薪酬設(shè)計與崗位評價

1、佛慈薪酬設(shè)計與崗位評價第一局部 薪酬理論根底和佛慈薪酬設(shè)計一、薪酬的涵義薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)做出的奉獻所付給的相應(yīng)的回報，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗等，這實質(zhì)上是一種公平的交換。薪酬包括有形和無形的待遇。有形的待遇包括金錢報酬，如根本薪金和獎金等，而無形待遇是指非金錢報酬，如個人的名譽、特權(quán)，以及福利和保障、帶薪休息時間和休假等。二、薪酬制度的目標(biāo)薪酬制度的目標(biāo)會直接影響薪酬政策所預(yù)期到達(dá)的效果，故薪酬制度的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略和文化配合。一般來說，薪酬制度的目標(biāo)包括：1、 提高員工工作效率企業(yè)通過有效和合理的薪酬制度，吸引和和挽留高素質(zhì)的員工，鼓勵員工，使

2、他們的工作效率更高。2、減低生產(chǎn)本錢企業(yè)參照勞動力市場及薪酬制度的研究，從而推行和監(jiān)察企業(yè)的薪酬制度，省去不必要的勞動力本錢、保持相等的工作效率。3、 符合法律法規(guī)的要求企業(yè)的薪酬制度應(yīng)符合政府法規(guī)的要求，防止?fàn)可嬖V訟而浪費人力、物力，影響企業(yè)的聲譽。三、薪酬的構(gòu)成及確定1、工資及其影響因素根本薪酬即工資，它是以一定的貨幣定期支付給員工的勞動報酬。它的構(gòu)成如下：根本工資、崗位技能工資、工齡工資、品牌奉獻工資、津貼。工資的影響因素分為外在因素和內(nèi)在因素兩種。1內(nèi)在因素：指與勞動者所承當(dāng)?shù)墓ぷ骰蚵殑?wù)的特性及其狀況有關(guān)的因素，主有要以下幾種：員工付出的勞動。員工所提供的現(xiàn)實勞動量差異是導(dǎo)致工資水平上

3、下的根本原因。職務(wù)的上下。職務(wù)既包含著權(quán)力，同時也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重。因此其工資水平也較高。技術(shù)和訓(xùn)練水平。原那么上，技術(shù)水平越高，所受訓(xùn)練層次越深，那么應(yīng)給予的工資越高。這份較高的工資不僅有報酬的含義，并從事更為復(fù)雜和技術(shù)要求更高的工作。工作的時間性。對絕大多數(shù)勞動者來說，他們所從事的工作通常都是長期的，而另外一些勞動者那么從事季節(jié)性或臨時性工作，這局部勞動者的工資無論是以小時、周還是以月計算的，一般都比正常機構(gòu)受雇的同級別員工的工資高，其根本原因可歸納為三個：一是這些人在工作季節(jié)或期間過去之后，可能會不容易找到工作，而在失業(yè)期間他們將沒有收入來源；二是

4、這些勞動者在受雇期限間很可能得不到社會保障的保護，因為雇主或企業(yè)通常不需要為他們支付勞動保險等費用；三是這些勞動者很可能不享受企業(yè)福利。所以，工資支出應(yīng)適當(dāng)高一些，以為這局部勞動者的生活提供一定的緩解余地。工作的危險性。有些工作具有危險性，妨害人體健康，甚至危及人的生命，還有些工作具有比擬惡劣的工作環(huán)境，這樣他們的工資就應(yīng)當(dāng)比在舒適平安的工作環(huán)境中工作的員工工資要高。這種高工資的作用一方面用于補償他們的體能消耗、耐力和冒險精神，另一方面，從心理學(xué)的角度來說，也是一種鼓勵和撫慰。工齡。從理論上講，工齡并不表達(dá)勞動者的勞動能力，也不能表達(dá)勞動者的勞動成果，因此工齡不屬于按勞分配的范疇。事實上，工齡

5、往往是影響工資的一個很重要因素，這是由以下幾方面的作用決定因素的，第一，補償勞動者過去的投資；第二，保持平滑的年齡收入曲線。品牌奉獻。這表達(dá)了職工對企業(yè)的忠誠度，減少勞動力流動。連續(xù)企業(yè)工齡與工資收入掛鉤能起到穩(wěn)定職工隊伍，降低企業(yè)本錢的作用。2外在因素：指與員工工作的狀況、特性無關(guān)，但對工資確實定產(chǎn)生重大影響的一些經(jīng)濟與社會因素。與內(nèi)在因素相比，外在因素更具體而易見。如生活費用與物價水平、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力、地區(qū)和行業(yè)間通行的工資水平、勞動力市場的供求狀況、勞動力的潛在潛代物、產(chǎn)品的需求彈性等。2、獎金1獎金的涵義：獎金是一種補充性薪酬形式，它是對員工超額勞動或者增收節(jié)支的一種報酬形式。勞動者在創(chuàng)

6、造了超過正常勞動定額以外的勞動成果之后，企業(yè)以物質(zhì)的形式給予補償。獎金具有明確的針對性和刺激性，是對員工近期績效的回報，故浮動多變。常見的形式有：計件獎金、計時獎金、傭金。獎金的主要特點是：第一，具有較強的針對性和靈活性。獎勵工資有較大的彈性，它可以根據(jù)工作需要，靈活決定其標(biāo)準(zhǔn)、范圍和獎勵周期等。有針對性地鼓勵某項工作的進行；也可以抑制某些方面的問題，有效地調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)過程對勞動數(shù)量和質(zhì)量的要求。第二，可彌補根本工資制度的缺乏。任何工資形式和工資制度都具有功能特點，也都存在功能缺陷。例如，計時工資主要是從個人技術(shù)能力和實際勞動時間上確定勞動報酬，難以準(zhǔn)確反映經(jīng)常變化的超額勞動；計件工資主要是從

7、產(chǎn)品數(shù)量上反映勞動成果，難以反映優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、原材料節(jié)約和平安生產(chǎn)等方面的超額勞動。這些都可以通過獎金形式進行彌補。第三，有較強的鼓勵功能。在各種工資制度和工資形式中，獎金的鼓勵功能是最強的，這種鼓勵功能來自依據(jù)個人勞動奉獻所形成的收入差異。利用這些差異，使員工的收入與勞動奉獻聯(lián)系在一起，起到獎勵先進、鞭策后進的作用。第四，將員工奉獻、收入及企業(yè)效益三者有機結(jié)合。獎金不具有保證企業(yè)員工根本生活需要的職能，它既隨著企業(yè)的經(jīng)注效益而波動，又能表達(dá)個人對企業(yè)效益的奉獻。例如，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益好的時候，企業(yè)和員工的總體獎金水平都提高，但個人獎金不一定與總水平同步提高，因為第一個人的奉獻是有差異的；反之，企業(yè)

