第三章企業(yè)診斷原理和思路

1、整理ppt第三章企業(yè)診斷的原理和思路見微知著以常達變整體審查診法合參辯證求本以事實為基礎(chǔ)以假設(shè)為導(dǎo)向嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化診斷思路整理ppt第一節(jié) 麥肯錫診斷思想麥肯錫解決問題的流程，首先是利用系統(tǒng)化的框架，以事實為基礎(chǔ)提出假設(shè)；然后進行數(shù)據(jù)的收集與分析，從而證實或證偽假設(shè)。借助假設(shè)，勾畫出研究和分析路線圖，并在解決問題的過程中始終予以指導(dǎo)，會極大的加快找出解決方案的過程。整理ppt第一句嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)是指解決問題的分析框架，更一般地，是指首先界定問結(jié)構(gòu)是指解決問題的分析框架，更一般地，是指首先界定問題，然后將問題細分，做到相互獨立，完全窮盡，即題，然后將問題細分，做到相互獨立，完全窮盡，即MECEM

2、ECE，如常用工具：問題樹。如常用工具：問題樹。沒有結(jié)構(gòu)，觀點站不住腳；利用結(jié)構(gòu)，強化思維。沒有結(jié)構(gòu)，觀點站不住腳；利用結(jié)構(gòu)，強化思維。盡管麥肯錫常常使用盡管麥肯錫常常使用“以事實為基礎(chǔ)以事實為基礎(chǔ)”這一術(shù)語，但是解決這一術(shù)語，但是解決問題的過程并非始于事實，而是從結(jié)構(gòu)開始。問題的過程并非始于事實，而是從結(jié)構(gòu)開始。同時，也是知識型公司的一個傳承和創(chuàng)新的過程，尊重麥肯同時，也是知識型公司的一個傳承和創(chuàng)新的過程，尊重麥肯錫公司前輩的經(jīng)驗，不必做重復(fù)勞動，當(dāng)然，也要記得每一錫公司前輩的經(jīng)驗，不必做重復(fù)勞動，當(dāng)然，也要記得每一位客戶是獨一無二的，在結(jié)構(gòu)化深入的過程中需要辯證客戶位客戶是獨一無二的，在結(jié)

3、構(gòu)化深入的過程中需要辯證客戶的具體情況來調(diào)整、創(chuàng)新和突破結(jié)構(gòu)內(nèi)部的具體內(nèi)容。的具體情況來調(diào)整、創(chuàng)新和突破結(jié)構(gòu)內(nèi)部的具體內(nèi)容。整理整理ppt以培育與強化核心能力為目標(biāo)以培育與強化核心能力為目標(biāo)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理人力資源管理流程與技術(shù)流程與技術(shù)人力資源管理人力資源管理責(zé)任與能力責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評價職位評價職位設(shè)置職位設(shè)置.功能定位與職責(zé)界定功能定位與職責(zé)界定實現(xiàn)實現(xiàn)組織績效組織績效追求追求員工發(fā)展員工發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化人人才才適適位位激激勵勵人人才才戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)各項管理目各項管理目 標(biāo)標(biāo)使命與追求使命與追求成為國際一流的電力公司成為

4、國際一流的電力公司核心人才核心人才核心能力核心能力素質(zhì)模型素質(zhì)模型核心技能核心技能.核心人才與素質(zhì)核心人才與素質(zhì)人力資源管理的分析人力資源管理的分析架構(gòu)架構(gòu) 戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系 整理整理ppt基礎(chǔ)保障工作基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立與有效培訓(xùn)體系建立企業(yè)人力資源管理企業(yè)人力資源管理體系體系責(zé)任體系責(zé)任體系知道知道/必須做必須做什么什么價值體系價值體系境界境界/整體價值性整體價值性基點基點位勢位勢企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)人人績效績效的人的人 重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶重要

5、的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶動動80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決績效責(zé)任體系績效責(zé)任體系構(gòu)成管理的核心構(gòu)成管理的核心能力建設(shè)能力建設(shè)集成人力資源管理集成人力資源管理價值體系價值體系構(gòu)成凝合力構(gòu)成凝合力二、尋找并突破二、尋找并突破 企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點關(guān)鍵點關(guān)鍵點：價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)牽引價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)牽引績效責(zé)任體系績效責(zé)任體系1.能力建設(shè)能力建設(shè)能力體系能力體系有能力做有能力做/完成完成支點支點整理整理ppt 績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系 績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)績效考核是人力資源管理決策的依

6、據(jù)愿景使命愿景使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)體系目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效監(jiān)控整理整理ppt（知識，技（知識，技能能&才干）才干）（團隊知識，（團隊知識，技能技能&才干）才干）（人力資源（人力資源/技術(shù)技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）組織結(jié)構(gòu)資源） （方式（方式/方法）方法）（共享價值觀、（共享價值觀、信念、態(tài)度和行信念、態(tài)度和行為）為）（ 團 隊 合 作（ 團 隊 合 作）利潤率；客戶利潤率；客戶滿意程度；市滿意程度；市場份額場份額 結(jié)果：數(shù)量結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量、質(zhì)量生 產(chǎn) 率 ；生 產(chǎn) 率 ；收益率收益率個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動

7、關(guān)系個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系整理整理ppt績效管理循環(huán)系統(tǒng)績效管理循環(huán)系統(tǒng)整理整理ppt三、績效管理的流程三、績效管理的流程計劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)輔導(dǎo)檢查報酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進程序模型A整理整理ppt績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進目標(biāo)績效管理的三階段績效管理的三階段整理ppt績效考核的導(dǎo)向績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說”績效是結(jié)果（re

8、sults）（2）“行為說”績效是行為（behavior）（3）“能力說”強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)能力指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識工作知識身體力量身體力量眼眼手協(xié)調(diào)能力手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識證書、商業(yè)知識成就欲成就欲社會需要社會需要可靠性可靠性忠誠忠誠創(chuàng)造性創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令服從指令報告難題報告難題維護設(shè)備維護設(shè)備工作記錄工作記錄遵守規(guī)則遵守規(guī)則按時出勤按時出勤銷售額銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量生產(chǎn)質(zhì)量浪費浪費事故事故設(shè)備修理設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度客戶的滿意程度整理ppt如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類如何

9、競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類競爭優(yōu)勢種類競爭優(yōu)勢種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢良好聲譽良好聲譽業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能內(nèi)在技能對競爭者的對競爭者的行為約束行為約束競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟）顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報復(fù)自愿約束缺乏意志力整理ppt發(fā)展戰(zhàn)略思考流程發(fā)展戰(zhàn)略思考流程設(shè)定設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)定義定義經(jīng)營經(jīng)營單元單元進行進行環(huán)境環(huán)境分析分析產(chǎn)生產(chǎn)生戰(zhàn)

10、略戰(zhàn)略選擇選擇測試動測試動態(tài)影響態(tài)影響并選擇并選擇設(shè)計細設(shè)計細節(jié)并實節(jié)并實施施監(jiān)控監(jiān)控結(jié)果結(jié)果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步14 替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品 進入進入/ /退出退出 壁壘壁壘 供應(yīng)商的供應(yīng)商的討價還價能力討價還價能力 客戶的客戶的 討價還價能力討價還價能力行業(yè)盈利性行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型分析工具之六：結(jié)構(gòu)分析工具之六：結(jié)構(gòu)- -行為行為- -業(yè)績模型業(yè)績模型( (S-C-PS-C-P) )技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風(fēng)格的變化外部沖擊外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求需求

