 “ 一有問題，自動停止”的理念，后來逐漸發(fā)展成了“要防止問題發(fā)生，要迅速解決問題”的高品質觀。在1957 年 5 月，豐田在以低價促銷的方式拋售旗下“光環(huán)”汽車的時候，由于汽車本身暴露出了質量上的問題，而導致“光環(huán)”汽車的徒有其名，并且在市場上，又被日產 “青鳥 ”汽車打得體無完膚。豐田承認之前在技術上把關有些不夠嚴格，為了挽回失敗，豐田決定在技術上苦下功夫。經過5 年的改裝調試，到1962 年，豐田為了讓消費者看到他們對于“光環(huán) ”汽車的改裝以及技術的革新，分別對其進行了“海濱之虎”、 “空中飛車”、

7、“猛撞油桶”、 “懸崖滾落”等一系列特技影片里才會出現(xiàn)的汽車破壞性試驗。最終，經過長達一年的“質量拷打”行動，終于使“光環(huán) ”的銷售有了起色。1964 年 9 月，新 “光環(huán) ”開始銷售。到1965 年 4 月，只用了七八個月的時間，新“光環(huán) ”就壓倒了“青鳥 ”，在日本小型汽車市場上遙遙領先而位居首位。豐田在這個拋售“光環(huán) ”而暫時忘記了保證質量這一傳統(tǒng)的事件里，及時地拾起了其質量為先的核心價值觀，從此以后，豐田再也不敢輕易放松質量問題，“高質量 ”的理念，在豐田的企業(yè)理念中更加深入人心。（ 3）技術革新在豐田的總部，隨處可見掛在馬路上空的熒光大標語：“好產品，好主意。 ”這個口號，代表著豐

8、田開發(fā)技術追求完美的傳統(tǒng)。這個傳統(tǒng)現(xiàn)在已經制度化為“動腦筋創(chuàng)新”建議制度。即每個員工都可以積極地向上級提建議，并且有相應的評分細則和獎勵。豐田的建議制度是世界有名的。在1976 年，全年員工建議總數為463423 件，當時職工總數為44000 人，也就是說，平均每人提出的建議就有10 條之多。除去節(jié)假日，算起來每天就有2000 條建議。其中，一共被采納的建議為386275 件，采納率高達83%。被采納的建議，一項給500 日元到 100000 日元不等的獎金。一年光是獎勵建議，豐田就要支出 4 億多日元。所有的建議主要都是通過技術上的革新，以達到節(jié)省一切支出成本為主要目的。其中，工廠車身部的鈴

9、木勝康提出了改進座位下面的彈簧以是車座不發(fā)出聲音的建議，結果這個建議直接導致每個月節(jié)約豐田 240 萬日元。其他的建議不勝枚舉。這個制度極大地調動了員工的科學發(fā)明精神。員工在這個制度中，找到了創(chuàng)新的樂趣。當自己的建議被采納，員工就會感到無比的滿足。因此，在整個集體中也洋溢著創(chuàng)新和動腦筋的欲望和沖動。這就是豐田企業(yè)文化中技術的革新這一核心價值觀所帶來的效果。3 、豐田綱領管理哲學：事業(yè)在于人；上下同心協(xié)力，忠實于公司事業(yè)，以產業(yè)成果報效國家；潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時刻站在時代潮流的最前端；切戒奢侈浮華，力求樸實穩(wěn)??；發(fā)揚友愛精神，以公司為家，相親相愛；尊崇神佛，心存感激，為報恩而生活。4 、

10、經營宗旨創(chuàng)造財富，貢獻于社會； 以最低的成本生產質量最高的汽車；對顧客負責，顧客是上帝；下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質量，一切為用戶服務；杜絕不必要的多余；重視員工的思想工作；當你發(fā)現(xiàn)問題時，應當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。5 、豐田精神6 1 ） “鄉(xiāng)巴佬 ”精神豐田有著純粹、勤奮、執(zhí)著、認真、不怕苦、不怕累、肯學習的“鄉(xiāng)巴佬 ”精神。一代又一代的豐田人都有一個共同的特點：他們積極向上，不惜體力，不辭辛苦，做事認真而又勤奮好學?！班l(xiāng)巴佬 ”精神是值得自豪的豐田精神的結晶。7 2）頑強不屈的斗志翻開豐田汽車公司的歷史來看，就可知道，這是一部坎坷心酸的創(chuàng)業(yè)歷史，其中