8、經(jīng)營交益不變，總體收入水平下降，但奉獻大的員工獎金收入不一定會下降，甚至?xí)撾x總體獎金水平而提高。2獎金標(biāo)準(zhǔn)的制定獎金標(biāo)準(zhǔn)的作用有兩個：其一是規(guī)定獎金提取的總額度；其二是規(guī)定獎金分配的各種比例關(guān)系。在獎金標(biāo)準(zhǔn)確實定中，有幾個比例關(guān)系需要注意：第一，獎金與標(biāo)準(zhǔn)工資的比例。根本工資與獎勵工資是員工工資的兩大組成，二者的比例一定要適當(dāng)。按照一般的工資結(jié)構(gòu)和工資職能原理，根本工資的比重應(yīng)超過獎勵工資，這種比例關(guān)系是由兩者的不同性質(zhì)和作用決定的：首先，獎金是超額勞動的報酬，工資是定額勞動的報酬。在勞動定額合理的情況下，員工超額勞動只相當(dāng)于定額勞動的一局部，不會超過定額勞動。按照我國的經(jīng)驗，獎金不超過薪酬

9、總額的30%為常見比例。如果比例過高，說明勞動定額太低，員工很容易完成工作量，造成人力資源閑置；如果比例太低，那么不能發(fā)揮獎金的鼓勵作用。其次，與根本工資相比，獎金具單一性的特點，因此在工資收入中所占比例不宜過大。根本資是對員工勞動成果諸因素，例如勞動技能、勞動熟練和繁重程度、責(zé)任程度以及勞動態(tài)度的全面反映，獎金只反映員工的超額勞動情況，因此，獎金的總和特征不如根本工資。如果將獎金比例定得過高，容易對員工勞動起片面的引導(dǎo)作用。再次，根本工資不僅反映同一企業(yè)和同一勞動崗位的勞動差異，還可以反映不同行業(yè)、企業(yè)和部門間的勞動差異。如果個別企業(yè)獎金比重過大，不利于協(xié)調(diào)各企業(yè)之間的工資關(guān)系，也不利于國家

10、對企業(yè)工資的宏觀調(diào)控。第二，獎金占超額勞動的比重。獎金是員工局部超額勞動的報酬，但不是全部超額勞動的報酬。一般講，獎金在超額勞動報酬中所占的比重，應(yīng)高于根本工資在其定額勞動成果中所占的比重。各企業(yè)勞動生產(chǎn)率的不同，超額勞動的標(biāo)準(zhǔn)也會不同。勞動生產(chǎn)率高的，標(biāo)準(zhǔn)也高，勞動和平率低的，標(biāo)準(zhǔn)那么低。為了克服企業(yè)間的差異，應(yīng)以同行業(yè)平均勞動生產(chǎn)率和勞動定額為標(biāo)準(zhǔn)制定一個獎金提取系數(shù)。這種獎金提取方式雖然可以克服不同企業(yè)間上下懸殊的情況，但在實施中難度很大。我國目前許多企業(yè)還是在本企業(yè)范圍內(nèi)，以縱向比擬的方式，提取獎金。第三，各類人員獎金標(biāo)準(zhǔn)比例。各人類員獎金標(biāo)準(zhǔn)比例主要是由一些團隊共同創(chuàng)造的超額勞動成果

11、，在集體成員之間的報酬分割。在某種意義上講，獎金相比照例的絕對額分配更影響員工的勞動情緒。在一般情況下，根據(jù)指標(biāo)完成情況和工作責(zé)任兩個因素確定內(nèi)部獎金分配比例，即主要職務(wù)工種高于輔助職務(wù)工種；繁重勞動高于輕便勞動；復(fù)雜勞動高于簡單勞動。例如，第一層次的獎金是主要經(jīng)營者和管理者；第二層次的獎金是主要生產(chǎn)者；第三層次的獎金是一般生產(chǎn)者和輔助人員。3獎勵條件獎勵條件是指特定獎項所要求的超額勞動的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在確定時要注意以下原那么：1要與員工的超額勞動緊密結(jié)合，實行多超多獎、少超少獎、不超不獎的獎勵原那么。2對不同性質(zhì)的超額勞動，采用不同的評價指標(biāo)和獎勵方式，準(zhǔn)確反映各類員工所創(chuàng)造的超額勞動的價

12、值。3將獎勵的重點放在與企業(yè)效益有關(guān)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工作崗位，以實現(xiàn)提高企業(yè)生經(jīng)營效益，降低生產(chǎn)本錢的最終目的。4獎勵條件做到公平合理、明確具體、便于計量?？茖W(xué)化、數(shù)量化和標(biāo)準(zhǔn)化的工作評估體系是獎勵工作的根底。3、福利從本質(zhì)上講，福利是一種補充性報酬，但往往不以貨幣形式直接支付，而多以實物或效勞的形式支付，如：帶薪休假、子女教育津貼、廉價住房、優(yōu)惠購置本企業(yè)股票、保險。從支付對象上看，福利可分為：全員福利，即所有職工都能享受的福利；特種福利，即針對企業(yè)中的特殊人才設(shè)計的福利，如高層經(jīng)營管理人員，或具有專門技能的高級專業(yè)人員等，是對這類人員的特殊奉獻的回報，常見的特種福利有：高檔轎車效勞、出差時高級

13、賓館飯店住宿、股票優(yōu)惠購置權(quán)、高級住宅津貼等；特困補助，即為有特殊困難的職工提供的福利，如工傷殘疾、重病等補助。完善的福利系統(tǒng)對吸引和保存員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利工程設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。員工個人的福利工程可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比方養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利工程，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢

14、查、俱樂部會費、提供住房或購房支持方案、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比擬企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。四、薪酬的功能1、薪酬對員工的功能 薪酬對于員工的重要性主要表達(dá)在保障功能、鼓勵功能以及信號功能等三大方面。員工對于薪酬的需求在五個層次上都有所表現(xiàn)：第一，員工期望所獲得的薪酬能夠滿足自己的根本生活需要；第二，員工期望自己的薪酬收入更加穩(wěn)定或者是穩(wěn)定的薪酬收入局部有所增加；第三，員工期望自己所獲得薪酬與同事之間具有一種可比性，得到公平對待；第四，員工期望自己能夠獲得比他人更高的薪酬，以作為對個人的能力和所從事工作的價值的肯定；第五，員工期望自

15、己能夠獲得過上更為富裕、質(zhì)量更高的生活所需要的薪酬，從而進入一種更為自由的生存狀態(tài)，充分實現(xiàn)個人的價值。一般情況下，當(dāng)員工的低層次薪酬需求得到滿足以后，通常會產(chǎn)生更高層次的薪酬需求，并且員工的薪酬需求往往是多層次并存的，因此，企業(yè)必須注意同時滿足員工的不同層次薪酬需求。    薪酬問題不僅僅是一個薪酬水平的問題，它涉及到員工對于薪酬的心理期望和企業(yè)實際薪酬狀況之間的差距問題。事實說明，在其他條件相同的情況下，不能滿足員工合理薪酬期望的企業(yè)很容易出現(xiàn)員工滿意度低和流動率高的現(xiàn)象，這一點在中外企業(yè)都是如此。   員工所獲得薪酬水平上下除了

16、其所具有的經(jīng)濟功能以外，它實際上還在向其他人傳遞著一種信息，人們可以根據(jù)這種信息來判斷特定的員工的家庭、朋友、職業(yè)、受教育程度、生活狀況甚至宗教信仰以及政治取向等等。不僅如此，在一個組織內(nèi)部，員工的相對薪酬水平上下往往也代表了員工在組織內(nèi)部的地位和層次，從而成為對員工的個人價值和成功進行識別的一種信息。2、薪酬對企業(yè)的功能1控制經(jīng)營本錢 由于企業(yè)所支付的薪酬水平上下會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力，因此，企業(yè)保持一種相對較高的薪酬水平對于企業(yè)吸引和保存員工來說無疑是有利的，但是，較高的薪酬水平又會對企業(yè)產(chǎn)生本錢上的壓力，從而對企業(yè)在產(chǎn)品市場上的競爭產(chǎn)生不利影響。 因此，一方面，企業(yè)為了

17、獲得和保存企業(yè)經(jīng)營過程中不可或缺的人力資源不得不付出一定的代價，另一方面，企業(yè)出于產(chǎn)品或效勞市場上的競爭壓力又不能不注意控制薪酬本錢。 事實上，盡管勞動力本錢在不同行業(yè)和不同企業(yè)的經(jīng)營本錢中所占的比重不同，但是對于任何企業(yè)來說，薪酬本錢都是一塊不容無視的本錢支出。通常情況下，薪酬總額在大多數(shù)企業(yè)的總本錢中要占到4090的比重。比方說，薪酬本錢在制造業(yè)的總本錢中很少會低于總本錢的20左右，而在效勞行業(yè)中薪酬總額占總本錢的比重就更大，往往高達(dá)8090。通過合理控制企業(yè)的薪酬本錢，企業(yè)能夠?qū)⒆约旱目偙惧X降低460，由此可見，薪酬本錢的可控程度是相當(dāng)高的，因此，有效地控制薪酬本錢支出對于大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)

18、營成功來說都具有重大意義。 2改善經(jīng)營績效 一方面，人和人的狀態(tài)是任何企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略成功的基石，也是企業(yè)達(dá)成優(yōu)良經(jīng)營績效的根本保障；另一方面，不談薪酬，我們就無法談及人和人的工作狀態(tài)。 如前所述，薪酬對于員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作業(yè)績具有直接的影響，薪酬不僅決定了企業(yè)可以招募到的員工的數(shù)量和質(zhì)量，決定了企業(yè)中的人力資源存量，同時，它還決定了現(xiàn)有員工受到鼓勵的狀況，影響到他們的工作效率、缺勤率、對組織的歸屬感以及組織承諾度，從而直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。 薪酬實際上是企業(yè)向員工傳遞的一種特別強烈的信息，通過這種信息，企業(yè)可以讓員工了解，什么樣的行為、態(tài)度以及業(yè)績是受到鼓勵的，是對企

19、業(yè)有奉獻的，從而引導(dǎo)員工的工作行為和工作態(tài)度以及最終的績效朝著企業(yè)期望的方向開展。相反，不合理和不公正的薪酬那么會引導(dǎo)員工采取不符合企業(yè)利益的行為，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)難以達(dá)成。因此，如何通過充分利用薪酬這一利器來改善企業(yè)經(jīng)營績效，是企業(yè)薪酬管理的一個重大課題。 3塑造企業(yè)文化薪酬會對員工的工作行為和態(tài)度發(fā)生很強的引導(dǎo)作用。因此，合理的和富有鼓勵性的薪酬制度會有助于企業(yè)塑造良好的企業(yè)文化，或者對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強化作用。但是，如果企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)文化或價值觀之間存在沖突，那么它那么對企業(yè)文化和企業(yè)的價值觀產(chǎn)生嚴(yán)重的消極影響，甚至是導(dǎo)致原有的企業(yè)文化土崩瓦解。舉例來說，如果組織推

20、行的是以個人為單位的可變薪酬方案(如計件工資制)，那么會在組織內(nèi)部起到強化個人主義的作用，使員工崇尚獨立、注重彼此之間的相互競爭，結(jié)果是導(dǎo)致一種個人主義的文化；反之，如果薪酬的計算和發(fā)放主要以小組或團隊為單位，那么會強化員工們的合作精神和團隊意識，使得整個組織更具有凝聚力，從而支持一種團隊文化。事實上，許多公司的文化變革往往都伴隨著薪酬制度和薪酬政策的變革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的變革為先導(dǎo)。這從一側(cè)面反映了薪酬對于企業(yè)文化的重要影響。4支持企業(yè)變革隨著經(jīng)濟全球化的趨勢愈演愈烈，變革已成為企業(yè)經(jīng)營過程中的一種現(xiàn)態(tài)。正所謂當(dāng)今世界“惟一不變的是變化。為了適應(yīng)這種狀況，企業(yè)一方面要重新設(shè)計戰(zhàn)略