11、有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應(yīng)供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機會供應(yīng)曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈行業(yè)鏈供應(yīng)商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷營銷定價容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務(wù)財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進步技術(shù)進步人員招聘目標(biāo)人員招聘目標(biāo)假設(shè)舉例與增長三層面有關(guān)的一些因素與增長三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn) 所需人才所需人才 能力能力注重績效利

12、潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保拓展并確保核心事業(yè)之運作核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務(wù)發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來開創(chuàng)未來的事業(yè)機會的事業(yè)機會第一層面第一層面第二層面第二層面第三層面第三層面Equity*Builder模型的基本組成模型的基本組成品牌健康品牌健康品牌資產(chǎn)品牌資產(chǎn)相關(guān)性熟悉程度獨特性流行程度質(zhì)量 品牌意識品牌意識可替代性品牌敏感度 價格價格價格評估價格比較與與消費者表現(xiàn)消費者表現(xiàn)和和市場表現(xiàn)市場表現(xiàn)參數(shù)參數(shù)之間的驗證之間的驗證價格敏感度購

13、買興趣專一性品牌忠誠度消費者表現(xiàn)(專項研究數(shù)據(jù)) .87 相關(guān)度市場表現(xiàn)(市場/客戶數(shù)據(jù)) 市場份額份額趨勢：5年利潤趨勢：5年.75相關(guān)度研究內(nèi)容研究內(nèi)容n品牌健康診斷的主要內(nèi)容：品牌健康診斷的主要內(nèi)容：相關(guān)性相關(guān)性熟悉程度熟悉程度獨特性獨特性流行程度流行程度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量品牌敏感度品牌敏感度品牌可替代性品牌可替代性價格比較價格比較價格評估價格評估品牌資產(chǎn)品牌資產(chǎn)品牌意識品牌意識價格價格品牌品牌健康度健康度指數(shù)指數(shù)健康健康問題診斷問題診斷品牌知名度品牌知名度品牌使用品牌使用品牌偏好品牌偏好品牌用戶結(jié)構(gòu)品牌用戶結(jié)構(gòu)品牌形象感知品牌形象感知n通過A+B 的品牌忠誠模型，我們可以了解并比較不同品

14、牌/紅塔山不同產(chǎn)品系列的核心消費者和轉(zhuǎn)換者的比例.態(tài)度態(tài)度Attitude (A)不穩(wěn)定用戶不穩(wěn)定用戶轉(zhuǎn)出傾向轉(zhuǎn)出傾向不穩(wěn)定用戶不穩(wěn)定用戶行為上是您的用戶行為上是您的用戶, ,但態(tài)度上已不但態(tài)度上已不傾向于您的品牌傾向于您的品牌; ;可能流失可能流失 除除非您找到留住他們的辦法非您找到留住他們的辦法核心用戶核心用戶核心用戶核心用戶態(tài)度和行為上都態(tài)度和行為上都傾向于您的品牌傾向于您的品牌您的利潤來源您的利潤來源 潛在用戶潛在用戶轉(zhuǎn)入傾向轉(zhuǎn)入傾向潛在用戶潛在用戶態(tài)度上喜歡您的品牌態(tài)度上喜歡您的品牌 給他們一個理由轉(zhuǎn)換給他們一個理由轉(zhuǎn)換長期潛在長期潛在長期潛在用戶長期潛在用戶 您未來可能的用戶您未來

15、可能的用戶核心用戶描述核心用戶描述q 平均年齡35歲,主要分布于30-45歲q 個人月收入較高,平均q 對品牌相對比較關(guān)注q 吸紅塔山是因為和“身份”相符和習(xí)慣口味qA+B（態(tài)度（態(tài)度+行為）的品牌忠誠模型，行為）的品牌忠誠模型，并且描述品牌核新用戶，轉(zhuǎn)換用戶特征并且描述品牌核新用戶，轉(zhuǎn)換用戶特征33%10%9%8.9%7%13%市場份額市場份額21.6%20.1%35.8%19.8%B9%6%10%75% C6%7%5%82%D5%2%10%83%E5%8%5%82%F2%6% 5%87%潛在不穩(wěn)定核心長期您的品牌比較不同品牌的用戶忠誠結(jié)構(gòu)比較不同品牌的用戶忠誠結(jié)構(gòu)價值高的強勁有力的成功的象

16、征精致的經(jīng)典的高質(zhì)量的高安全性的人性化的值得信賴的豪華的充滿活力的男性的創(chuàng)新的適合家庭使用的休閑的品牌 2品類平均水平品牌 1品牌 3識別識別“品類品類”的驅(qū)動因素和的驅(qū)動因素和“品牌品牌”的驅(qū)動因素的驅(qū)動因素q 了解“品類”的驅(qū)動因素和“品牌”的驅(qū)動因素。品類的驅(qū)動因素：各個品牌表現(xiàn)均很強。但不同品牌之間也有差距， 品牌2需要加強在這方面的表現(xiàn)“品牌2”的品牌驅(qū)動Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002整理ppt工作方法回顧工作方法回顧外部：行業(yè)、消費者、競爭對手分析，機會與威脅外部：行業(yè)、消費者、競爭對手分析，機

17、會與威脅內(nèi)部訪談與分析：業(yè)績現(xiàn)狀、存在問題，自身優(yōu)勢與劣勢，核心問題根原因分析內(nèi)部訪談與分析：業(yè)績現(xiàn)狀、存在問題，自身優(yōu)勢與劣勢，核心問題根原因分析內(nèi)外部結(jié)合：內(nèi)外部結(jié)合：SWOT分析，核心競爭力定義，戰(zhàn)略遠景描述、公司使命定義，企業(yè)戰(zhàn)略分析，核心競爭力定義，戰(zhàn)略遠景描述、公司使命定義，企業(yè)戰(zhàn)略定位定位消費者需消費者需求分析求分析競爭戰(zhàn)略選項結(jié)論和建議行業(yè)競爭行業(yè)競爭態(tài)勢分析態(tài)勢分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析分析核心競爭力分析明確產(chǎn)業(yè)明確產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成的關(guān)鍵成功因素功因素明確消費明確消費者對企業(yè)者對企業(yè)的要求的要求明確李寧明確李寧公司的競公司的競爭定位和爭定位和優(yōu)勢優(yōu)勢企業(yè)愿景與使命陳述企業(yè)企業(yè)優(yōu)勢與

18、劣優(yōu)勢與劣勢勢核心問題核心問題根原因分根原因分析析企業(yè)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析外部外部內(nèi)部內(nèi)部整理ppt組織現(xiàn)況分析SWOT矩陣分析遠景使命描繪分析擬定執(zhí)行O/S矩陣分析市場優(yōu)勢策略顧客市場產(chǎn)品管理核心能力組織T/W矩陣分析體質(zhì)強化策略使命遠景價值觀信念文化年度目標(biāo)擬定處級目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)可衡量績效指標(biāo)預(yù)算人力發(fā)展計劃個人遠景描繪組織文化調(diào)查整理pptKPI在管理循環(huán)中的作用在管理循環(huán)中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系

