組織資源的協(xié)同機制與分析報告

1、 組織資源的協(xié)同機制與其效應(yīng)分析容提要：通過對產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源特點的分析，本文認為，資源的“有價值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特點并不能保證產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢，進而提出組織協(xié)同能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源之一，建立了組織資源的協(xié)同機制，并且分析了基于資源的組織協(xié)同的類型、特點和效用。 關(guān)鍵詞：競爭優(yōu)勢;資源協(xié)同;能力;機制;效應(yīng)分析一、引言近年來，隨著企業(yè)界與理論界越來越關(guān)注戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究，反而忽視了對產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的企業(yè)部要素的根本作用的研究。根據(jù)基于資源的企業(yè)觀點，競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)部資源基礎(chǔ)上的。Barney認為，企業(yè)“尋找持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源必須集中在企業(yè)資源的異質(zhì)性和不

2、可流動性”，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源必須具有4個特征：(1)有價值，(2)稀缺，（3)不可完全模仿，(4)不存在“戰(zhàn)略性同等替代物”。但是，我們發(fā)現(xiàn)這些資源特征并不能確保組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢。(1)資源可能會變得沒有價值或價值減少?！爱?dāng)資源用來使企業(yè)形成或?qū)嵤?zhàn)略從而提供它的效率和效益時是有價值的?！钡?，資源只是在企業(yè)環(huán)境背景中才體現(xiàn)出價值。在傳統(tǒng)戰(zhàn)略框架中，資源使企業(yè)具有機會優(yōu)勢并且減弱威脅。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，資源的價值將隨之增加或減小。例如，技術(shù)的發(fā)展將使某些資源作廢；營銷地理的變化將可能改變企業(yè)客戶資源的價值等。(2)資源可能變得不再稀缺。如果某些資源是競爭優(yōu)勢的來源，那么所有企業(yè)都想得到并且能

3、夠得到它們(假使他們能夠在合理的成本條件下得到)，那么這些資源就不再稀缺，建立在這些資源之上的競爭優(yōu)勢也就失去了。(3)資源可能被模仿或復(fù)制。Barney指出，有3個原因說明資源不能夠被模仿：一是因果模糊性資源與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系不能被很好理解，二是資源依靠它過去的歷史狀況，三是資源是“復(fù)雜的社會現(xiàn)象”，如人際關(guān)系等。第一種情況，僅當(dāng)關(guān)系清楚模仿就會發(fā)生。第二、三種情況，對這些資源的模仿是困難的。雖然模仿特殊資源是可能的，但是模仿包含無形因素的資源將是困難的。例如，對企業(yè)文化的模仿就是非常困難的。但是，即使資源沒有被完全模仿，這種模仿行為卻降低了資源價值。(4)可以發(fā)現(xiàn)可替代的資源。如果競爭者

4、發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)擁有一種有價值的、稀缺且不可模仿的資源，他們將嘗試去發(fā)現(xiàn)這種資源的替代品。一旦他們做了，擁有這種資源的企業(yè)就會失去這種競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)甲擁有一種技術(shù)專利產(chǎn)品具備上述必備的資源特征，作為競爭者的企業(yè)乙則會開發(fā)一種替代技術(shù)與之競爭，企業(yè)甲的資源將不再產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在無形資源方面，發(fā)現(xiàn)替代品有很大困難，但也不是不可能。 (5)資源會失去或變得不可利用。企業(yè)失去重要的有形戰(zhàn)略資源是不太可能的，但隨著使用這些資源會貶值或者由于某種原因而變得毫無價值。然而，無形資源并不經(jīng)常貶值。但是如果沒有維護好，一些無形資源(如聲譽)也會失去價值，其他資源也將隨之失去。例如，企業(yè)一名關(guān)鍵員工可能與