21、、再造流程、重建組織結(jié)構(gòu)；另一方面，它還需要變革文化、建設(shè)團隊、更好地滿足客戶的需求，總之是使企業(yè)變得更加靈活，對市場和客戶的反響更為迅速。然而，這一切都離不開薪酬，因為薪酬可以通過作用于員工個人、工作團隊和企業(yè)整體來創(chuàng)造出與變革相適應(yīng)的內(nèi)部和外部氣氛，從而有效推動企業(yè)變革。首先，企業(yè)的薪酬政策和薪酬制度與重大組織變革之間是存在內(nèi)在聯(lián)系的。據(jù)統(tǒng)計，在企業(yè)流程再造的努力中，5070的方案都未能到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)，其中的一個重要原因就是再造后的流程和企業(yè)的薪酬體系之間缺乏一致性。其次，作為一種強有力的鼓勵工具和溝通手段，薪酬如果能夠得到有效地運用，那么它能夠起到溝通和強化新的價值觀和行為、支持對結(jié)果負(fù)

22、責(zé)的精神作用，同時還直接成為對新績效目標(biāo)的達(dá)成提供報酬的重要工具。這樣，薪酬就會有利于強化員工對于變革的接受性和認(rèn)可程度，從這種意義上來說，薪酬更多的是對目前以及將來的一種投資，而并不僅僅是一種本錢。 三薪酬對社會的功能薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調(diào)節(jié)著勞動力的供求和流向。當(dāng)某一地區(qū)、部門和某一職業(yè)及工種的勞動力供不應(yīng)求時，薪酬就會上升，從而促使勞動力從其他地區(qū)、部門、單位及工種向緊缺的區(qū)域流動，使流人區(qū)域勞動供應(yīng)增加，逐步趨向平衡；反之也一樣。通過薪酬的調(diào)節(jié)，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。另外，薪酬也調(diào)節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價，調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向

23、。五、健全合理的薪酬制度的要求合理的薪酬制度主要是要有公平性、競爭性、鼓勵性、經(jīng)濟性與合法性。一公平性企業(yè)員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的判斷與認(rèn)識，是設(shè)計薪酬制度和進行薪酬管理時的首要考慮。在企業(yè)中要根據(jù)員工奉獻大小、工齡、職務(wù)的重要性等因素付給員工薪酬，使企業(yè)的員工有公平感，多勞多得，否那么會挫傷員工的積極性，甚至另尋出路。在現(xiàn)代企業(yè)中，有些員工尤其是優(yōu)秀的員工經(jīng)常跳槽，這與薪酬分配不公平有著重要的關(guān)系。薪酬的公平性可以分為三個層次：第一，外部公平性：指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)當(dāng)根本相同，因為對他們的知識、技能與經(jīng)驗的要求相似，他們的各自奉

24、獻便應(yīng)相似。第二，內(nèi)部公平性：指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)正比于各自的奉獻，只要比值一致，便是公平。 第三，個人公平性：涉及同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的人所獲薪酬間的比擬。二競爭性競爭性是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到所需人才，吸引新員工。究竟應(yīng)將本企業(yè)擺在市場價格范圍的哪一段，當(dāng)然要視本企業(yè)的財力、所需人才可獲得性的難度等具體條件而定。但要有競爭力，薪酬水平至少是不低于市場平均水準(zhǔn)的。三鼓勵性鼓勵性是指要在企業(yè)內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，真正表達(dá)按奉獻分配的原那么，從而提高員工的工作熱情，為企業(yè)做出更大的奉獻。四經(jīng)濟性提高企業(yè)的薪酬

25、水準(zhǔn)，固然可提高其競爭性與鼓勵性，但同時不可防止地導(dǎo)致人力本錢的上升，所以薪酬制度不能不受經(jīng)濟性的制約，即要考慮企業(yè)的實際承受能力。不過在分析人力本錢時，不能僅看薪酬水平的上下，而且要看員工績效的質(zhì)量水平。事實上，后者對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響，遠(yuǎn)大于本錢因素。五合法性合法性是指企業(yè)的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的政策和法律，否那么將難以順利進行。在薪酬管理的過程中，只有綜合考慮以上的薪酬制度的要求，靈活地制定出最有效的薪酬方案，才能為企業(yè)的開展吸弓！到最優(yōu)秀的人才，使企業(yè)在競爭中勝出。 六、合理薪酬制度設(shè)計的根本步驟制定健全合理的薪酬制度，是企業(yè)人力資源管理中的一項重大決策與根本建設(shè)，這就要有一套完整而

26、正規(guī)的程序來保證其質(zhì)量?，F(xiàn)在對這一程序逐一作簡要介紹。 1、制定薪酬策略。這是企業(yè)文化的局部內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對職工本性的認(rèn)識人性觀，對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小，薪資、獎勵、與福利費用的分配比例等。 2、職務(wù)分析與工作評價。這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)的組織機構(gòu)圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文件。這是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務(wù)對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承當(dāng)者的要

27、求。 3、市場薪酬調(diào)查。這一步驟其實并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時進行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對薪資結(jié)構(gòu)線進行調(diào)整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。 4、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。經(jīng)過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到說明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等級，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業(yè)的奉獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪資都按同一的奉獻律原那么定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平

28、性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個企業(yè)的組織機構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。  5、薪資分級和定薪。這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成假設(shè)干等級，形成一個薪資等級或稱職級系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性。 七、薪酬制度設(shè)計應(yīng)注意的問題薪酬設(shè)計應(yīng)注意以下幾個方面：1、提供有競爭力的薪酬為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使

29、出來。 2、重視內(nèi)在報酬。對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推發(fā)動工，使員工更多地依靠內(nèi)在鼓勵，也使企業(yè)從僅靠金錢鼓勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。 3、以員工的技能與奉獻為根底確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章的提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行

30、按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的開展。 4、參與報酬制度的設(shè)計與管理。通過國外公司在這方面的實踐結(jié)果說明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理非常令人滿意且能長期有效。參與報酬制度的設(shè)計與管理是在報酬的鼓勵作用減弱時能夠恢復(fù)其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設(shè)計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設(shè)計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷

31、的薪資系統(tǒng)變得更加有效。 5、增強薪酬制度在設(shè)計、實施過程中的透明度。透明且溝通良好的薪酬制度，有利于勞資雙方對薪酬的認(rèn)知，加速工作績效的增長。作為一項與全體員工利益密切相關(guān)的制度，在其設(shè)計初期，應(yīng)發(fā)動全體員工發(fā)表意見和建議，讓專業(yè)人員深入調(diào)查研究，切合公司實際制定，另在初稿時，應(yīng)增強其透明度，在定稿后應(yīng)使該制度有一個相對的彈性。在實施過程中應(yīng)有一個監(jiān)督和反響機制，這樣才能使員工感覺到其本身的利益與企業(yè)是一致的，從而從內(nèi)心處激發(fā)其生產(chǎn)的積極性。八、佛慈薪酬制度的根本內(nèi)容1、佛慈薪酬制度改革的目標(biāo)1總體目標(biāo)此次薪酬改革應(yīng)以國家相關(guān)法律法規(guī)和公司的相關(guān)制度文件為依據(jù)，以市場為導(dǎo)向，結(jié)合行業(yè)和企業(yè)實

32、際情況，建立與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，確立“為崗位價值付薪、為業(yè)績表現(xiàn)付薪的薪酬支付理念，實施崗位等級工資制度，理順分配關(guān)系，合理拉開差距，有效吸引、保存和鼓勵優(yōu)秀人才，有力支持企業(yè)達(dá)成短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)。2具體目標(biāo)通過薪酬改革，充分調(diào)發(fā)動工生產(chǎn)、科研、工作的積極性和創(chuàng)造性，最大限度的激發(fā)企業(yè)的活力，切實提高企業(yè)的營運效益，確保企業(yè)和諧穩(wěn)定。具體包括：第一，通過薪酬鼓勵機制確實定，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟利益有機地結(jié)合在一起，促進公司與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同開展。第二，按崗位定薪、按技能定薪、按績效定薪，工資確實定、調(diào)整與支付，以崗位、技術(shù)、績效為導(dǎo)向。第三，吸

33、引、保存、鼓勵優(yōu)秀員工，增強企業(yè)凝聚力和市場競爭力。第四，對各類員工的奉獻給予充分肯定，使員工及時、合理地得到相應(yīng)的回報。第五，合理控制企業(yè)人工本錢，提高勞動效率，增強企業(yè)競爭力。2、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 1目的：為確立和實施崗位等級工資制度，表達(dá)以崗位管理為主的薪酬制度，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)及付薪標(biāo)準(zhǔn)。在工資結(jié)構(gòu)設(shè)計上初步分為：1根本工資；2崗位工資；3品牌奉獻工資；4績效工資；5工齡工資；6各種津貼和補貼。2內(nèi)容：第一，根本工資：即員工滿足個人食宿生活所必需的費用.佛慈根本工資確實定依據(jù)是當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平，如蘭州市2021年確定的620元。由于佛慈員工還有其他薪酬收入，所以，佛慈員工的根本工資就是當(dāng)

34、地最低工資的70%，在蘭州工作的員工根本工資就是434元/月。第二，崗位工資：實行一崗一薪，每個崗位的崗位工資經(jīng)過崗位評價來確定。每個崗位各設(shè)8個級別。這里強調(diào)三點：第一，它是員工薪酬收入的根本內(nèi)容之一，大約占員工總體收入的40%左右；第二，每個崗位內(nèi)設(shè)的8個級差，是讓長期工作在本崗位而無升遷時機的員工，也有增加收入的穩(wěn)定途徑，但每個級差晉升的依據(jù)是連續(xù)三年考核的結(jié)果或為佛慈做出突出奉獻后的獎勵；第三，拉開工資差距，反響崗位差異，突出績效依據(jù)。第三，品牌奉獻工資。佛慈歷經(jīng)80年開展，幾代佛慈人都為佛慈品牌做出了自己的奉獻。設(shè)立品牌奉獻工資是從提升佛慈品牌的戰(zhàn)略高度，肯定每個佛慈員工的實際奉獻而

35、支付的特定薪酬。作為佛慈薪酬結(jié)構(gòu)的亮點，它將為佛慈留住人、用好人奠定良好根底，為進一步擴大佛慈品牌的知名度、和諧度、美譽度起到有力的推動作用。初步擬定為每人每年20元，累計相加后按月發(fā)放。第四，績效工資。隨企業(yè)經(jīng)濟效益的變化而上下浮動的薪酬收入，經(jīng)科學(xué)合理的考核后，按各部門及每位員工的實際奉獻發(fā)放；約占佛慈員工薪酬總收入的35%左右。第五，工齡工資。它是企業(yè)為穩(wěn)定員工隊伍，鼓勵員工長期為企業(yè)效勞而設(shè)立的報酬。暫時按每人每年5元標(biāo)準(zhǔn)，累計相加后按月發(fā)放。第六，各種津貼和補貼。它是對加班、特殊崗位、疾病、生育等發(fā)放的薪酬收入，是表達(dá)企業(yè)以人為本管理理念而設(shè)立的薪酬收入，須制定專項制度予以標(biāo)準(zhǔn)。3、

36、建立完整的薪酬制度體系1目的：根據(jù)崗位職責(zé)、價值、對公司的奉獻度及所要求的任職技能方面的差異，而確定不同崗位之間的相對價值大小，建立科學(xué)的薪酬體系，建立具有競爭性和公平性的鼓勵機制。2內(nèi)容：1制定佛慈制藥薪酬制度總那么。2制定佛慈制藥崗位等級工資制度及其實施方法。3制定佛慈制藥品牌奉獻工資制度。4制定佛慈制藥績效工資制度。5制定佛慈制藥工齡工資實施方法。6制定佛慈制藥各種津貼實施方法。7制定佛慈制藥各種補貼實施方法。8制定佛慈制藥專項獎勵制度。9制定佛慈制藥年終獎制度。10制定佛慈制藥重大節(jié)日慰問制度。第二局部 崗位評價崗位評價是人力資源開發(fā)與管理的一項根底性工作，其主要內(nèi)容包括崗位分析、崗位

37、說明書的制定、崗位任職資格的評價和崗位相對價值的評價。一、崗位分析崗位分析，顧名思義是指對某單位的全部工作的各構(gòu)成因素進行分析研究，并將其結(jié)果制作成工作說明書和崗位責(zé)任制的過程。它是整個崗位評價程序的第一個階段，它是根據(jù)對事不對人的原那么，系統(tǒng)地搜集與工作崗位有關(guān)的情況。崗位分析涉及對崗位內(nèi)容進行系統(tǒng)的審查，以明確任務(wù)的性質(zhì)，工作條件，必要的責(zé)任和所需要的技能。它包括:崗位名稱分析，定員變動分析，工作標(biāo)準(zhǔn)分析，工作人員的必備條件分析等工作內(nèi)容。一崗位分析的作用1、有助于招聘、選拔、任用適崗的人員；2、制定有效的招聘規(guī)劃和招聘預(yù)測方案；3、制定并設(shè)計合理、有效的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案；4、提供考核和