19、結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系落實落實對接對接經(jīng)營檢討機制經(jīng)營檢討機制整理ppt第二句 以事實為基礎(chǔ)事實是友善的，可以彌補你直覺的不足，可以提高客戶對方案的可信度，可以讓你不要接受“我不知道”；當(dāng)然，不要讓事實來適應(yīng)和擬合你的解決方案，不要因為自己的初始假設(shè)而舍不得扼殺自己的嬰兒；應(yīng)該構(gòu)建合適的事實基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，包括內(nèi)部報告、行業(yè)報告、分析家報告、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等來判斷組織的趨勢性信息、異?，F(xiàn)象和最佳實踐，只有全面的事實才能顯示出威力。Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002整理ppt經(jīng)銷商的要求和抱

20、怨經(jīng)銷商的要求和抱怨 “李寧每季的SKU過多，但單品的銷量少” “主流產(chǎn)品沒有延續(xù)性，我們難以作出銷售預(yù)估” “產(chǎn)品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服裝但沒有乒乓鞋“ “產(chǎn)品沒有風(fēng)格”李寧現(xiàn)狀李寧現(xiàn)狀設(shè)計師設(shè)計的產(chǎn)品最終投入生產(chǎn)的不到30，造成大量的無效勞動每季SKU過多但單品銷量少，李寧每季供應(yīng)的SKU數(shù)達到。，但單品牌的銷售量平均只有。產(chǎn)品不成系列，產(chǎn)品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2個月沒有主流賣點貫穿產(chǎn)品，產(chǎn)品的延續(xù)性差，降低經(jīng)銷商對產(chǎn)品的銷售預(yù)估能力產(chǎn)品的原創(chuàng)性差產(chǎn)品設(shè)計的目標(biāo)客戶群不清，使產(chǎn)品設(shè)計的針對性差產(chǎn)生的問題的原因分析產(chǎn)生的問題的原因分析研發(fā)和市場脫離研發(fā)人員對工藝不

21、熟悉開發(fā)流程不規(guī)范產(chǎn)品策略模糊公司對研發(fā)投入不足資料來源：公司客戶訪談資料來源：各部門訪談 研發(fā)研發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 2整理ppt第三句以假設(shè)為導(dǎo)向利用適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)將問題簡化細分之后，就可以進入界定問題的下一個步驟：提出可行的假設(shè)。即大膽假設(shè)，小心求證。假設(shè)對于設(shè)計分析工作規(guī)劃非常有意義，尤其體現(xiàn)在“在第一次會議上解決問題”活動中，在最終產(chǎn)品的共同方向指導(dǎo)下，讓假設(shè)決定分析，利用分析的優(yōu)先順序，忘記絕對的精確，確定困難問題的范圍。這樣可以節(jié)省時間，提高討論和決策效率。但是，不能讓初始假設(shè)成為頭腦僵硬的借口，因為有可能先入為主。是思維過程是思維過程是經(jīng)驗總結(jié)的能力

22、是經(jīng)驗總結(jié)的能力是說服自己的能力是說服自己的能力是自信的前提是自信的前提EXIT整理ppt問自己問自己 你的你的“觀點觀點”是什么？是什么？what is your point? 你有什么理由（你有什么理由（reasons）得出這樣的論點？）得出這樣的論點？ 你有什么證據(jù)（你有什么證據(jù)（evidence ）支持你的理由？）支持你的理由？ 你有沒有考慮過相反的或者替代性的論點、或你有沒有考慮過相反的或者替代性的論點、或者這一論點的復(fù)雜性？者這一論點的復(fù)雜性？ 你的理由和你的論點之間的聯(lián)系可靠嗎？你的理由和你的論點之間的聯(lián)系可靠嗎？整理ppt IIS Lab, Auburn University觀

23、察案例觀察案例 找問題找問題 找答案找答案觀點：內(nèi)在行業(yè)本質(zhì)，產(chǎn)業(yè)鏈競爭觀點：內(nèi)在行業(yè)本質(zhì)，產(chǎn)業(yè)鏈競爭理由：特點、環(huán)境、條件、好處理由：特點、環(huán)境、條件、好處證?。盒路f、典型的細節(jié)、事實證劇：新穎、典型的細節(jié)、事實論據(jù)：聯(lián)系、原理、常理論據(jù)：聯(lián)系、原理、常理GoGoGoGoEXIT 質(zhì)疑你的論證質(zhì)疑你的論證 針對論證提出替代方案針對論證提出替代方案 決定要承認(rèn)什么決定要承認(rèn)什么 以回應(yīng)來作為次要論證以回應(yīng)來作為次要論證EXITCONTENTS整理ppt IIS Lab, Auburn University整合整合競爭競爭時代時代變了變了市場市場快速快速反應(yīng)反應(yīng)巴比沙拉沙拉成本成本要求要求匯源果

24、汁匯源果汁優(yōu)化生產(chǎn)工序優(yōu)化生產(chǎn)工序整理ppt IIS Lab, Auburn University整理ppt（一）避免不恰當(dāng)?shù)淖C據(jù)（一）避免不恰當(dāng)?shù)淖C據(jù) 需要清醒認(rèn)識到不同學(xué)科使用證據(jù)的不同需要清醒認(rèn)識到不同學(xué)科使用證據(jù)的不同特色或方式特色或方式 使用代表性的證據(jù)，歷史學(xué)中有使用代表性的證據(jù)，歷史學(xué)中有“孤證不孤證不立立”的原則；的原則； 精確地使用證據(jù)，即完整地理解語境；精確地使用證據(jù)，即完整地理解語境；整理ppt（二）他人對證據(jù)質(zhì)疑的幾種方式（二）他人對證據(jù)質(zhì)疑的幾種方式 論文忽視了相反的證據(jù)存在；有些學(xué)者故意忽視相反證論文忽視了相反的證據(jù)存在；有些學(xué)者故意忽視相反證據(jù)的存在；據(jù)的存在；

25、論文中沒有過硬的數(shù)據(jù)；所以大約、大量、少量等詞避論文中沒有過硬的數(shù)據(jù)；所以大約、大量、少量等詞避免用；免用； 證據(jù)老舊，沒有列舉新的研究成果，看參考文獻就可以證據(jù)老舊，沒有列舉新的研究成果，看參考文獻就可以得知；得知； 證據(jù)不權(quán)威，權(quán)威專家不引用，引用非權(quán)威的觀點；證據(jù)不權(quán)威，權(quán)威專家不引用，引用非權(quán)威的觀點； 證據(jù)不夠多；證據(jù)不夠多； 全程判斷不成立。所以要警惕全稱性的判斷：全部，完全程判斷不成立。所以要警惕全稱性的判斷：全部，完全，根本，都，一貫，從來等詞慎用全，根本，都，一貫，從來等詞慎用整理ppt不同學(xué)科使用證據(jù)的特色不同學(xué)科使用證據(jù)的特色 不同的學(xué)科對于證據(jù)的使用有共同要求，但也有自