5、工作在一個重要客戶的一個關(guān)鍵人員有特殊的關(guān)系。如果這名關(guān)鍵員工離開企業(yè)，那么企業(yè)擁有這個客戶的競爭優(yōu)勢可能就丟失了。這種資源沒有減少價值(或不再稀缺、可模仿或替代)，卻不存在了。當(dāng)然，如果這種資源被團隊所擁有(如管理團隊或銷售團隊)，那么失去關(guān)鍵員工資源將會減少價值。那么，什么樣的“資源”具備上述4個特點，如何獲得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢?根據(jù)基于資源的觀點和基于動態(tài)能力的觀點，“資源選擇”和“能力構(gòu)建”是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢并創(chuàng)造經(jīng)濟租金的兩種機制，但是資源選擇和能力構(gòu)建之間的關(guān)系如何，他們是互補還是替代?Makadok(2001)指出，對這一問題的回答是理解企業(yè)如何配置其資源和能力的必要前提。為此，

6、我們提出建立在資源基礎(chǔ)上的組織協(xié)同作用將使企業(yè)“資源選擇”和“能力構(gòu)建”能夠有機地進行組合。二、有關(guān)組織協(xié)同理論的發(fā)展20世紀60年代，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大、業(yè)務(wù)不斷擴展，與多元化息息相關(guān)的協(xié)同效應(yīng)就成為研究熱點。安索夫首次提出“協(xié)同”的概念，并且解釋了為什么企業(yè)整體價值可能大于各部分價值總和，確定了協(xié)同的經(jīng)濟學(xué)含義。波特(1985)通過“價值鏈”方法研究了業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，為準確識別組織的協(xié)同機會奠定了基礎(chǔ)。到80年代末，強調(diào)部獨特能力的企業(yè)資源觀點的盛行，組織部業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同關(guān)系再次成為焦點，組織“動態(tài)能力”的提出又是為了適應(yīng)動蕩性和經(jīng)濟關(guān)聯(lián)性日益突出的環(huán)境。能力理論強調(diào)，以動態(tài)眼光

7、看待和建立不同業(yè)務(wù)單元之間可以共享的技術(shù)或能力是成功企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢的關(guān)鍵是不斷培育出獨特的、難以模仿和替代的資源、技能和能力，并將他們應(yīng)用到各種最終產(chǎn)品上。這些能力效用的發(fā)揮依賴一系列企業(yè)行為的整體協(xié)調(diào)性。進入90年代，協(xié)同管理研究從組織走向組織間的協(xié)同，例如，跨國、聯(lián)盟、合資或外包等經(jīng)營模式中的協(xié)同管理，反映出環(huán)境的動態(tài)性特征?？梢钥吹?，對協(xié)同的研究在資源觀點中的重要性不但沒有削弱反而更加突出了，組織協(xié)同作用的研究并沒有隨著戰(zhàn)略研究的“鐘擺”而擺動。所謂“協(xié)同”通俗來講就是1+1=3，是“企業(yè)在業(yè)務(wù)單元間共享資源的活動”，通過協(xié)同所獲得的收益大于協(xié)同增加的成本，從而

8、形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。協(xié)同包括對組織有形資源和無形資源的共享，例如，企業(yè)可以利用規(guī)模經(jīng)濟，從不同業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)設(shè)備、研究開發(fā)或其他服務(wù)等方面，以采取資源共享、降低成本的方式實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)還可以通過專業(yè)技能或?qū)Ｓ兄R的共享或轉(zhuǎn)讓，使各業(yè)務(wù)單元在生產(chǎn)、營銷或其他領(lǐng)域獲得新的、更好的運作方法，也可以實行縱向一體化戰(zhàn)略，通過控制原材料供應(yīng)或銷售渠道來獲取協(xié)同效應(yīng)。另外，協(xié)同還是企業(yè)進行業(yè)務(wù)剝離、業(yè)務(wù)重心調(diào)整或企業(yè)重組等決策時所考慮的關(guān)鍵問題，與組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)機制、企業(yè)制度、管理程度和企業(yè)文化等都密切相關(guān)。三、組織資源的協(xié)同機制與效應(yīng)1組織資源的協(xié)同類型企業(yè)的資源配置一直就是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域關(guān)心的問題。我們