11、也包含過豐田喜一郎等主要領導人在第一次勞資協(xié)議談判中下課等，正是這樣一部辛酸史，才造就了如今的一大汽車王國，正是在這部辛酸史中培養(yǎng)出來的頑強不屈的斗志，使得豐田在遇到任何艱難險阻的時候，都不會隨意放棄前行的腳步，始終在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的道路上努力奔波。8 3）自力更生臨危受命的總經理有“豐田大總管”之稱的石田退三曾今說過：“作為一位實業(yè)家，我的信念是：自己的城堡要靠自己來守衛(wèi)?！彼€說過：“工作是為了自己。勝負是自己的事。如果摻入了別人的同情，那便不是真正的勝負?！边@就是豐田的信念，豐田的精神。9 4）團結一致在這里，豐田的精神里面體現(xiàn)了“人 ”的重要性。豐田精神認為，事業(yè)不是一個人所能辦成

12、的事；“人和 ”比什么都重要；事業(yè)成敗取決于人；任何事要取得重要的發(fā)展，首先必須抓“培養(yǎng)人 ”這個根本；努力培養(yǎng)能夠理解豐田思維方式并將其付諸實踐的經營人才，在豐田本社的管理體系中大膽啟用這些人才。強調了所有豐田人必須緊密團結，合作創(chuàng)新。10 、豐田人才理念人才培養(yǎng)是公司使命，價值觀教育是核心。一個企業(yè)文化的形成，在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結合。只有這樣才能使抽象的企業(yè)文化得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業(yè)內外廣泛的企業(yè)文化，從而真正樹立其企業(yè)的外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。企業(yè)管理界普遍認為，豐田成功經驗就是：集聚人才，善用人才，重視職工素質的培

13、養(yǎng)，樹立良好的公司形象。因此，對于豐田來說，人才管理的目的是早就接受豐田價值觀的“豐田人 ”，為此，豐田的人才管理始終都貫徹這個理念。四、結語豐田企業(yè)文化是一場意識革命，有不同階段的認識：全面的精益化生產；全面徹底的問題意識和改善、標準化。70 年，說長不長，說短也不短。70 年的時間能把一家企業(yè)從無到有，并形成1800 多億美元的市值，確實是一個壯舉。我認為，真正使得一個企業(yè)能長久不衰，并且還能持續(xù)高速發(fā)展的內在的東西，離不開深厚的優(yōu)秀的企業(yè)文化，離不開智慧的持久的企業(yè)精神，離不開造人。豐田在一步一步成長中，找到了適合自身發(fā)展的道路，陪養(yǎng)而成的獨特而深厚的企業(yè)文化，擁有了屬于自己的經營方式、

14、管理手段，開發(fā)了屬于自己的領先科技，而這些正是值得中國企業(yè)研究借鑒，從中尋找適合自身發(fā)展的道路。在如今，因為人口眾多，勞動力資源豐富，而被稱為“世界工廠”，到處充斥著“中國制造”時代，我們迫切地想要聽到“中國創(chuàng)造”的聲音，而豐田的輝煌的成功經驗，無疑值得中國企業(yè)探討及總結。參考文獻：1 谷重慶 . 豐田 : 精益求精m. 北京 :中國人民大學出版社, 2004.2 石田退三. 豐田智慧m. 張鷗;王曉萃;呂文輝, 譯 . 北京:電子工業(yè)出版社 , 2005.3 金光 . 日本企業(yè)文化的剖析及借鑒意義j. 汽車科技,2011,(2).4 吳樹廷 . 豐田企業(yè)文化及其對企業(yè)文化建設的啟示j. 石油

15、教育 ,2008,(6).5 吾喜雜志：現(xiàn)代日本經濟【篇二：詳解豐田企業(yè)文化】管理哲學：事業(yè)在于人；上下同心協(xié)力，忠實于公司事業(yè)，以產業(yè)成果報效國家；潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時刻站在時代湖流的最前端；切戒奢侈浮華，力求樸實穩(wěn)?。话l(fā)揚友愛精神，以公司為家，相親相愛；尊祟神佛，心存感激，為報恩而生活。該綱領體現(xiàn)了豐田公司的目標、信念、追求、哲學和價值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領的指導下從事企業(yè)活動的。這樣的企業(yè)精神已經牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，