26、己的學(xué)科特色。不同的學(xué)科對于證據(jù)的使用有共同要求，但也有自己的學(xué)科特色。 大多數(shù)人文學(xué)科用直接引用的方式；大多數(shù)人文學(xué)科用直接引用的方式； 法律學(xué)科中用引用與借用前人觀點的方式；法律學(xué)科中用引用與借用前人觀點的方式； 人類學(xué)中用細致的描述法作為證據(jù)；人類學(xué)中用細致的描述法作為證據(jù)； 自然科學(xué)中用數(shù)學(xué)推導(dǎo)或者實驗數(shù)據(jù)作為證據(jù)；自然科學(xué)中用數(shù)學(xué)推導(dǎo)或者實驗數(shù)據(jù)作為證據(jù)； 藝術(shù)、音樂、歷史與人類學(xué)使用影像資料作為證據(jù)；藝術(shù)、音樂、歷史與人類學(xué)使用影像資料作為證據(jù)； 歷史和人類學(xué)中使用檔案作為證據(jù)構(gòu)建故事；歷史和人類學(xué)中使用檔案作為證據(jù)構(gòu)建故事； 哲學(xué)中使用各種原理進行推導(dǎo)，因此公認(rèn)的原理和推導(dǎo)規(guī)則是

27、證據(jù)哲學(xué)中使用各種原理進行推導(dǎo)，因此公認(rèn)的原理和推導(dǎo)規(guī)則是證據(jù) 整理ppt 診診 - - 診察、了解診察、了解 斷斷 - - 分析、判斷分析、判斷 疾病：指在一定的病因（包括六淫、七情、遺傳、飲疾病：指在一定的病因（包括六淫、七情、遺傳、飲食、勞逸、外傷等）作用下，人體內(nèi)部及人體與環(huán)境食、勞逸、外傷等）作用下，人體內(nèi)部及人體與環(huán)境的平衡協(xié)調(diào)狀態(tài)遭到破壞，所引起的具有自身演變規(guī)的平衡協(xié)調(diào)狀態(tài)遭到破壞，所引起的具有自身演變規(guī)律的異常生命活動過程。律的異常生命活動過程。 中醫(yī)診斷學(xué)：是根據(jù)中醫(yī)學(xué)理論，主要研究診察病情、中醫(yī)診斷學(xué)：是根據(jù)中醫(yī)學(xué)理論，主要研究診察病情、判斷病種、辨別證候的基礎(chǔ)理論、基本

28、知識和基本技判斷病種、辨別證候的基礎(chǔ)理論、基本知識和基本技能的一門學(xué)科。能的一門學(xué)科。整理ppt企業(yè)診斷學(xué)的學(xué)習(xí)任務(wù)和大四的突破是一門診治企業(yè)疾病的科學(xué)，通過調(diào)研、與企業(yè)管理人員合作，運用各種科學(xué)方法，找出企業(yè)中存在的問題及其原因，提出改善方案并指導(dǎo)實施，謀求企業(yè)興旺發(fā)達的一種經(jīng)濟管理活動。是企業(yè)咨詢學(xué)的核心環(huán)節(jié)和主體任務(wù)，其學(xué)習(xí)任務(wù)重在掌握診斷的思想、原理、過程、思路、方法、技術(shù)和診斷報告制作及其技術(shù)。大四突破：深入應(yīng)用、探索和整合本科四年所學(xué)管理知識與工具，而非簡單重復(fù)學(xué)習(xí)四年所學(xué)的各科相關(guān)知識。整理ppt“企業(yè)體企業(yè)體”與人體類比與人體類比腦腦肝肝 腸胃腸胃腎和心臟腎和心臟神經(jīng)神經(jīng)骨骼骨

29、骼消化消化系統(tǒng)系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策(方針模糊甚至錯誤、決策能力不足方針模糊甚至錯誤、決策能力不足)眼睛眼睛(近視近視)信息反應(yīng)信息反應(yīng)(對外部環(huán)境變化的察覺與反應(yīng)能力對外部環(huán)境變化的察覺與反應(yīng)能力)收益能力收益能力(收益外流、資源運用閉塞、資源吸收、收益外流、資源運用閉塞、資源吸收、 消化不消化不良等良等)管理制度管理制度(信息的上傳下達、策略方針的貫徹信息的上傳下達、策略方針的貫徹)業(yè)務(wù)組織業(yè)務(wù)組織(通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整適應(yīng)外界變化通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整適應(yīng)外界變化)人員和物資的新陳代謝人員和物資的新陳代謝(更新和創(chuàng)新，領(lǐng)軍人物的產(chǎn)生等更新和創(chuàng)新，領(lǐng)軍人物的產(chǎn)生等)高血壓高血壓 脈脈搏不規(guī)則心

30、臟搏不規(guī)則心臟風(fēng)濕癥膽固醇風(fēng)濕癥膽固醇血血液液資金周轉(zhuǎn)資金周轉(zhuǎn)(收支不平衡、資金調(diào)度、貸款呆帳、不良資收支不平衡、資金調(diào)度、貸款呆帳、不良資產(chǎn)過多產(chǎn)過多)整理ppt戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策信息反應(yīng)信息反應(yīng)收益能力收益能力管理制度管理制度人員和物資的新陳代謝人員和物資的新陳代謝組織部門組織部門 資金資金總裁總裁計劃發(fā)展部計劃發(fā)展部信息中心信息中心營銷部門營銷部門財會部門財會部門人力資源部門人力資源部門企管部企管部決策決策系統(tǒng)系統(tǒng)整理ppt整理ppt主訴資料是調(diào)查、認(rèn)識、分析、處理疾病的重要線索。是調(diào)查、認(rèn)識、分析、處理疾病的重要線索。其診斷學(xué)意義在于：其診斷學(xué)意義在于：為確定主癥提供范圍和依據(jù)；為確定主

31、癥提供范圍和依據(jù)；可提示病情的輕重緩急及救治原則；可提示病情的輕重緩急及救治原則；確定問診和檢查的主次和順序；確定問診和檢查的主次和順序；是確定病種和辨病位、病性的主要依據(jù)；是確定病種和辨病位、病性的主要依據(jù)；是界定現(xiàn)病史和既往史書寫內(nèi)容的依據(jù)。是界定現(xiàn)病史和既往史書寫內(nèi)容的依據(jù)。資料類型：資料類型：必要性資料必要性資料 特異性資料特異性資料偶見性資料偶見性資料 否定性資料否定性資料一般性資料一般性資料去粗取精，去偽存真；由表及里，由此及彼。去粗取精，去偽存真；由表及里，由此及彼。整理ppt中醫(yī)診斷基本原理中醫(yī)診斷基本原理司外揣內(nèi)司外揣內(nèi)以常達變以常達變見微知著見微知著中醫(yī)診斷的基本原則n（一

32、）整體審查n（二）診法合參n（三）病證結(jié)合感性認(rèn)識（現(xiàn)象依據(jù)）理性認(rèn)識（本質(zhì)判斷）癥辨當(dāng)前本質(zhì)當(dāng)前的主要矛盾全過程本質(zhì)疾病根本性矛盾辨“證”辨“病”病證結(jié)合“病”與“證”的關(guān)系：同病同證、同病異證、異病同證、異病異證同病同證、同病異證、異病同證、異病異證 整理ppt基本原理1司外揣內(nèi)，司外揣內(nèi)，又叫又叫“從外知內(nèi)從外知內(nèi)”或或“以表知里以表知里”，是指通過觀察、，是指通過觀察、分析病人的外部表現(xiàn)（癥狀和體分析病人的外部表現(xiàn)（癥狀和體征），就可以測知其體內(nèi)的病理征），就可以測知其體內(nèi)的病理本質(zhì)（臟腑氣血變化）。本質(zhì)（臟腑氣血變化）。2見微知著，見微知著，是指通過觀察局部的、是指通過觀察局部的、微