38、晉升的標(biāo)準(zhǔn)；5、建立先進、合理的工作定額和薪酬制度；6、提供標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序，提高工作和生產(chǎn)的效率；7、進行組織設(shè)計與建設(shè)；8、加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)。二崗位分析的程序 崗位分析是一個全面的評價過程，這個過程可以分為四個階段:準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析整理階段和反響總結(jié)階段。這四個階段關(guān)系十分密切，它們相互聯(lián)系、相互影響。 第一是準(zhǔn)備階段：這階段主要是設(shè)計調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。具體做法如下：1、根據(jù)崗位分析的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握相關(guān)根底數(shù)據(jù)和資料，設(shè)計崗位調(diào)查時間和調(diào)查方案。2、做好員工的思想工作，宣講崗位分析的目的和意義，取得員工的理解、信

39、任與合作。3、制定方案，根據(jù)崗位分析的任務(wù)和程序進行分解，以便逐項完成，并對崗位分析人員進行培訓(xùn)，使他們掌握崗位調(diào)查的內(nèi)容和具體的實施步驟及方法。 第二是調(diào)查階段：這階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對各崗位進行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。調(diào)查通常是面對面的訪談和問卷的調(diào)查，還可以結(jié)合資料分析、現(xiàn)場觀察、關(guān)鍵事件、工作日記、小組討論等方法，廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位工作的各種數(shù)據(jù)和資料。第三是分析整理階段：這是崗位分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入的分析，并初步整理出崗位說明書。 第四是反響總結(jié)階段：這階段主要是對崗位分析的初步結(jié)果進行反響與修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書的內(nèi)容必須經(jīng)過不斷

40、地反響與修正，才能把工作的誤差降到最小。有些企業(yè)往往忽略這階段的工作，導(dǎo)致崗位說明書的內(nèi)容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混亂和員工的不滿。由于接下去人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)都是以此為根底的，如果為了簡便和節(jié)省時間，草草完成崗位說明書的編寫，就會像一座大廈的地基沒有夯實一樣，是很危險的，必須引起足夠的重視。同時，要注意總結(jié)崗位分析調(diào)查工作中的問題和經(jīng)驗，以便于在適當(dāng)?shù)臅r間進行調(diào)整和修正。 二、崗位說明書的制定崗位說明書，也稱工作說明書或崗位描述，是崗位分析的結(jié)果，也是企業(yè)重要的人事文件之一。它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內(nèi)容是崗位職責(zé)描述和任職資格要求兩局部。崗位職責(zé)描述局部解

41、決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求局部解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。一崗位說明書的內(nèi)容二崗位說明書制定前的溝通在開展工作分析之前，應(yīng)和相關(guān)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，它有助于全面、深刻地理解系統(tǒng)的開展戰(zhàn)略和愿景目標(biāo)，明確工作分析的目的，給職位說明書的編制工作正確地定位。高層領(lǐng)導(dǎo)對工作分析的支持可以使員工認(rèn)識到這項工作的重要性和必要性，有利于工作分析的順利實施。此外，工作流程優(yōu)化、部門和職位設(shè)置優(yōu)化建議和方案也需要得到高層的認(rèn)可，工作分析以及職位說明書的編制價值才能全面地表達(dá)。此外，部門主管是對工作分析工作指導(dǎo)思想的貫徹落實者。人力資源部門首先應(yīng)該對各部門主管進行工作分析相關(guān)知識

42、的培訓(xùn)，說明制定職位說明書的意義和其中各項內(nèi)容的含義。部門主管有責(zé)任消除員工的恐懼心理，防止員工因害怕工作分析會對其已經(jīng)熟悉的工作帶來變化或引起其自身利益的損失，因而不配合甚至敵視的現(xiàn)象的發(fā)生。在編制過程中，要與部門主管對收集來的信息進行必要的檢查與證明，使職位說明書盡可能與職位的實際情況相符合。三描述崗位職責(zé)應(yīng)關(guān)注的問題1、職責(zé)的描述要表達(dá)流程，分清主次工作流程的三個根本單元:輸入(接收信息)、加工、輸出(增值產(chǎn)出)是對職位所承當(dāng)職責(zé)的最直接的表達(dá)。職位說明書中關(guān)于職責(zé)的描述不是對工作信息簡單的組合，而是對職位的特征和要求做出全面的說明。通過對流程的深入分析，我們既要把握各職責(zé)之間內(nèi)聯(lián)系，又

43、要掌握各職位的主要工作內(nèi)容。主次清楚，重點突出可以使任職者認(rèn)識到其所在環(huán)節(jié)對系統(tǒng)整體目標(biāo)的奉獻，給任職者提出了努力的方向，也可以為人力資源管理者實施績效考核提供關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI)。職位說明書沒有必要面面俱到，面面俱到既不能保證一點不落，還容易使人產(chǎn)生超出了職位說明書這一工作契約的事情就不該做的錯覺。2、用語準(zhǔn)確，權(quán)責(zé)明晰在描述職責(zé)或任務(wù)時，比擬標(biāo)準(zhǔn)的方式是“表示主動行為的動詞+“賓語的形式。為了說明得更清楚，必要時再輔以狀語性的措辭；同時，要注意刪除不必要的修辭，例如，“制作出出色的PPT演示文稿，“出色的是對工作成果的評價，可以放在績效考核中加以評判。 3、對不同層級職位的職責(zé)描述要表達(dá)

44、層次感在同一個部門內(nèi)，對于不同層級的員工都在為進行某一種工作履行其不同的職責(zé)，他們的工作內(nèi)容是相似的，但是他們的工作側(cè)重點不同。例如，對于“籌劃某效勞產(chǎn)品開發(fā)方案這一任務(wù)中，部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、一般員工的職責(zé)描述可分別為“組織制定籌劃開發(fā)收集同行業(yè)效勞產(chǎn)品相關(guān)信息。三、崗位任職資格的評價在崗位說明書中，對崗位任職資格已經(jīng)提出了一些根本要求。但是對個業(yè)中一些比擬重要的崗位，如領(lǐng)導(dǎo)崗位和關(guān)鍵管理崗位，僅僅根據(jù)這些根本要求還不能到達(dá)優(yōu)選人員的目的，這就有必要進一步進行全面的任職資格評價。一任職資格應(yīng)與崗位職責(zé)相對應(yīng)任職資格包括對任職者從事該職位必備的知識、經(jīng)驗、能力、素質(zhì)等要求，必要時可加以適合該職