9、知道，資源分布在組織的不同層次，資源的協(xié)同機會就蘊含在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等生產(chǎn)經(jīng)營的各種具體活動中。組織業(yè)務(wù)流程恰恰是集合了多種不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)流來完成的。這種組織協(xié)同將構(gòu)成組織的“核心能力”，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。如果只是從有形、無形資源的角度來泛泛地分析協(xié)同，會使組織很難發(fā)現(xiàn)真正有價值的協(xié)同機會，而從資源角度出發(fā)，以業(yè)務(wù)流程中的資源組合為基礎(chǔ)來劃分，就可以發(fā)現(xiàn)組織競爭優(yōu)勢的真正來源。結(jié)合組織的有形、無形資源，我們從組織流程的角度劃分了以下5種主要的資源協(xié)同類型。(1)采購協(xié)同。涉與在不同業(yè)務(wù)的公共投入品的采購價格、質(zhì)量和供貨服務(wù)等方面進行協(xié)同。(2)生產(chǎn)協(xié)同。主要指不同業(yè)務(wù)在零部件制

10、造、裝配、檢驗等方面形成協(xié)同。例如，某企業(yè)同時生產(chǎn)3種化工產(chǎn)品，通過協(xié)同運用樣本烘干、檢驗等工藝流程優(yōu)化，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，在國該行業(yè)中形成了長期的競爭優(yōu)勢。另外，間接性的價值創(chuàng)造活動(如安裝、調(diào)試、維護的設(shè)施共享)也提供較好的協(xié)同機會。(3)營銷協(xié)同。指在聯(lián)合銷售、渠道共享、品牌共享、客戶關(guān)系共享等方面的協(xié)同，如某股份公司生產(chǎn)的變壓器業(yè)務(wù)和電線電纜業(yè)務(wù)通過區(qū)域市場、品牌與銷售等協(xié)同，形成了業(yè)的競爭優(yōu)勢。(4)研發(fā)協(xié)同。包括相關(guān)技術(shù)和不相關(guān)技術(shù)的協(xié)同。例如本田的發(fā)動機技術(shù)既用于摩托也用于汽車等業(yè)務(wù)(相關(guān)技術(shù)的協(xié)同)；索尼的微型化技術(shù)就由眾多分散不相干的技術(shù)整合而成(不相關(guān)技術(shù)的協(xié)同)等。(

11、5)管理協(xié)同。主要指在不同業(yè)務(wù)之間的日常管理協(xié)同，包括在財務(wù)、法律、會計和人力資源等企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和管理活動方面形成協(xié)同效應(yīng)。例如，體現(xiàn)在財務(wù)和資本利用上的組織協(xié)同，各業(yè)務(wù)單元對資金的反周期和反季節(jié)需求使資金的有效利用成為可能。2組織資源的協(xié)同機制容提要：通過對產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源特點的分析，本文認為，資源的“有價值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特點并不能保證產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢，進而提出組織協(xié)同能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源之一，建立了組織資源的協(xié)同機制，并且分析了基于資源的組織協(xié)同的類型、特點和效用。關(guān)鍵詞：競爭優(yōu)勢;資源協(xié)同;能力;機制;效應(yīng)分析一、引言近年來，隨著企業(yè)界與理論界越來

12、越關(guān)注戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究，反而忽視了對產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的企業(yè)部要素的根本作用的研究。根據(jù)基于資源的企業(yè)觀點，競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)部資源基礎(chǔ)上的。Barney認為，企業(yè)“尋找持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源必須集中在企業(yè)資源的異質(zhì)性和不可流動性”，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源必須具有4個特征：(1)有價值，(2)稀缺，（3)不可完全模仿，(4)不存在“戰(zhàn)略性同等替代物”。但是，我們發(fā)現(xiàn)這些資源特征并不能確保組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢。(1)資源可能會變得沒有價值或價值減少?！爱?dāng)資源用來使企業(yè)形成或?qū)嵤?zhàn)略從而提供它的效率和效益時是有價值的?！钡?，資源只是在企業(yè)環(huán)境背景中才體現(xiàn)出價值。在傳統(tǒng)戰(zhàn)略框架中，資源使企業(yè)具有機會優(yōu)勢并且減弱威