33、小的變化，可以測知整體的、微小的變化，可以測知整體的、全身的病變。中醫(yī)學(xué)含有全身的病變。中醫(yī)學(xué)含有“生物生物全息全息”的思想，故提出局部為臟的思想，故提出局部為臟腑的腑的“縮影縮影”。 3以常達變，以常達變，是指以正常的狀態(tài)為是指以正常的狀態(tài)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，就可發(fā)現(xiàn)太過或不及衡量標(biāo)準(zhǔn)，就可發(fā)現(xiàn)太過或不及的異常變化。的異常變化。1整體審察，整體審察，是指診斷疾病時，既要重視是指診斷疾病時，既要重視病人整體的病理聯(lián)系，又要注重將病人病人整體的病理聯(lián)系，又要注重將病人所處的社會環(huán)境和自然環(huán)境結(jié)合起來綜所處的社會環(huán)境和自然環(huán)境結(jié)合起來綜合地判斷病情。合地判斷病情。2四診合參四診合參：一是指望、聞、問、切四

34、診：一是指望、聞、問、切四診并重，諸法參用，全面收集病情資料；并重，諸法參用，全面收集病情資料；二是指對四診收集的病情資料，必須綜二是指對四診收集的病情資料，必須綜合分析、參照互證，以全面準(zhǔn)確地作出合分析、參照互證，以全面準(zhǔn)確地作出診斷。診斷。3辨證求本，辨證求本，是運用四診收集到癥狀、體是運用四診收集到癥狀、體征、病史及其他臨床資料進行分析、綜征、病史及其他臨床資料進行分析、綜合、辨別、判斷，以探求對疾病本質(zhì)及合、辨別、判斷，以探求對疾病本質(zhì)及其規(guī)律作出概括。其規(guī)律作出概括?；驹瓌t中醫(yī)診斷學(xué)中醫(yī)診斷學(xué)整理ppt 1.1.司外揣內(nèi)司外揣內(nèi) 視 其 外 部視 其 外 部以查內(nèi)臟變以查內(nèi)臟變化化

35、整理ppt2.2.見微知著見微知著 局 部 變局 部 變化 包 含 整化 包 含 整體 的 生 理體 的 生 理與 病 理 信與 病 理 信息息整理ppt3.3.以常達變以常達變 從對比中找出異常從對比中找出異常整理ppt中醫(yī)診斷中整體審察的要求 疾病中存在整體影響：即局部與全身的互相影響，精神、氣機與形體的互相影響，臟腑與氣血陰陽等的互相影響，機體與周圍環(huán)境的互相影響等。 整體性：統(tǒng)一性、完整性和聯(lián)系性 全面了解局部與全身的病情表現(xiàn)，了解病史、體質(zhì)、環(huán)境等情況；對病情進行全面分析，綜合判斷，認(rèn)識病變的因果關(guān)系、演變發(fā)展趨勢等。整理ppt基本概念：診法基本概念：診法 診察、收集病情的基本方法診

36、察、收集病情的基本方法 望望 區(qū)別區(qū)別 聞聞 - - 問問 切切 聯(lián)系聯(lián)系 整理ppt診法“四診”主要內(nèi)容： 望：神、色、形、態(tài)及局部望診 聞：聽覺、嗅覺 問：詢問病情與病史 切：脈診與其他按診方法癥狀與體征： 癥狀：主觀不適應(yīng)的感覺； 體征：客觀檢測出的異常征象。 二者常合稱為廣義“癥狀”，簡稱“癥”。整理ppt整理ppt. .醫(yī)診斷病、證結(jié)合的意義雖均為對疾病本質(zhì)的認(rèn)識，但醫(yī)診斷病、證結(jié)合的意義雖均為對疾病本質(zhì)的認(rèn)識，但病、證反映的側(cè)重面有所不同，故既要辨證，又要辨病，病、證反映的側(cè)重面有所不同，故既要辨證，又要辨病，不能互相取代。不能互相取代。2.2.醫(yī)診斷在辨病基礎(chǔ)上辨證：確定了病名，

37、便可根據(jù)該病的醫(yī)診斷在辨病基礎(chǔ)上辨證：確定了病名，便可根據(jù)該病的一般演變規(guī)律而提示常見的證型；先辨證后辨?。寒?dāng)疾病一般演變規(guī)律而提示常見的證型；先辨證后辨?。寒?dāng)疾病的本質(zhì)尚反映的不夠充分時，則先辨證不僅有利于當(dāng)前的的本質(zhì)尚反映的不夠充分時，則先辨證不僅有利于當(dāng)前的治療，并且通過對證變化的觀察，有利于對疾病本質(zhì)的揭治療，并且通過對證變化的觀察，有利于對疾病本質(zhì)的揭示，從而確定病名。（在辨病基礎(chǔ)上辨證和先辨證后辨病示，從而確定病名。（在辨病基礎(chǔ)上辨證和先辨證后辨病各有好處）各有好處） 3.3.標(biāo)本兼治，頭痛醫(yī)腳，同病異治，異病同治等標(biāo)本兼治，頭痛醫(yī)腳，同病異治，異病同治等辯證求本整理ppt基本概念

38、二、辯證基本概念二、辯證 在中醫(yī)理論指導(dǎo)下，對病人的各種在中醫(yī)理論指導(dǎo)下，對病人的各種臨床資料進行分析、綜合，從而對臨床資料進行分析、綜合，從而對當(dāng)前的當(dāng)前的病因、病位、病性、邪正對病因、病位、病性、邪正對比比等本質(zhì)作出判斷，概括為完整證等本質(zhì)作出判斷，概括為完整證名的診名的診 斷斷思維過程思維過程. .整理ppt（二）辨證的思維要點（二）辨證的思維要點1、掌握辨證要點、鑒別證間差異（特點準(zhǔn)確、區(qū)別對比）、掌握辨證要點、鑒別證間差異（特點準(zhǔn)確、區(qū)別對比）2、分清證的主次，注意證間轉(zhuǎn)化（矛盾發(fā)現(xiàn)，聯(lián)系與轉(zhuǎn)化）、分清證的主次，注意證間轉(zhuǎn)化（矛盾發(fā)現(xiàn)，聯(lián)系與轉(zhuǎn)化）3、詳審證間標(biāo)本，區(qū)分先后因果、詳審

39、證間標(biāo)本，區(qū)分先后因果4、辨明寒熱虛實，識別證候真假、辨明寒熱虛實，識別證候真假三、辨證的基本內(nèi)容和步驟三、辨證的基本內(nèi)容和步驟（一）辨病因（一）辨病因（二）辨病位（二）辨病位表里定位法表里定位法上下定位法上下定位法氣血定位法氣血定位法臟腑定位法虛實定性臟腑定位法虛實定性（三）辨病性（三）辨病性 寒熱定性寒熱定性（四）辨病勢（四）辨病勢（五）辨病機（六）辨證名（五）辨病機（六）辨證名 1.探求病因探求病因 2.落實病位落實病位 3.分辨病性分辨病性 4.判斷病情判斷病情 5.審度病勢審度病勢 6. 闡釋病機闡釋病機 7.確定證名確定證名整理ppt 八綱辨證八綱辨證 - - 總綱總綱 臟腑辨證臟