16、不斷提高勞動生產卒，創(chuàng)造出了驚人的成績。經營宗旨“通過生產汽車而為建立福有的社會做貢獻”，向日本國內以及包括中國在內的世界上很多國家和地區(qū)的用戶提供了使他們滿意的優(yōu)質產品 豐田汽車。創(chuàng)造財富，貢獻于社會以最低的成本生產質量最高的汽車對顧客負責，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質量，一切為用戶服務。杜絕不必要的多余。重視員工的思想工作當你發(fā)現(xiàn)問題時，應當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。經營理念對客戶-客戶至上、服務至上；對員工-以人為本；對生產-以精簡為手段，追求低成本；對產品-以零缺陷為最終目標，追求高質量。植根于當地的社會活動，為當地的經濟、社會發(fā)展做貢獻。

17、以開展業(yè)務關系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。企業(yè)原則讓汽車與自然環(huán)境“協(xié)調發(fā)展”，讓公司與國際社會“協(xié)調發(fā)展”讓個人與社會共同進步。生產文化 豐田生產方式編輯本段豐田生產方式(tps) 是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進行生產管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(jit， just-in_time) 和自動化為支住，以改善活動為基礎。1 、變 終點 ”為 “起點 ”的準時制生產“準時制 ”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。準時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數量供給各工序。傳統(tǒng)的生產方式一般都是前道工序完成后把產品送到后道工序去，結果是前

18、道工序不知道后道工序何時需要多少零部件，很容易造成產品過量生產，使后道工序成為中間倉庫的結果。為了達到“準時 ”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領取所需數量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達生產計劃，指出所需的車種、需要的數量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道工序領取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進行，直到原材料供應部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準時的要求，并且能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡 ” 則充當了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產的工具。2、帶“人 ”旁的自動化按照大野的觀點，所謂包括人的因

19、素的“自動 ”，就是不用人就可以對機器進行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的 “自動 ”僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機器前反倒要設一個監(jiān)視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機器自動進行加工，而更重要的是，當發(fā)生異常情況時，機器能夠感覺到并能自動停車。為此，無論是新老機器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運轉系統(tǒng)、質量保險裝置。安全裝置等，努力使機器具有人的智能。這種想法，也擴大到裝配線工人的操作上。不論是人、機器或生產線，如果發(fā)生異常能立即停止運轉的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為“自動化

20、”。操作人員自動化的“自 ”，是自身的“自 ”，自己感到“這不行 ” 、 “不合格 ”時，就可以馬上使生產線停車。他們認為，由于生產線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產線。更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設備的關系的思想：正好完成需要的生產量；手式操作和機械操作分離，不承認監(jiān)測作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機器閑置也無妨。3、一 “卡 ”了然的看板生產有人把豐田生產方式簡單地歸結為“卡片制 ”（日語為“看板 ”），認為只要運用“看板 ”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經營上取得的成，豐田生產方式本身的貢獻占90，而“卡片制的作

21、用不過只占10。豐田生產方式是一套系統(tǒng)完整的生產管理方法，而 “卡片制 ”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片 ”就失去意義。這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產什么，何時生產、生產多少、用什么方法生產，如何搬運”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計劃部門把上述情況制成生產計劃表、運輸計劃表、生產傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到“恰好準時”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡 ”，車間里、生產線上誰都可以看到，制造產品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為“目視管理 ” 的工具。“流程卡 ”是同實物一起流動的，所以一

22、見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標準作業(yè)”的情況。從而達到不生產多余產品、明確生產的優(yōu)先順序的目的；所以，這種 “ 流程卡 ”被稱為是豐田生產線的神經。對“流程卡 ”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細的規(guī)定。4 、精細生產方式造就今天豐田精細生產方式的最初源起，據說要上溯到二戰(zhàn)后當時豐田自動織布工業(yè)社長豐田喜一郎對部下大野耐一關于“三年趕上美國 ” 的要求。據說，當時日本的生產效率只有美國的1 8，而核心的原因被認為是日本人在生產過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細生產體制的出發(fā)點，其基本的思想就是徹底消除無用功。這種思想外化成為兩大支柱體系：“即

23、時到位系統(tǒng)” 、 “智能自動化”。所謂 “即時到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達到流水線上的結構，就是必要的時候提供必要數量的必要物品的供給系統(tǒng)?！爸悄茏詣踊眲t是讓生產機械具有人的某些智慧。我們知道有時候自動化機械因為出現(xiàn)一些異?；蚬收暇蜁a出品質不良的產品，并且在很短時間內，這些不良品質商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智能的自動機械也就是帶有自動停止裝置的機械。而在人工生產線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產線。這個為了超過美國人的生產而誕生的生產系統(tǒng)在近40 年后又被引進到美國，并且創(chuàng)造了讓人