13、脅。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，資源的價值將隨之增加或減小。例如，技術(shù)的發(fā)展將使某些資源作廢；營銷地理的變化將可能改變企業(yè)客戶資源的價值等。(2)資源可能變得不再稀缺。如果某些資源是競爭優(yōu)勢的來源，那么所有企業(yè)都想得到并且能夠得到它們(假使他們能夠在合理的成本條件下得到)，那么這些資源就不再稀缺，建立在這些資源之上的競爭優(yōu)勢也就失去了。(3)資源可能被模仿或復(fù)制。Barney指出，有3個原因說明資源不能夠被模仿：一是因果模糊性資源與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系不能被很好理解，二是資源依靠它過去的歷史狀況，三是資源是“復(fù)雜的社會現(xiàn)象”，如人際關(guān)系等。第一種情況，僅當(dāng)關(guān)系清楚模仿就會發(fā)生。第二、三種情況，對這些資源的模

14、仿是困難的。雖然模仿特殊資源是可能的，但是模仿包含無形因素的資源將是困難的。例如，對企業(yè)文化的模仿就是非常困難的。但是，即使資源沒有被完全模仿，這種模仿行為卻降低了資源價值。(4)可以發(fā)現(xiàn)可替代的資源。如果競爭者發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)擁有一種有價值的、稀缺且不可模仿的資源，他們將嘗試去發(fā)現(xiàn)這種資源的替代品。一旦他們做了，擁有這種資源的企業(yè)就會失去這種競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)甲擁有一種技術(shù)專利產(chǎn)品具備上述必備的資源特征，作為競爭者的企業(yè)乙則會開發(fā)一種替代技術(shù)與之競爭，企業(yè)甲的資源將不再產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在無形資源方面，發(fā)現(xiàn)替代品有很大困難，但也不是不可能。 (5)資源會失去或變得不可利用。企業(yè)失去重要的有形

15、戰(zhàn)略資源是不太可能的，但隨著使用這些資源會貶值或者由于某種原因而變得毫無價值。然而，無形資源并不經(jīng)常貶值。但是如果沒有維護好，一些無形資源(如聲譽)也會失去價值，其他資源也將隨之失去。例如，企業(yè)一名關(guān)鍵員工可能與工作在一個重要客戶的一個關(guān)鍵人員有特殊的關(guān)系。如果這名關(guān)鍵員工離開企業(yè)，那么企業(yè)擁有這個客戶的競爭優(yōu)勢可能就丟失了。這種資源沒有減少價值(或不再稀缺、可模仿或替代)，卻不存在了。當(dāng)然，如果這種資源被團隊所擁有(如管理團隊或銷售團隊)，那么失去關(guān)鍵員工資源將會減少價值。那么，什么樣的“資源”具備上述4個特點，如何獲得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢?根據(jù)基于資源的觀點和基于動態(tài)能力的觀點，“資源選擇”

16、和“能力構(gòu)建”是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢并創(chuàng)造經(jīng)濟租金的兩種機制，但是資源選擇和能力構(gòu)建之間的關(guān)系如何，他們是互補還是替代?Makadok(2001)指出，對這一問題的回答是理解企業(yè)如何配置其資源和能力的必要前提。為此，我們提出建立在資源基礎(chǔ)上的組織協(xié)同作用將使企業(yè)“資源選擇”和“能力構(gòu)建”能夠有機地進行組合。二、有關(guān)組織協(xié)同理論的發(fā)展20世紀60年代，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大、業(yè)務(wù)不斷擴展，與多元化息息相關(guān)的協(xié)同效應(yīng)就成為研究熱點。安索夫首次提出“協(xié)同”的概念，并且解釋了為什么企業(yè)整體價值可能大于各部分價值總和，確定了協(xié)同的經(jīng)濟學(xué)含義。波特(1985)通過“價值鏈”方法研究了業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，為準確識