40、腑辨證 氣血津液辨證氣血津液辨證 - - 內(nèi)傷雜病內(nèi)傷雜病 經(jīng)絡(luò)辨證經(jīng)絡(luò)辨證 六經(jīng)辨證六經(jīng)辨證 三焦辨證三焦辨證 - - 外感病外感病 衛(wèi)氣營血辨證衛(wèi)氣營血辨證 病因辨證病因辨證 - - 疾病形成原因疾病形成原因辨證方法辨證方法整理ppt八綱辨證八綱辨證 根據(jù)病位、病勢、病性及邪正力量對比情況，八綱可歸納為四對綱領(lǐng)。即： 表里辨證（病位、病勢） 寒熱辨證（病性） 虛實辨證（邪正力量對比） 陰陽辨證（前三者的綜合）整理ppt基本概念三、基本概念三、證、病、 證：即證候，是疾病發(fā)生和演變過程中某一階段本質(zhì)的某一階段本質(zhì)的反映反映。提示病因、病機、病位、病性、病勢，為論治提供依據(jù)。如：肺炎的熱邪壅肺

41、、肺陰虛證 ?。菏窃诓∫蜃饔孟?，正邪斗爭、陰陽失調(diào)所產(chǎn)生的具有特定發(fā)展規(guī)律的病變?nèi)^程全過程，具體表現(xiàn)為若干特定的證候群證候群和不同階段前后銜接的證候前后銜接的證候 。具有一定發(fā)展規(guī)律的邪正交爭、陰陽失調(diào)等演變過程。 是對疾病整個病理過程的概括。 如：肺炎、腦炎、胃潰瘍、高血壓 癥：即癥狀含體征。病人自我感覺的身體不適和異常變化稱“癥狀癥狀”；醫(yī)生診察患者發(fā)現(xiàn)的異常表征，稱“體征”。 整理ppt病、證、癥的區(qū)別與聯(lián)系 癥：是疾病所反映的現(xiàn)象；是辨證辨病的基礎(chǔ)。 證：反映疾病的本質(zhì)；是對證的概括。 ?。悍从巢±碜兓娜^程。 (1)辨病有利于從全過程、特征性上認(rèn)識疾病的本質(zhì)，病為全過程的基本矛盾

42、。 (2)辨證有利于認(rèn)識疾病當(dāng)前階段證候的病位與性質(zhì)，證為當(dāng)前階段的主要矛盾。 都是對疾病本質(zhì)的認(rèn)識，存在著同病異證、異病同證的特都是對疾病本質(zhì)的認(rèn)識，存在著同病異證、異病同證的特殊關(guān)系殊關(guān)系 。 整理ppt三、辨病的診斷學(xué)意義（一）總攬病變?nèi)郑ǘ┲委熱槍π詮娝?、辨證與辨病相結(jié)合（一）辨病在先，以病限證（二）從病辨證、深化認(rèn)識辨病以獲得對疾病的整體本質(zhì)和全過程病變規(guī)律的認(rèn)識。在辨病的基礎(chǔ)上進一步辨證，又可獲得疾病不同階段病機特點的具體認(rèn)識。（三）辨病、辨證相得益彰.以主癥為中心進行辨證，在四診階段目標(biāo)明確，有利于病情資料的系統(tǒng)條理、重點突出、主次分明。在辨證階段，有利于確定病位、病性，提示

43、診斷的大致方向。整理ppt“同病異治”或“異病同治” 指同一種疾病，由于患病的對象、發(fā)病的時間、地區(qū)以及患者機體反應(yīng)等的不同，或疾病處于不同的發(fā)展階段，它的本質(zhì)特點有所不同，表現(xiàn)的“證”，也就有所差異，治法亦應(yīng)不同。 如同為水腫病水腫病 根據(jù)其本質(zhì)特點，可以辨為多種證候，就臟腑而言，其主要涉及肺、脾、腎三臟； 就其性質(zhì)而言，既可以是虛證，又可以是實證； 就病因而言，有風(fēng)熱、風(fēng)寒、邪毒和水濕等等; 故合理的治療就必須根據(jù)這些特點，采取不同的治法。整理ppt第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)診斷思路企業(yè)診斷思路 OLSS 模型模型 企企 業(yè)業(yè)（ 轉(zhuǎn) 換 系 統(tǒng) ） 從輸出效果看成績與問題從輸出效果看成績與問題（O

44、utput) 從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗和原因從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗和原因（Link） 從觀念、體制與機制找根源從觀念、體制與機制找根源（System） 針對原因和根源提出改善方案針對原因和根源提出改善方案（Scheme）OLSS 模型模型系統(tǒng)理論是系統(tǒng)理論是OLSSOLSS 模型模型 的理論基礎(chǔ)的理論基礎(chǔ)輸入輸入INPUT整理pptOLSS 模型模型解析解析從輸出效果看成從輸出效果看成績與問題績與問題從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗和原因驗和原因從體制、機制和從體制、機制和觀念找根源觀念找根源提出改善方案提提出改善方案提供配套服務(wù)供配套服務(wù) 達到整體優(yōu)達到整體優(yōu)化的目的化的目的 綜合診斷綜合診斷針對原因和根源

45、提出操作性強的解決針對原因和根源提出操作性強的解決方案，通過配套服務(wù)予以落實方案，通過配套服務(wù)予以落實全面提升企業(yè)管理平臺，達到管理、全面提升企業(yè)管理平臺，達到管理、效益、競爭能力整體優(yōu)化的效果效益、競爭能力整體優(yōu)化的效果成熟的咨詢技法能夠?qū)ζ髽I(yè)實施快速、準(zhǔn)確的診斷成熟的咨詢技法能夠?qū)ζ髽I(yè)實施快速、準(zhǔn)確的診斷配套服務(wù)配套服務(wù)整體優(yōu)化整體優(yōu)化整理ppt綜合診斷的思路綜合診斷的思路 企業(yè)輸出效果四力分析，包括： - 獲利能力獲利能力 - 運營能力運營能力 - 發(fā)展能力發(fā)展能力- 貢獻能力貢獻能力，共 24項指標(biāo) 對每一個部門的輸出效果進行分析滿意度分析從輸出效果從輸出效果看成績與問題看成績與問題從

46、管理環(huán)節(jié)從管理環(huán)節(jié)找經(jīng)驗和原因找經(jīng)驗和原因從體制、機制和觀念從體制、機制和觀念 找根源找根源企業(yè)整體及每個部門都有相應(yīng)的一系列考核指標(biāo)作為部門輸出效果衡量標(biāo)企業(yè)整體及每個部門都有相應(yīng)的一系列考核指標(biāo)作為部門輸出效果衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過與行業(yè)水平對比、與先進企業(yè)對比、與自身對比找出問題準(zhǔn)，通過與行業(yè)水平對比、與先進企業(yè)對比、與自身對比找出問題 企業(yè)的每一個職能部門的職責(zé)都被分解為若干管理環(huán)節(jié) 診斷從分析職能部門的管理環(huán)節(jié)的運行狀態(tài)入手，判定其是否處于正常的受控狀態(tài) 不僅要從企業(yè)各管理環(huán)節(jié)找出病因，更要從機制與體制找到根源 針對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)存在的主要矛盾，確定專題，提出針對性的應(yīng)對方案整理ppt財財