24、驚訝的結果。豐田生產系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（NUMMI）在 1984年引進，而豐田的生產系統(tǒng)使這個本來是利用繼承原有工廠設備和人員的基礎上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2 倍以上。根據當時項目的一位負責人回憶，導入這套生產方式的時候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問題，就馬上停下生產線，但是在美國的生產觀念里，如果生產線一停，責任人就要受到處罰，很害怕生產線停下來。但豐田的認識是如果不把生產線停下來的話，就會出現(xiàn)成堆的劣質品。豐田花了2 年的時間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。“管理異?，F(xiàn)象”是這種生產方式進一步的注釋。

25、豐田總是做好準備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個過程循環(huán)往復可以促使生產線的性能不斷提高。豐田企業(yè)文化與人力資源管理編輯本段豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數達45000 人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國財富雜志1999 年全球500 強排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元

26、，總資產達一千二百多億美元。它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內部形象。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經濟飛速發(fā)展和躍進的基礎。豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經濟飛速發(fā)展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的

27、教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。 ”豐田教育的基本思想是以“調動干勁”為核心。非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關于人的思想意

28、識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養(yǎng)相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才 ”的基礎而納入到職工日常生活之中。非正式的各種活動有以下幾方面：公司內的團體活動。個人接觸（pt）運動。其中的 公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體

29、聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時向不同職務的會員相互交流的場所。另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領導者一直在思考

30、的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業(yè)長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970 年以后，20 歲以下的職工占到50% 。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。從表面上看，豐田的生產體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3x5 英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復雜，但是執(zhí)行和協(xié)調會使人流血、流汗

31、、流淚。 “豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業(yè)文化的源泉?！?豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。人力資源管理活動與企業(yè)文化相結合是企業(yè)文化形成的關鍵企業(yè)文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好 ”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結合，把企業(yè)文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關鍵。具體

32、的人力資源管理與企業(yè)文化結合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓即包括企業(yè)職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈

33、活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽 等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛 移默化地影響員工的行為。再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在 評價員工時，以業(yè)績指標為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但 對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體 量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，并未起到深 化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內，要將企業(yè)價值觀念的內容注 入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過 各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè) 價值觀的目的。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結

34、合，只有達到上 下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人 力資源管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有 的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人 力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中 的特有競爭優(yōu)勢。【篇三：豐田企業(yè)文化的剖析及借鑒意義】定義： tps 是豐田人基于顧客至上理念而構筑的豐田生產的最根本理念 目標：通過徹底消除浪費以實現(xiàn)“高品質、交貨期短、成本低”tps 的兩大支柱1自勘化注解：在所需時間內按照所需的數量注解：質量體現(xiàn)于全部工序 二人字旁的自勘化生產所需產品=準時化生產方式（just in time ） 準時

35、生產筆者對自勘化的認識：賦予機器人的智慧（帶發(fā)現(xiàn)異常自動停止裝置的機器）3 和賦予人機器的標準化能力（工作流程設計、作業(yè)人員的工作條件和jit 的恰當、易懂的指令等，使工作簡單化，加上標準作業(yè)書、培訓、激勵等一系列活動，使作業(yè)過程全面徹底標準化），最終以企業(yè)文化為基礎構筑了自勘化的企業(yè)體質。1.2 豐田之道（或稱：豐田魂）當時為了培育美國現(xiàn)地管理者的需要，從1991 年起用了10 年時間于 2001 年 4 月豐田社長張富士夫簽批豐田之道（the toyota way2001 ），其凝結了豐田成立67 年以來的結晶，內容見表2。表 2 豐田之道的兩大支柱智慧與改善挑戰(zhàn) 追求夢想的實現(xiàn)，樹立理想