17、別組織的協(xié)同機會奠定了基礎(chǔ)。到80年代末，強調(diào)部獨特能力的企業(yè)資源觀點的盛行，組織部業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同關(guān)系再次成為焦點，組織“動態(tài)能力”的提出又是為了適應(yīng)動蕩性和經(jīng)濟關(guān)聯(lián)性日益突出的環(huán)境。能力理論強調(diào)，以動態(tài)眼光看待和建立不同業(yè)務(wù)單元之間可以共享的技術(shù)或能力是成功企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢的關(guān)鍵是不斷培育出獨特的、難以模仿和替代的資源、技能和能力，并將他們應(yīng)用到各種最終產(chǎn)品上。這些能力效用的發(fā)揮依賴一系列企業(yè)行為的整體協(xié)調(diào)性。進入90年代，協(xié)同管理研究從組織走向組織間的協(xié)同，例如，跨國、聯(lián)盟、合資或外包等經(jīng)營模式中的協(xié)同管理，反映出環(huán)境的動態(tài)性特征?？梢钥吹?，對協(xié)同的研究在資源觀

18、點中的重要性不但沒有削弱反而更加突出了，組織協(xié)同作用的研究并沒有隨著戰(zhàn)略研究的“鐘擺”而擺動。所謂“協(xié)同”通俗來講就是1+1=3，是“企業(yè)在業(yè)務(wù)單元間共享資源的活動”，通過協(xié)同所獲得的收益大于協(xié)同增加的成本，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。協(xié)同包括對組織有形資源和無形資源的共享，例如，企業(yè)可以利用規(guī)模經(jīng)濟，從不同業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)設(shè)備、研究開發(fā)或其他服務(wù)等方面，以采取資源共享、降低成本的方式實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)還可以通過專業(yè)技能或?qū)Ｓ兄R的共享或轉(zhuǎn)讓，使各業(yè)務(wù)單元在生產(chǎn)、營銷或其他領(lǐng)域獲得新的、更好的運作方法，也可以實行縱向一體化戰(zhàn)略，通過控制原材料供應(yīng)或銷售渠道來獲取協(xié)同效應(yīng)。另外，協(xié)同還是企業(yè)進行業(yè)務(wù)剝離

19、、業(yè)務(wù)重心調(diào)整或企業(yè)重組等決策時所考慮的關(guān)鍵問題，與組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)機制、企業(yè)制度、管理程度和企業(yè)文化等都密切相關(guān)。三、組織資源的協(xié)同機制與效應(yīng)1組織資源的協(xié)同類型企業(yè)的資源配置一直就是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域關(guān)心的問題。我們知道，資源分布在組織的不同層次，資源的協(xié)同機會就蘊含在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等生產(chǎn)經(jīng)營的各種具體活動中。組織業(yè)務(wù)流程恰恰是集合了多種不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)流來完成的。這種組織協(xié)同將構(gòu)成組織的“核心能力”，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。如果只是從有形、無形資源的角度來泛泛地分析協(xié)同，會使組織很難發(fā)現(xiàn)真正有價值的協(xié)同機會，而從資源角度出發(fā)，以業(yè)務(wù)流程中的資源組合為基礎(chǔ)來劃分，就可以發(fā)現(xiàn)組織競爭優(yōu)勢的真

20、正來源。結(jié)合組織的有形、無形資源，我們從組織流程的角度劃分了以下5種主要的資源協(xié)同類型。(1)采購協(xié)同。涉與在不同業(yè)務(wù)的公共投入品的采購價格、質(zhì)量和供貨服務(wù)等方面進行協(xié)同。(2)生產(chǎn)協(xié)同。主要指不同業(yè)務(wù)在零部件制造、裝配、檢驗等方面形成協(xié)同。例如，某企業(yè)同時生產(chǎn)3種化工產(chǎn)品，通過協(xié)同運用樣本烘干、檢驗等工藝流程優(yōu)化，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，在國該行業(yè)中形成了長期的競爭優(yōu)勢。另外，間接性的價值創(chuàng)造活動(如安裝、調(diào)試、維護的設(shè)施共享)也提供較好的協(xié)同機會。(3)營銷協(xié)同。指在聯(lián)合銷售、渠道共享、品牌共享、客戶關(guān)系共享等方面的協(xié)同，如某股份公司生產(chǎn)的變壓器業(yè)務(wù)和電線電纜業(yè)務(wù)通過區(qū)域市場、品牌與銷售等協(xié)

