淺論現(xiàn)代企業(yè)激勵機制存在的問題及對策

1、淺論現(xiàn)代企業(yè)激勵機制存在的冋題及對策以人為本是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵和重要課題，人的積極性是通過激發(fā)動機 來實現(xiàn)的，激勵問題日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展 的戰(zhàn)略性資源和最關(guān)鍵的因素。而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是心理學(xué)的一個術(shù) 語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機， 即用各種有效方法去調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，使他們努力完成組織的任 務(wù)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對企業(yè)員工實行激勵機制，最根本目的是正確地 誘導(dǎo)其工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要和價值，增加其滿 意度，從而使其積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。隨

2、著我國市場經(jīng)濟體制的推 進和完善，中國的成功入世，面對激烈的企業(yè)競爭和人才競爭，如何更好地規(guī)范人 力資源管理，就成了值得關(guān)注的問題。隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，各 項系統(tǒng)管理的水平也日益提高，做為企業(yè)三大資源中的人力資源管理，也在不斷探 索和實踐中前進。就目前而言，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理還處于現(xiàn)代管理制度的起 步、建立階段，各項機制也在不斷完善、不斷改革當(dāng)中。因此，如何運用好激勵機 制也就成為現(xiàn)階段現(xiàn)代企業(yè)所面臨的一個十分重要的問題。單靠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理， 已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求。所以，大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)不斷嘗試建立各種新的管理 模式，甚至照搬國內(nèi)外一些知名度較高的企業(yè)管理激勵機制與運作

3、模式，不僅沒收 到好的效果，反而使企業(yè)遇到更多的困難。完善的激勵約束機制是現(xiàn)代企業(yè)制度活力的源泉，是現(xiàn)代企業(yè)建立和完善 科學(xué)的人治管理結(jié)構(gòu)變革成功的保證。本文從現(xiàn) 代企業(yè)激勵機制運行現(xiàn)狀存在的問題入手，分析其產(chǎn)生的根源及提出了相應(yīng)的對策。一、建立激勵機制的意義（一）目標(biāo)激勵就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積 極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷 啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或 隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟

4、，在隨后的工作中引導(dǎo)和 幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個人的目標(biāo)強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè) 的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地 把工作搞好。這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強大的效果。（二）尊重激勵.我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話， 表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以 企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地 位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員 工的積極性，使他們的工

5、作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和 不負責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一 種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員 工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。（三）參與激勵.現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明， 現(xiàn)代的員工都有參與管 理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方 法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工 恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與， 形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊

6、和自我實現(xiàn)的需要。（四）工作激勵工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮 與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。二、現(xiàn)代企業(yè)激勵機制存在問題分析現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機制是很不完善的。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）注重物質(zhì)激勵。忽視精神激勵物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內(nèi)在激勵，是 指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現(xiàn)等等。物質(zhì)激勵是 目前現(xiàn)代企業(yè)常見的一種激勵模式。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)局2009年9月在全開展民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認為難以提供較高 的薪酬和福利是人才缺乏

7、主要原因的企業(yè)最多，為 32. 27% ;在問卷列出的解決人 才缺乏的四項措施中，有46. 29%的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至 于員工自動離職的原因，認為是工資收入低的企業(yè)最多。可見，大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)認 為，只有物質(zhì)獎勵才能留住人才和調(diào)動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工 的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。（二）注重直接的物質(zhì)激勵。忽視間接的物質(zhì)激勵許多現(xiàn)代企業(yè)在進行物質(zhì)激勵過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的 物質(zhì)激勵，忽視間接的物質(zhì)激勵，如福利、保險、培訓(xùn)等。現(xiàn)代企業(yè)在勞動者的社 會福利、保障體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。許多企