47、 務(wù)務(wù) 分分 析析 & & 滿意度分析滿意度分析SWOT 分分 析析（含核心競爭能力分析）相關(guān)主要相關(guān)主要 管理環(huán)節(jié)分析管理環(huán)節(jié)分析 目標(biāo)、外部環(huán)境、目標(biāo)、外部環(huán)境、內(nèi)部條件內(nèi)部條件 三者三者 動動 態(tài)態(tài) 平平 衡衡 分分 析析 資料搜集整理資料搜集整理參觀面談?wù){(diào)查參觀面談?wù){(diào)查綜合匯總綜合匯總綜合診斷綜合診斷 主要工作流程主要工作流程綜綜 合合診斷報告診斷報告見面會見面會整理ppt綜綜 合合 診診 斷的主要內(nèi)容斷的主要內(nèi)容綜綜 合合 診診 斷斷de de主主 要要 內(nèi)容內(nèi)容對外部環(huán)境的了解并初步分析對外部環(huán)境的了解并初步分析分析產(chǎn)生問題的主要原因及根源分析產(chǎn)生問題的主要原因及根

48、源確診企業(yè)經(jīng)營的主要業(yè)績與問題確診企業(yè)經(jīng)營的主要業(yè)績與問題了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)想了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)想對企業(yè)的目標(biāo)、內(nèi)部條件、外部環(huán)境三者動態(tài)對企業(yè)的目標(biāo)、內(nèi)部條件、外部環(huán)境三者動態(tài)平衡分析，找出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要差距平衡分析，找出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要差距確定企業(yè)管理的主要矛盾，提出針對性強、確定企業(yè)管理的主要矛盾，提出針對性強、需要改善的課題需要改善的課題 整理ppt企業(yè)綜合診斷的大思路 偵測內(nèi)外環(huán)境的變化。偵測內(nèi)外環(huán)境的變化。 指出管理實況的征候。指出管理實況的征候。 分析經(jīng)營問題的根因。分析經(jīng)營問題的根因。 檢討經(jīng)營策略的方向。檢討經(jīng)營策略的方向。 健全整個組織的運作。健全整個組織的運作。

49、 提高長期財務(wù)的收益。提高長期財務(wù)的收益。 整理ppt 戰(zhàn)略與組織管理戰(zhàn)略與組織管理 體制機制體制機制人力資源管理人力資源管理相相 關(guān)關(guān) 管管 理理de de主要管理環(huán)節(jié)主要管理環(huán)節(jié)概概 要要 分分 析析研發(fā)與營銷管理研發(fā)與營銷管理財務(wù)管理財務(wù)管理生產(chǎn)物流管理生產(chǎn)物流管理技術(shù)與質(zhì)量管理技術(shù)與質(zhì)量管理計算機輔助管理計算機輔助管理等等 根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，對于可根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，對于可 能涉及的相關(guān)能涉及的相關(guān)管理領(lǐng)域，要對主要管理環(huán)節(jié)進行概要分析管理領(lǐng)域，要對主要管理環(huán)節(jié)進行概要分析例例 如如綜合診斷可能涉及的各管理領(lǐng)域綜合診斷可能涉及的各管理領(lǐng)域整理ppt 管理組織輸出效果與管理環(huán)節(jié)管理組織輸出效果

50、與管理環(huán)節(jié) 人力資源管理輸出效果與管理環(huán)節(jié)人力資源管理輸出效果與管理環(huán)節(jié) 生產(chǎn)管理輸出效果與管理環(huán)節(jié)生產(chǎn)管理輸出效果與管理環(huán)節(jié) 物流管理輸出效果與管理環(huán)節(jié)物流管理輸出效果與管理環(huán)節(jié) 市場營銷管理輸出效果與管理環(huán)節(jié)市場營銷管理輸出效果與管理環(huán)節(jié) 成本管理輸出效果與管理環(huán)節(jié)成本管理輸出效果與管理環(huán)節(jié) 財務(wù)管理輸出效果與管理環(huán)節(jié)財務(wù)管理輸出效果與管理環(huán)節(jié) 企業(yè)各職能管理部門的企業(yè)各職能管理部門的輸出效果與管理環(huán)節(jié)分析輸出效果與管理環(huán)節(jié)分析整理ppt獲利獲利能 力 運運 營營 能 力企企 業(yè)業(yè)綜合經(jīng)濟效益綜合經(jīng)濟效益 分分 析析 發(fā)發(fā) 展展 能 力 貢貢 獻獻 能 力財務(wù)財務(wù) “四力四力” 24個個

51、指標(biāo)指標(biāo)確確定定企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營的的主主要要成成績績和和問問題題綜合診斷工作之一綜合診斷工作之一四力分析四力分析整理ppt獲獲 利利 能能 力力凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)報酬率主營業(yè)務(wù)利潤率主營業(yè)務(wù)利潤率資本收益率資本收益率成本費用利潤率成本費用利潤率運運 營營 能能 力力 資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率流動比率流動比率速動比率速動比率現(xiàn)金流動負(fù)債比率現(xiàn)金流動負(fù)債比率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率整理ppt發(fā)發(fā) 展展 能能 力力主營業(yè)務(wù)增長率主營業(yè)務(wù)增長率利潤總額增長率利潤總額增長率總資產(chǎn)增長率總資產(chǎn)增長率資本保值增值率資本保值增值率固定資產(chǎn)增長率固定資產(chǎn)增長率固定資產(chǎn)成新率固定資產(chǎn)成新率整理pp

52、t貢貢 獻獻 能能 力力社會貢獻率社會貢獻率社會積累率社會積累率全員勞動生產(chǎn)率全員勞動生產(chǎn)率人均收入人均收入整理ppt滿滿 意意 度度分分 析析 產(chǎn)品最終用戶滿意度分析產(chǎn)品最終用戶滿意度分析 下序?qū)ι闲虻臐M意度分析下序?qū)ι闲虻臐M意度分析 合作伙伴的滿意度分析合作伙伴的滿意度分析 資源供應(yīng)商滿意度分析資源供應(yīng)商滿意度分析 權(quán)益所有者滿意度分析權(quán)益所有者滿意度分析綜合診斷工作之二綜合診斷工作之二滿意度分析滿意度分析整理ppt 外部環(huán)境外部環(huán)境分析分析 行業(yè)主要競爭對手分析行業(yè)主要競爭對手分析 行業(yè)主要產(chǎn)品供求關(guān)系概要分析行業(yè)主要產(chǎn)品供求關(guān)系概要分析 主要客戶及主要目標(biāo)市場分析主要客戶及主要目標(biāo)市場

53、分析 政治經(jīng)濟政策法律法規(guī)分析政治經(jīng)濟政策法律法規(guī)分析 資源供應(yīng)情況分析資源供應(yīng)情況分析 行業(yè)可比性主要指標(biāo)調(diào)查分析行業(yè)可比性主要指標(biāo)調(diào)查分析綜合診斷工作之三綜合診斷工作之三外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析整理ppt 內(nèi)部條件內(nèi)部條件分析分析 企業(yè)經(jīng)營資源狀況分析企業(yè)經(jīng)營資源狀況分析 （*） 產(chǎn)品產(chǎn)品 P-Q 分析及主要產(chǎn)品分析及主要產(chǎn)品獲利能力分析獲利能力分析 企業(yè)管理水平分析企業(yè)管理水平分析 領(lǐng)導(dǎo)班子及企業(yè)文化分析領(lǐng)導(dǎo)班子及企業(yè)文化分析 體制和機制分析體制和機制分析 經(jīng)營資源狀況經(jīng)營資源狀況：包括供應(yīng)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、人力資源管理、研發(fā)創(chuàng)新能力、信息的搜集、處理與應(yīng)用能力、資本運作能力等綜