21、同，形成了業(yè)的競爭優(yōu)勢。(4)研發(fā)協(xié)同。包括相關(guān)技術(shù)和不相關(guān)技術(shù)的協(xié)同。例如本田的發(fā)動機技術(shù)既用于摩托也用于汽車等業(yè)務(wù)(相關(guān)技術(shù)的協(xié)同)；索尼的微型化技術(shù)就由眾多分散不相干的技術(shù)整合而成(不相關(guān)技術(shù)的協(xié)同)等。(5)管理協(xié)同。主要指在不同業(yè)務(wù)之間的日常管理協(xié)同，包括在財務(wù)、法律、會計和人力資源等企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和管理活動方面形成協(xié)同效應(yīng)。例如，體現(xiàn)在財務(wù)和資本利用上的組織協(xié)同，各業(yè)務(wù)單元對資金的反周期和反季節(jié)需求使資金的有效利用成為可能。2組織資源的協(xié)同機制對于上述資源的協(xié)同可以通過如圖1所示的資源協(xié)同機制發(fā)揮作用。組織協(xié)同機制主要由3部分構(gòu)成：戰(zhàn)略導(dǎo)向、協(xié)同能力和資源配置。(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向為企業(yè)發(fā)

22、展確定了方向，市場需求則是顧客需求價值的體現(xiàn)，企業(yè)通過不斷發(fā)現(xiàn)其戰(zhàn)略導(dǎo)向和市場需求的差距，為組織協(xié)同機制的發(fā)揮提供一個動態(tài)的指向基礎(chǔ)。(2)通過組織協(xié)同能力的作用可以實現(xiàn)組織資源的協(xié)同。組織的協(xié)同能力的容包含了協(xié)同機會識別、價值展望以與交流與溝通。協(xié)同機會識別，就是尋求組織中哪些地方可能產(chǎn)生協(xié)同。通過分析企業(yè)業(yè)務(wù)行為共享如何影響競爭優(yōu)勢的價值鏈與其拓展等多種方法，可以識別資源(有形、無形關(guān)聯(lián))的協(xié)同機會。同時，尋求協(xié)同的機會不僅要充分發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有資源之間的協(xié)同，也可以通過努力發(fā)掘現(xiàn)有資源的新用途與開發(fā)新的資源來獲得。當(dāng)然，識別協(xié)同機會要同時考慮協(xié)同價值展望與可能的成本之間的關(guān)系。僅僅對某項資源的價

23、值進行判斷是沒有意義的，而對資源使用的協(xié)同價值的判斷才能更好地了解組織資源的價值。對資源協(xié)同價值的展望、識別與判斷(也包括通過恰當(dāng)?shù)氖侄潍@得該資源)，將決定組織資源的整合、配置的選擇和實施。組織通過建立組織部與與其他組織的協(xié)作和交易關(guān)系而創(chuàng)造價值構(gòu)成了組織的“價值網(wǎng)絡(luò)”。這種協(xié)作和交易使組織的不同投入資源以更加有效的方式組合在一起。交流與溝通則是組織價值網(wǎng)絡(luò)的協(xié)作和交易的關(guān)鍵。資源價值展望和協(xié)同機會識別是通過在企業(yè)外(部員工、外部顧客和投資者)進行廣泛深入、有效的相互溝通，從而使協(xié)同與其價值能被清晰地理解、認同和接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺的行為。(3)糟糕的實施與管理協(xié)調(diào)可能直接影響組織協(xié)同的

