論企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式及其選擇

1、論企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式及其選擇         <TABLE     style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; PADDING-BOTTOM: 10px; LINE-HEIGHT: 22px; PADDING-TOP: 10px"     cellSpacing=0 cellPadding=3 width="96%" align=center

2、     border=0>               “分權(quán)型管理模式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式”三種.母公司制定集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制制度和會計(jì)核算制度. 第二.即各級子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)分散屬                    &

3、#160;                   企業(yè)是應(yīng)市場競爭和發(fā)展需要而出現(xiàn)的一種企業(yè)間的聯(lián)合體,目前已成為我國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,如何選擇合理的財(cái)務(wù)管理模式直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,因此,研究企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式及其選擇有重要意義。 一、企業(yè)及其財(cái)務(wù)管理模式 企業(yè)是部分企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化,組建以母子公司為主體,以資產(chǎn)、產(chǎn)品技術(shù)等為紐帶,母公司通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作

4、等多種方式,與眾多具有相對獨(dú)立性的企事業(yè)單位共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,其中有控制地位的母公司是其核心,各級子公司必須服從母公司的管理。 企業(yè)財(cái)務(wù)管理是以市場為導(dǎo)向,以提高資本運(yùn)營效率為目的,在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上,通過發(fā)揮集團(tuán)管理優(yōu)勢,對集團(tuán)內(nèi)部的資產(chǎn)進(jìn)行的合理配置。目前,企業(yè)對各級子公司的財(cái)務(wù)管理模式可分為“集權(quán)型管理模式”、“分權(quán)型管理模式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式”三種。 第一畢業(yè)論文范文論文,集權(quán)型管理模式是母公司統(tǒng)一籌劃、集中管理的運(yùn)行模式,即財(cái)務(wù)管理的權(quán)力高度集中于母公司,子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán),母公司制定集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制制度和會計(jì)核算制度,通過統(tǒng)一的資金結(jié)算中心和全面預(yù)算對

5、各級子公司的人力、財(cái)力、物力實(shí)行統(tǒng)一配置,其中,子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)也都由母公司進(jìn)行管理。這種集權(quán)型管理模式通過有效的調(diào)動內(nèi)部資源,實(shí)現(xiàn)資源的合理配置,最大限度的降低了資金運(yùn)營成本,使企業(yè)能夠有效的實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益,同時(shí),通過母公司對于資金的統(tǒng)一調(diào)度,能夠有效的降低各級子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);但是這種管理模式不利于各級子公司的靈活運(yùn)作和創(chuàng)新發(fā)展,且一旦母公司財(cái)務(wù)決策失敗,企業(yè)損失慘重。 第二,分權(quán)型管理模式是子公司相對獨(dú)立,母公司對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動不干預(yù)的運(yùn)行模式,即各級子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)分散屬于子公司,可以根據(jù)市場環(huán)境和公司自

6、身情況做出重大的財(cái)務(wù)決策,母公司對子公司的重大財(cái)務(wù)決策只有審批權(quán)。這種分權(quán)型的管理模式賦予各級子公司充分的決策權(quán),增加各級子公司的管理積極性,形成子公司的盈利動力,且各級子公司可針對公司問題及時(shí)做出決策,因地制宜地搞活各項(xiàng)業(yè)務(wù),但是各級子公司單獨(dú)決策,不利于集團(tuán)的協(xié)同管理,易削弱集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第三,集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式是在分權(quán)的基礎(chǔ)上實(shí)行集權(quán)的運(yùn)行模式,“集權(quán)為主,分權(quán)為輔”。即各級子公司擁有自主經(jīng)營權(quán),但是對于集團(tuán)內(nèi)部的重大決策權(quán)如投資權(quán)、融資權(quán)、固定資產(chǎn)購置權(quán)、收益分配權(quán)則歸母公司所有。這種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式既可以發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能,其它理學(xué)論文對子公司實(shí)現(xiàn)

7、有效控制,又充分調(diào)動了其積極性和創(chuàng)造性。 二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的選擇 不同的財(cái)務(wù)管理體制模式有著不同的特點(diǎn),各企業(yè)要結(jié)合集團(tuán)的自身情況,權(quán)衡各種模式的優(yōu)缺點(diǎn),做出合理的選擇,主要的考慮因素有以下兩個(gè)方面: 一方面,明確企業(yè)的發(fā)展階段。一般來說,企業(yè)的發(fā)展分為初創(chuàng)、發(fā)展、深化、做強(qiáng)四個(gè)主要階段。針對處于初創(chuàng)或者發(fā)展初級階段的企業(yè),集團(tuán)內(nèi)部的資金配置、市場策略、發(fā)展戰(zhàn)略都還沒有體現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢,母公司有必要對各級子公司實(shí)行集權(quán)管理,迫使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。隨著企業(yè)的發(fā)展,逐漸進(jìn)入發(fā)展的中后期階段和深化的前期階段,子公司的實(shí)力不斷增加,有一定的財(cái)務(wù)自主權(quán)和經(jīng)營權(quán)更有

8、利于子公司和企業(yè)的進(jìn)一步壯大,因此,母公司可以采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式;而對于出于深化和做大階段的企業(yè)。 另一方面,國家法憲法論文了解企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括直線職能型、事業(yè)部型和控股型。直線職能型是直接將企業(yè)按照職能劃分為部門,母公司通過職能部門實(shí)現(xiàn)對子公司的管理,這種組織結(jié)構(gòu)更適合選擇集權(quán)型管理模式;事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)是指母公司將相同或相近產(chǎn)品的基層生產(chǎn)經(jīng)營公司結(jié)合為一個(gè)事業(yè)部,通過事業(yè)部來管理基層公司(子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè))的生產(chǎn)經(jīng)營活動,這種組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式相一致,母公司對事業(yè)部實(shí)行集中管理,并賦予事業(yè)部一定的財(cái)務(wù)決策權(quán);控股型意指母公司通

9、過對子公司的控股或者相對控股,以控制和管理子公司,母公司不設(shè)立與經(jīng)營生產(chǎn)相關(guān)的事業(yè)部和職能部門,只設(shè)立一些職能部門用來管理和控制子公司,這種組織結(jié)構(gòu)下,子公司的權(quán)力相對較大。 具體而言,我國的企業(yè)多處于發(fā)展的初期階段,組織結(jié)構(gòu)以事業(yè)部型或者似事業(yè)部型較多,因此,我國的企業(yè)應(yīng)選擇層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式,實(shí)現(xiàn)總公司領(lǐng)導(dǎo)下的多層決策。母公司是整個(gè)企業(yè)的投資、融資、決策中心,制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度和有效地財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制,對子公司擁有重大經(jīng)營決策權(quán)、選擇經(jīng)營管理權(quán)和收益分配權(quán),計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)論文實(shí)現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。各級子公司圍繞集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo),在遵守集團(tuán)統(tǒng)一制度的前提下,自主進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的各項(xiàng)決策。參考文獻(xiàn):1 張延波:企業(yè)財(cái)務(wù)管理,杭州:浙江人民出版社,20022 王旭明:企業(yè)母子公司財(cái)務(wù)