8、業(yè)主不幫員工購買 社保，能逃則逃，應(yīng)付了事；有的企業(yè)采取少報、瞞報外來工數(shù)量，以便少購買社 保，或利用年檢突擊參加保險等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險的覆 蓋率約為80%，其中，國有企業(yè)已達96%，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53%，其他經(jīng)濟類型的 企業(yè)只有約32%。大多數(shù)私營現(xiàn)代企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會保險。少數(shù)現(xiàn)代企 業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，使企業(yè) 員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。（三）激勵的方式和手段單一，缺乏針對性的激勵措施激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時而異。因

9、此，激勵的方式和手段也應(yīng)該隨著員工需要的 變化而變化。例如，對普通員工要有相應(yīng)的技能培訓(xùn)；對技術(shù)人員和管理人員的激 勵，除了提供薪酬之外，還應(yīng)該有許多福利待遇以及高投入的培訓(xùn)機會等。而許多 現(xiàn)代企業(yè)對所有人采用同樣的激勵手段，就是低工資加獎金。雖然有的企業(yè)也會根 據(jù)經(jīng)營業(yè)績給予技術(shù)人員和管理人員年終獎勵，少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制和員 工持股制，但也還不夠完善。并且在員工培訓(xùn)方面認為人才培養(yǎng)的成本咼于直接招 聘的成本，人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以企業(yè)不重視也不愿意進行 人才培養(yǎng)。根據(jù)對614家現(xiàn)代企業(yè)問卷調(diào)查顯示：采用上崗前進行相關(guān)技能培訓(xùn)的 有324家，占52. 7%;采用邊干邊

10、學(xué)式培訓(xùn)的有 271家，占44. 13% ;僅有14家 企業(yè)將員工送學(xué)校培訓(xùn)，占被調(diào)查企業(yè)的 2. 28%。竟然還有82家企業(yè)對員工培訓(xùn) 未作任何安排，占14. 06%。至于高費用的高級人才培養(yǎng)他們更不愿投資，寧可從 市場上招聘相關(guān)專業(yè)人才。（四）正負激勵方式不平衡，產(chǎn)生消極情緒正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而負激勵具有一定的消 極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應(yīng)該以正激勵為主，負激 勵為輔。而現(xiàn)代 企業(yè)在正負激勵的應(yīng)用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重 負激勵。如企業(yè)管理者違背

11、法律法規(guī)，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為， 表面來看是管理的 規(guī)范化”，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和 安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的負激勵還使員工容易產(chǎn)生挫 折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。（五）盲目下達工作指標(biāo)，忽視員工自我目標(biāo)的實現(xiàn)忽略了員工深層次的心理需求與自我需要， 沒有從人力資源內(nèi)部挖掘員工工作積 極性，降低了企業(yè)員工晉升和獲得榮譽的幾率，致使員工只能夠較為機械的完成各 種相關(guān)指標(biāo)，而不能有創(chuàng)造性的為企業(yè)帶來業(yè)績。所以現(xiàn)代企業(yè)缺乏員工凝聚力工 作熱情，只能通過相關(guān)政策及規(guī)章制度來進行員工的行為約束。久而久之

12、，缺乏活 躍與順應(yīng)市場發(fā)展需要的能力喪失，是現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)前面臨的重大難題。（六）過于注重產(chǎn)量和效益，使員工缺乏歸屬感和幸福感現(xiàn)代企業(yè)由于市場競爭激烈、企業(yè)淘汰率增加等因素導(dǎo)致企業(yè)管理者一味追求企 業(yè)產(chǎn)值，漠視了企業(yè)員工在生產(chǎn)活動中的情感需要。沒有使管理者和員工之間建立 良好、有效的溝通，沒有及時了解員工的思想動態(tài)信息，使得基層員工逐步與管理 層脫鉤，只依靠單純的制度來約束員工，激發(fā)不了員工的自主熱情，慢慢失掉了員 工的歸屬感和工作幸福感。（七）缺少企業(yè)文化建設(shè)一些企業(yè)的管理人員認為只有訂單的數(shù)量、營業(yè)額、利潤、回款、市場占 有率等指標(biāo)才是企業(yè)的命脈，文化建設(shè)是務(wù)虛、無用的，它不能幫助企業(yè)帶來 訂