36、，鼓足勇氣和創(chuàng)造力去挑戰(zhàn)改善 與時俱進，追求革新，堅持不懈地改善現(xiàn)地現(xiàn)物通過現(xiàn)地現(xiàn)物，看清事物本質，迅速達成共識，早作決斷，并全力付諸實踐以人為本尊重尊重他人，誠懇地相互理團隊合作培養(yǎng)人才，集合眾人解，各盡其責的力量豐田之道的表述高度概括，了解豐田發(fā)展史的資深人士有著深刻的理解和透徹的認識，但站在新人的立場缺乏指導性。1.3 豐田工作方法2005 年 1 月張富士夫簽批豐田工作方法（toyota businesspractices ，簡稱 tbp ）。 tbp 是實踐豐田之道的具體工作方法，是豐田全球共通的解決問題的方法，是全球各事業(yè)體、銷售、管理、生產、研發(fā)各部門，下至一般管理人員上至總經理

37、共通的語言。tbp 要付諸實踐，在實際工作中不斷去理解和體驗。1.3.1 豐田的問題及問題意識豐田對問題的定義為：理想狀態(tài)現(xiàn)狀=差距=問題（見圖1 ）。問題又分為“發(fā)生型問題”和 “設定型問題”二種（見圖2）。前者是已經明確了的理想狀態(tài)（已有明確的目標值）和現(xiàn)狀之間的差距，后者希望通過設定更高的理想狀態(tài)（設定更高的目標值），有意識地創(chuàng)造出來差距。2圖1 豐田對問題的定義圖 2 豐田的 2 種問題在豐田看來，要保持高度的問題意識，發(fā)現(xiàn)并及時解決一個個問題，使之標準化以徹底杜絕該問題的再次發(fā)生。對于別人提出問題不但不抵觸反而高興，遇到需要幾個部門（或幾個人）共同解決的問題，不去指責其他部門（或人）

38、而是立足于自我檢討，越是自我檢討得徹底越是容易激發(fā)其他部門也自我檢討，這樣才不會互相指責，有利于解決問題。tps 的創(chuàng)始人大野耐一說：“沒有問題才是最大的問題 ”。1.3.2 tbp 的核心內容及技能圖 3tbp 的 8 步驟、基本意識和主要技能整個8步驟是一個完整的pdca循環(huán)，前5步驟都屬于p,后3步驟分別是d、 c、 a。 為了強調標準化改善成果，筆者對常見的pdca循環(huán)改善圖略做修正（見圖4）。3圖 4pdca 循環(huán)改善示意豐田對于pdca 的應用非常廣泛，其中尤其強調包含5w2h 的計劃，大至投資企業(yè)的設立，小至日生產計劃的每一項作業(yè)，都是基于周全的計劃才行動，計劃與工時的對應關系見

39、圖5。圖 5pdca 計劃與工時對應關系各級管理人員的重要職責是逐級分解和推進公司方針/目標及各項計劃，直到作業(yè)人員可以有效地實施，站在直接作業(yè)人員的立場作業(yè)指令和工作方法變得異常簡單，甚至不需要做任何判斷，現(xiàn)場運行才會有條不紊，質量、成本等才會精益。1.3.3 tbp 教育及 a3 資料在豐田的管理者看來，不能給員工創(chuàng)造很好的教育機會是管理者失職，站在員工的立場是可憐的。全球的豐田事技職員工工作一年以后會接受2 天的 tbp 教育，結合工作在2 個月后做出a3 資料（ tbp要求統(tǒng)一使用a3 紙制作資料，故稱a3 資料）。其中少數的最優(yōu)秀者要面向總經理發(fā)表并接受點評。將解決問題的8 步驟歸納

40、在1 張a3 紙上，對于任何工作，比起其實施計劃和結果，更為重視的是制定該計劃的理由，或導致該結果的原因。最重視明確問題、分解問題、把握真因的過程。a3 資料不僅僅是記錄計劃和結果，更能體現(xiàn)解決問題全過程，它是豐田交流工具的核心。在豐田使用一目了然的 a3 資料已經成為一種常識。經過 tbp 洗禮的員工，會不自覺地應用其方法思考、解決問題。制作的資料即便不是用于tbp 發(fā)表也是一目了然的。從人才培養(yǎng)的角度考慮，事技職員工每年承擔1-2 項重點課題并制作a3 資料接受管理者點評，其成為員工能力評價的要件之一，能力評價是晉升的要件之一。隨著一個個課題的解決，公司和員工個人能力都得到了發(fā)展，其中優(yōu)秀的a3 資料也是培育后人不可多得的教材。數年后其中的佼佼者成長為管理者時，4再進行 2 天以 tbp 為核心的管理者培訓，使其成為tbp 的中堅傳播者，在豐田看來企業(yè)的發(fā)展與管理者的能力和數量正相關。1.4 豐田的發(fā)展歷