45、位的理想資格和條件，所列出的資格條件都需要與職責(zé)要求相對應(yīng)。例如，在素質(zhì)要求方面，紀(jì)律監(jiān)察部門更加強調(diào)“原那么性，而市場營銷部門那么更加強調(diào)“靈活性；在能力方面，業(yè)務(wù)主管可能更加強調(diào)“籌劃能力、“創(chuàng)新能力，而一般員工可能更加強調(diào)“執(zhí)行能力、“學(xué)習(xí)能力。任職資格是對勝任該職位根本條件的描述，如果現(xiàn)有人員水平低于該職位的知識、經(jīng)驗、能力、素質(zhì)等要求，那么他們應(yīng)將其作為努力的方向；此外，對任職資格的描述還要兼顧現(xiàn)實根底，謹(jǐn)防出現(xiàn)理想化標(biāo)準(zhǔn)的“矯枉過正的情況。二如何確定任職資格 1、確定本崗位的關(guān)鍵工作要素?？蛇\用德爾菲法。 邀請一批對本崗位熟悉的專家組成工作小組。專家小組中成員可以為：在職人員，在職

46、人員的上級主管，曾經(jīng)的在職人員，人力資源專家，重要的客戶等。每位專家對本工作崗位單獨分析，列出對本崗位績效有重要作用的關(guān)鍵工作要素，并且給出分析的依據(jù)。然后把各位專家的意見收集起來，再將其他專家的意見反響給每位專家。這些專家根據(jù)所有的反響意見第二次列出本崗位的關(guān)鍵工作要素。如此反復(fù)幾次，等所有專家的意見一致或者根本一致時， 就可以確定出本崗位關(guān)鍵工作要素的草稿。將此草稿與廣闊的在職人員或其上級主管進行討論并取得反響意見。最后，由工作小組根據(jù)反響意見對草稿進行修改并一致通過后，就得到本崗位的關(guān)鍵工作要素。 2、定義關(guān)鍵工作要素的衡量標(biāo)準(zhǔn)。對每一個工作要素定義衡量的等級標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對在職人員的

47、關(guān)鍵工作要素進行測評。同樣運用德爾菲法來定義關(guān)鍵工作要素的等級具體操作方法同上。 3、收集在職人員的信息資料。選擇本企業(yè)和類似企業(yè)的本崗位、類似崗位的在職人員作為研究對象；收集研究對象的工作業(yè)績根據(jù)市場狀況轉(zhuǎn)化的財務(wù)指標(biāo)，我們用其來代表所創(chuàng)造的價值、薪酬水平我們用其代表雇傭的本錢、工作環(huán)境、市場環(huán)境等方面的信息可以運用面談法、問卷法、資料研究法；可以為被調(diào)查者本人，也可以為被調(diào)查者的主管，公司的管理人員，以及熟悉情況的其他人員；測評研究對象的各個關(guān)鍵工作要素。 4、成立專家小組。專家小組的成員包括：在職人員，在職人員的上級主管，人力資源專家，測評專家等。專家小組通過學(xué)習(xí)并掌握所研究崗位的關(guān)鍵工

48、作要素及其衡量標(biāo)準(zhǔn)。然后，根據(jù)不同的工作要素設(shè)計不同的測評方法。 5、對研究對象進行測試，最后評價出每一個研究對象在每一個關(guān)鍵工作要素上的等級。將所得到的等級與研究對象本人與其上級主管溝通并得到肯定后，形成此研究對象最后的關(guān)鍵工作要素等級。 6、分析所得到的資料。 這種工作與人相互作用的經(jīng)濟學(xué)分析方法，將工作與人聯(lián)系起來，直接與企業(yè)的利潤相關(guān)，通過博弈的過程得出崗位的最正確任職資格和根本任職資格，為確定崗位的任職資格提供了另一條思路，具有重要的現(xiàn)實意義。值得注意的是，隨著時間的推移，環(huán)境的變化，影響分析的變量發(fā)生變化，所確定的任職資格也應(yīng)該不斷得到修正。佛慈確定崗位任職資格是在現(xiàn)有崗位根底上，

49、有外部專家組擬定標(biāo)準(zhǔn)的崗位說明書，按照企業(yè)通行的崗位職責(zé)及任職資格，初步填寫有關(guān)內(nèi)容，經(jīng)過兩個回合的反響、修改后定稿，同時作為崗位評價的根本依據(jù)。舉例：四、崗位相對價值的評價崗位相對價值的評價，又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的根底上，對崗位的責(zé)任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位評價是一個系統(tǒng)、客觀地衡量崗位相對價值的過程和方法。它以崗位職責(zé)在整個組織中的相對重要程度和崗位在正常情況下對任職者的技能要求為評價標(biāo)準(zhǔn)。實際測定各個崗位在組織內(nèi)部所占位置，為確定組織內(nèi)各崗位的價值度和薪酬標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。一崗位評價的功能和作用在工作內(nèi)容方面，崗位評價是建立崗

50、位等級的根底是研究工作合理化的主要依據(jù)，是促使企業(yè)建立工作標(biāo)準(zhǔn)化的參照。在員工調(diào)遷方面，崗位評價是提供調(diào)遷制度的流程依據(jù)；為員工遴選、升遷調(diào)崗提供依據(jù)；便于員工崗位合理組合。在薪酬方面崗位評價通過評估各崗位相對價值度。從而合理界定工資等級和工資關(guān)系；便于工資調(diào)整和預(yù)算；易于員工識別工作價值鼓勵員工上進。在培訓(xùn)與績效方面，崗位評價那么是制定員工培訓(xùn)方案和績效考核管理的重要依據(jù)。二崗位評價的原那么1、就事不對人原那么。崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個職位上工作的人。 2、完備性原那么。崗位評價因素定義與分級表上的各項因素彼此間是相互獨立的，各項因素都具有各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒

51、有重疊，并且是沒有遺漏的。3、針對性原那么。評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓(xùn)。工程組與專家組根據(jù)企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重和各個因素的定義進行協(xié)商討論，盡可能切合實際。4、保密原那么。由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時期內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位的分布應(yīng)該公開，使全體員工都了解自己的崗位在企業(yè)中的位置。5、系統(tǒng)原那么。所謂系統(tǒng)性就是由相互作用和相互依賴的假設(shè)干評價要素構(gòu)成的具有特定功能的有機整體，各個要素又有假設(shè)干個子系統(tǒng)，子系統(tǒng)本身又附屬于一個更大的系統(tǒng)。

52、6、實用性原那么。崗位評價應(yīng)從目前組織內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營和管理的實際出發(fā)選擇能促進組織開展的評價因素尤其要選擇目前組織內(nèi)部勞動管理根底工作需要的評價要素，使評價結(jié)果能直接運用于組織的管理實踐中去。7、標(biāo)準(zhǔn)化原那么。具體表現(xiàn)為評價指標(biāo)的統(tǒng)一性，各評價指標(biāo)的統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)。評價技術(shù)方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等。8、能級對應(yīng)原那么。一個崗位能級的大小是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素所決定的。功能大的崗位，能級就高反之就低。三崗位評價的操作方法對于崗位評價的操作，一般有四種方法，即排序法、分類法、要素評分法、要素比擬法。1、崗位排序法。崗位排序法是一種最簡單的崗位評價方法。

53、它是評價人員憑著自己對工作的綜合判斷，給出工作的相對價值，并按這個價值進行排序。排列法通常包括以下四個步驟:崗位分析；選擇并確定標(biāo)桿崗位；圍繞標(biāo)桿崗位將所有崗位按重要性排列起來；給排列起來的崗位確定等級。應(yīng)用排序法的一個重要前提條件是能夠挑選并獲得訓(xùn)練有素的評估人員。這些人要十分熟悉要考察的崗位，知道每個崗位所要求的技術(shù)和體耗，并能作出公正的判斷。崗位排序法的主要優(yōu)點是:簡單、容易操作、費用少，采用整體方法整體比擬，不必把工作分解成要素。它適用于較小規(guī)模、崗位數(shù)量較少、新設(shè)立崗位較多的情況。它的缺點是:分析者必須對工作非常熟悉；評價結(jié)果容易受特殊因素影響，如現(xiàn)行的工資標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職者品質(zhì)，結(jié)果

54、伸縮性大，主觀成分大，容易引起爭議；崗位的相對價值與絕對價值偏離。2、崗位分類法。也稱等級描述法，即通過制定出一套崗位級別標(biāo)準(zhǔn)，然后將每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)進行比擬，將其歸入適宜的等級中。崗位分類法的關(guān)鍵是建立一個崗位級別體系。建立崗位級別體系包括確定等級的數(shù)量和給每一個等級進行準(zhǔn)確的定義與描述。等級的數(shù)量沒有什么固定的規(guī)定，主要根據(jù)需要設(shè)定，便于操作并能有效的區(qū)分崗位即可。對每一固定等級的定義和描述要依據(jù)一定的要素進行，這些要素可以根據(jù)組織的需要來選定。最后就是要將組織中的各個崗位歸到適宜的級別中去。分類法在歷史上最廣泛地被用于薪水制的崗位中，尤其是政府部門和效勞行業(yè)中。分類法開始有幾個步驟，這些步

55、驟，針對不同的情況在不同的評價方案之間會有所變化。然而這些不同的方案中總要包括下面兩個根本步驟:建立等級給出定義；根據(jù)等級對崗位進行分類。崗位分類法相對簡單，費用少，評價結(jié)果較穩(wěn)定，適應(yīng)性較強，能如實反映有關(guān)組織結(jié)構(gòu)。它適用于大型組織，對大量的崗位進行評價。在崗位內(nèi)容變化不大的地方，這種方法能在較短的時間內(nèi)產(chǎn)生令人滿意的效果。它的缺點是:對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，主觀性較大。如果崗位級別劃分的不合理，將會影響到對全部崗位的評價。此外，這種方法對崗位的評價也是比擬粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，到底崗位之間的價值的量化關(guān)系是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定

56、的困難。同時，崗位分類法適用范圍也具有一定的局限性，它主要適合于崗位性質(zhì)大致類似，可以進行明確的分組，并且改變工作內(nèi)容的可能性不是很大的崗位。3、因素比擬法。因素比擬法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改良。它與崗位排序法的主要區(qū)別是:崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比擬和排序，而因素比擬法那么是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。它的操作方法是:首先對基準(zhǔn)崗位進行分析，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素應(yīng)該是能夠表達(dá)出崗位之間的本質(zhì)區(qū)別的一些因素，例如責(zé)任、工作的復(fù)雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經(jīng)驗等。然后將每個基準(zhǔn)崗位的工資或所賦予的分值分

57、配到相應(yīng)的報酬因素上。因素比擬法包含如下步驟:選擇標(biāo)桿崗位；通過要素來排列標(biāo)桿崗位；給每個要素分配貨幣值；排列其余崗位，并確定工資。因素比擬法的一個突出優(yōu)點就是可以根據(jù)在各個報酬因素上得到的評價結(jié)果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關(guān)系。因素比擬法適用范圍:需要一種量化方法，愿花大量的費用引入一種崗位評價體系；這種復(fù)雜方法的運用不會產(chǎn)生理解問題或員工的接受問題，并且希望把工資結(jié)構(gòu)和基準(zhǔn)崗位的相對等級或勞動力市場上通行的工資更緊密聯(lián)系起來。應(yīng)用因素比擬法時，須注意兩個問題:第一個問題是薪酬因素確實定要慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；第二個問題是由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準(zhǔn)崗位的工資水平。但是由于我國處于經(jīng)濟體制的改革、轉(zhuǎn)軌時期，多種薪酬體制并存；同時國內(nèi)薪酬體制缺乏透明度，勞動力市場價格處于混沌狀態(tài)，因而使用因素比擬法的根底數(shù)據(jù)缺乏。4、要素計點法。佛慈使用的就是此方法。要素計點，就是選取假設(shè)干關(guān)鍵性的薪酬因素，對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數(shù)，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。要素計點法首先要選擇適宜的薪酬要素，并將這些薪酬要素建立起一個結(jié)構(gòu)化的量表。專家委員會根據(jù)這個評價量表在各個