13、單的增加，從短期來看也不能解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的問題。這種誤區(qū)在處于發(fā) 展中的企業(yè)最為常見，出于生存發(fā)展的需要，領(lǐng)導(dǎo)往往將關(guān)注點放在產(chǎn)品和市 場上，重經(jīng)營、輕管理，忽視文化建設(shè)對企業(yè)員工的激勵效果。然而，當(dāng)企業(yè) 發(fā)展到一定規(guī)模之后，管理上的問題就會逐漸暴露，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。有些企業(yè)將文化建設(shè)簡單化，認為給員工過生日、唱歌跳舞、打球、聚餐就是企業(yè)文 化激勵，這顯然是沒有弄清楚文化的核心不是形式而是價值理念。文化是具有戰(zhàn)略 性的，企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)都要圍繞核心理念進行設(shè)計，企業(yè)的各項規(guī)章制度 也是需要文化靈魂的。三、完善現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機制的對策（一）物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵

14、作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物 質(zhì)激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動員工的勞動熱情。為了使物質(zhì)激勵起到更好的激勵作用，應(yīng)該注意以下兩個方面: 一是設(shè)計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發(fā)揮激 勵作用。二是設(shè)計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。精神激勵就是滿 足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現(xiàn)需要。精神激勵對于層次比較高的人 的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當(dāng)?shù)木窦?，以此產(chǎn)生積極 的效果。（二）建立福利激勵機制福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更 能有效

15、地激勵員工。企業(yè)給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要, 使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。 另一方面可以增強員工之間的凝聚力，有利于公司留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，同時也會 吸引其他企業(yè)的高層優(yōu)秀人才。很多現(xiàn)代企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之初，抗風(fēng)險能力弱，更 需要完善的福利保障計劃來穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍與吸引人才。（三）激勵要因人而異，因需要而異管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。 對經(jīng)濟基礎(chǔ)較差，教育程度較低的普通員工，先以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔， 逐漸引導(dǎo)他們追求高層次的需要，使精神激勵占據(jù)主導(dǎo)地位。對高學(xué)歷、高素質(zhì)的 員工

16、而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質(zhì)上的滿足， 而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發(fā)其高層次動機，如工作 上的成就感、職業(yè)生涯的 發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等激勵。（四）堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則獎勵和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方 式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能真正調(diào)動起員 工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理, 影響其工作積極性，處理不當(dāng)?shù)脑捒赡軙?dǎo)致員工出現(xiàn)嚴重的挫折心理和挫折行為, 激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達到調(diào)動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中

17、，應(yīng)該 多采用獎勵的方式，調(diào)動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極 情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。（五）關(guān)注員工成長激勵成長激勵就是重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計，給員工成長、發(fā)展、晉升 的機會。成長激勵對企業(yè)知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業(yè)要使工 作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使工作本身更有挑戰(zhàn)性，給職工 一種自我實現(xiàn)感。其次是培訓(xùn)激勵，現(xiàn)代企業(yè)要最大程度地滿足企業(yè)員工在各自不 同發(fā)展階段內(nèi)各自不同的培訓(xùn)需求，有針對性地進行培訓(xùn)，提高他們的技能，提高 企業(yè)的工作效率。三是幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā) 展相匹配，強化員工對

18、企業(yè)的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持 續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個人 目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，共同成長。（六）注重情感激勵情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管 理者要善于運用情感激勵，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來 想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團結(jié)合作精神，增強他們對本企業(yè)的歸屬感 及對企業(yè)的凝聚力和向心力。情感激勵應(yīng)該從以下幾個方面努力：一是關(guān)心員工， 為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān) 系，加強企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團結(jié)戰(zhàn)斗的集體, 形成團體優(yōu)勢，有效地實現(xiàn)管理目標(biāo)。（七）企業(yè)文化激勵企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認 同的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務(wù)等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要, 調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、