54、合診斷工作之四綜合診斷工作之四內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析整理ppt 產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)如何使客戶增值服務(wù)如何使客戶增值 企業(yè)如何使產(chǎn)品增值企業(yè)如何使產(chǎn)品增值 核心能力的獨特性分析核心能力的獨特性分析企企 業(yè)業(yè) 核心競爭能力核心競爭能力分分 析析 核心能力的模仿壁壘分析核心能力的模仿壁壘分析 主要產(chǎn)品競爭力及可替代性主要產(chǎn)品競爭力及可替代性 顯在及潛在的競爭對手分析顯在及潛在的競爭對手分析綜合診斷工作之五綜合診斷工作之五核心競爭力分析核心競爭力分析整理ppt人力資源人力資源 管管 理理 的的輸出效果輸出效果 人力資源管理的輸出效果人力資源管理的輸出效果123 4勞產(chǎn)率勞產(chǎn)率滿意度滿意度人員流動性人員流

55、動性人員構(gòu)成人員構(gòu)成整理ppt人力資源人力資源 管管 理理 的的主要環(huán)節(jié)主要環(huán)節(jié) 人力資源管理的主要管理環(huán)節(jié)人力資源管理的主要管理環(huán)節(jié)123 4 5 6 招聘招聘 任用任用 培訓(xùn)培訓(xùn)晉升晉升考核考核激勵激勵整理ppt人力資源咨詢思路人力資源咨詢思路經(jīng)濟效益現(xiàn)狀勞產(chǎn)率滿意度流動性現(xiàn)狀標(biāo)準(zhǔn)財富經(jīng)驗成績發(fā)揚問題任用激勵晉升培訓(xùn)考核招聘標(biāo)準(zhǔn)人員構(gòu)成整理ppt人力資源服務(wù)人力資源服務(wù) 人力資源課題開展的目的戰(zhàn)略目標(biāo)傳統(tǒng)勞動人事管理現(xiàn)代人力資源管理符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的、多角化、網(wǎng)絡(luò)化的科學(xué)分配制度設(shè)計中、高層干部選聘、考核、激勵、晉升的科學(xué)依據(jù)針對性的培訓(xùn)人才的開發(fā)與培養(yǎng)整理ppt輸出效果輸出效果管理環(huán)節(jié)管

56、理環(huán)節(jié)市場營銷管理市場營銷管理1、銷售業(yè)績銷售業(yè)績2 2、產(chǎn)銷銜接、產(chǎn)銷銜接3 3、競爭實力、競爭實力1、市場營銷總體戰(zhàn)略、市場營銷總體戰(zhàn)略2、市場調(diào)查、研究與預(yù)測、市場調(diào)查、研究與預(yù)測3、營銷策略與計劃、營銷策略與計劃4、營銷管理組織、營銷管理組織5、營銷基礎(chǔ)工作、營銷基礎(chǔ)工作6、營銷考核、控制與、營銷考核、控制與 激勵激勵整理ppt市場營銷輸出效果細分市場營銷輸出效果細分 銷售收入增長率銷售收入增長率 銷售利潤率銷售利潤率 銷售費用率銷售費用率 銷售回款率銷售回款率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 銷售合同履約率銷售合同履約率 服務(wù)投訴率服務(wù)投訴率（一）銷售業(yè)績細分（一）銷售業(yè)績細分整理pp

57、t市場營銷輸出效果細分市場營銷輸出效果細分 產(chǎn)品銷售率（品種、數(shù)量、金額）產(chǎn)品銷售率（品種、數(shù)量、金額） 庫存變動率（產(chǎn)成品數(shù)量、資金和庫存變動率（產(chǎn)成品數(shù)量、資金和結(jié)構(gòu)的變化）結(jié)構(gòu)的變化） 成品資金周轉(zhuǎn)率成品資金周轉(zhuǎn)率（二）產(chǎn)銷銜接細分（二）產(chǎn)銷銜接細分整理ppt市場營銷輸出效果細分市場營銷輸出效果細分 市場占有率市場占有率 市場覆蓋率市場覆蓋率 新客戶開發(fā)率新客戶開發(fā)率 老客戶保有率老客戶保有率 新產(chǎn)品銷售率新產(chǎn)品銷售率 出口產(chǎn)品銷售率出口產(chǎn)品銷售率 品牌的知名度和美譽度品牌的知名度和美譽度（三）競爭實力細分（三）競爭實力細分整理ppt第四節(jié)第四節(jié) 識別問題和界定問題的診斷識別問題和界定問

58、題的診斷思路思路麥肯錫解決問題的基本方法七步成詩法整理ppt麥肯錫解決問題的基本方法麥肯錫解決問題的基本方法“七步法七步法”第一步第一步陳述問題第二步第二步分解議題（樹圖）第三步第三步消除非關(guān)鍵議題（漏斗法）第四步第四步制定詳細的工作計劃第五步第五步進行關(guān)鍵分析第六步第六步綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論第七步第七步整理一套有力度的文件? ?一周結(jié)果，然后再來? ?. . . .?. . . .?.?.整理ppt第一步第一步陳述問題陳述問題一個好的問題陳述的特點一個好的問題陳述的特點一個主要問題或可靠性很高的假設(shè)具體陳述而非籠統(tǒng)說明富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）行動性強以決策者

59、下一步所需的行動為重點清晰地闡述要清晰地闡述要解決的問題解決的問題整理ppt其他方面：問題的背景情況其他方面：問題的背景情況1. 1.決策者決策者哪些是你的聽眾?誰有決策權(quán)，誰會執(zhí)行？2. 2.影響決策者的主要因素影響決策者的主要因素哪些是決策者較為關(guān)心的問題？你如何協(xié)調(diào)各利益方的目的？3. 3.范圍限制范圍限制哪些因素將不被考慮4. 4.努力成功的標(biāo)準(zhǔn)努力成功的標(biāo)準(zhǔn)決策者將如何判斷某解決問題的方案是否成功5. 5.解決問題的時間解決問題的時間允許多少時間解決該問題6. 6.所需的準(zhǔn)確度所需的準(zhǔn)確度需要多高的準(zhǔn)確度？整理ppt93邏輯樹問題陳述問題陳述問題問題/ /假設(shè)假設(shè)1 1問題問題/ /假設(shè)假設(shè)2 2問題問題/ /假設(shè)假設(shè)3 3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題為什么使用邏輯樹？為什么使用邏輯樹？1. 1.將問題分成幾個部分使將問題分成幾個部分使解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個部分不同部分可按輕重緩急區(qū)分工作責(zé)任能分派到各人2. 2.保證問題獲得完整地解決保證問題獲得完整地解決將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題所分問題的各個部分各不相同，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏)3. 3.使項目小組共同了解解決問題的框架使項目小組共同了解解決問題的框