24、實現(xiàn)。資源整合與配置不僅實現(xiàn)組織的有關(guān)價值增值活動，而且為相關(guān)的主體創(chuàng)造價值。因此，資源整合與配置的方式將直接影響組織的協(xié)同效應(yīng)和資源所創(chuàng)造的價值。通過建立上述組織協(xié)同能力對組織資源進行有效的整合、配置，將會得到良好的組織協(xié)同效應(yīng)和績效。3組織資源組合的協(xié)同效應(yīng)企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)與管理等方面通過組織資源協(xié)同機制(圖1)產(chǎn)生如圖2所示的協(xié)同效應(yīng)。 (1)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。由協(xié)同的定義使人們首先想到的是規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。這種由規(guī)模經(jīng)濟帶來的協(xié)同效應(yīng)與企業(yè)具體生產(chǎn)過程密切聯(lián)系，所獲得的規(guī)模效應(yīng)通?？梢灾苯佑^察到。企業(yè)通過對生產(chǎn)(或采購)過程的協(xié)調(diào)管理，發(fā)揮資源的組織協(xié)同效應(yīng)，就可以在技術(shù)水平和要素

25、組合比例不變的條件下，通過擴大規(guī)模降低單位產(chǎn)品的平均生產(chǎn)(或采購)成本。發(fā)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的主要是有形資源層面上的采購協(xié)同和生產(chǎn)協(xié)同。(2)圍經(jīng)濟效應(yīng)。圍經(jīng)濟更能夠反映出組織協(xié)同效應(yīng)的實質(zhì)，即通過不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)管理，企業(yè)以更低成本、更快速度地發(fā)揮已有的資源優(yōu)勢，并建立新的競爭優(yōu)勢。圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟既相互聯(lián)系又有所區(qū)別。如果增加投入，企業(yè)能夠減少單位成本，則存在著規(guī)模經(jīng)濟，如果隨著企業(yè)生產(chǎn)活動多樣化增加而減少成本，則存在著圍經(jīng)濟。通常組織用平均成本來定義規(guī)模經(jīng)濟，而用相對總成本來定義圍經(jīng)濟，也就是說，當(dāng)組織多業(yè)務(wù)同時進行的總成本小于單個業(yè)務(wù)各自分別進行的成本之總和，圍經(jīng)濟效應(yīng)主要體現(xiàn)在營銷協(xié)同

26、(如在更大市場中或多業(yè)務(wù)之間分攤廣告費用和形成品牌效應(yīng))、采購協(xié)同(批量采購所形成的價格、質(zhì)量與對供應(yīng)商的談判方面的競爭優(yōu)勢)和研發(fā)協(xié)同(如研發(fā)成果在多業(yè)務(wù)之間的外溢現(xiàn)象)上。(3)學(xué)習(xí)效應(yīng)。組織協(xié)同效應(yīng)中最為關(guān)鍵的是學(xué)習(xí)效應(yīng)。所謂學(xué)習(xí)效應(yīng)是指因組織過去的經(jīng)驗而導(dǎo)致單位成本減少以與組織新的協(xié)同的產(chǎn)生。與規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)(大量生產(chǎn)以降低單位成本)和圍經(jīng)濟效應(yīng)(業(yè)務(wù)圍擴大而降低成本)不同，組織資源協(xié)同的產(chǎn)生需要通過組織部廣泛而深入的相互溝通和協(xié)調(diào)，組織協(xié)同能力的發(fā)揮必然伴隨著正式和非正式的組織學(xué)習(xí)。知識的溝通和共享形成了組織協(xié)同的學(xué)習(xí)效應(yīng)。例如，組織的業(yè)務(wù)組合BCG矩陣就很好地體現(xiàn)了組織協(xié)同的學(xué)習(xí)效應(yīng)。通過現(xiàn)金流產(chǎn)晶、問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品等業(yè)務(wù)之間的協(xié)同與學(xué)習(xí)確保穩(wěn)定的現(xiàn)金流來為其他經(jīng)營活動提供財務(wù)上的支持，從而在市場上獲得持續(xù)的成本優(yōu)勢。同樣，通過組織的知識溝通和共享也會發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造新的組織資源的協(xié)同機會。組織部價值網(wǎng)絡(luò)的形成，使組織部不同資源之間通過學(xué)習(xí)和交易建立起有效的協(xié)作組合方式。交流與溝通則是這種協(xié)作中學(xué)習(xí)和交易的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)效應(yīng)是協(xié)同效應(yīng)的核心，不僅為組織協(xié)同提供堅實的基礎(chǔ)，而且產(chǎn)生新的協(xié)同機