七個浪費與5S管理精彩

1、七個浪費與5S精益就是建立杜絕浪費的長期理念。真正的成功是找出浪費并改進流程，了解問題的根本原因，找出解決此根本問題的對策。我們知道豐田公司已識別出企業(yè)制造流程中的7 個浪費既未能創(chuàng)造價值的活動。它們是：1，過量生產(chǎn)2，等待3，不必要的搬運4，過度加工5，庫存過剩6，多余的動作7，不合格品這里面有三個是關于物料的浪費：過量生產(chǎn)；過度加工；庫存過剩。有三個是關于勞動力和時間的浪費：多于的動作；不必要的搬運；等待。一個是關于質(zhì)量方面的：不合格品。三個是關于物料的浪費：過量生產(chǎn)：不僅是超出客戶的需求，而且是生產(chǎn)量多于下道工序的需求。這個浪費最嚴重。過度加工：多余的加工步驟，不適當?shù)墓ぞ呋蚍倒ぁ齑媸?/p>

2、余：現(xiàn)有的庫存多于了拉式系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量。而不是片面的追求零庫存。三個是關于勞動力和時間的浪費：多于的動作：沒有增值的動作，如找零件。不必要的搬運：不必要的運輸和搬運零件和產(chǎn)品。等待：等候下一個處理，如看機器。等待零件運到。一個是關于質(zhì)量方面的：不合格品：質(zhì)量瑕疵的浪費。生產(chǎn)過剩是最根本的浪費，因為它導致其它方面更多的浪費。制造過程中任何工序的多于生產(chǎn)都會導致下游工序的存貨增加。庫存堆放，等候進入下一個工序。生產(chǎn)過剩和庫存會隱藏問題。要知道 5S 只不過是促進流程穩(wěn)定性，連續(xù)流動的一項工具?，F(xiàn)在，很多公司把5S 活動當成獨立的改進項目。如果這樣，就算是再整潔，仍然也是浪費。因為，并沒有實現(xiàn)

3、真正順暢的流程，并沒有解決真正阻礙流程的根本性問題。那么減少浪費的方法是什么？1，理念：長期杜絕浪費2，原則：創(chuàng)造連續(xù)流3，績效：縮短提前期4，策略：創(chuàng)造相互依賴的連接流程5，方法：拉動式制度6，工具：看板；零件超市；先進先出通路7，成果：大大減少了浪費；使問題快速浮現(xiàn)，顯示問題的急迫性與重要性。8，影響：必須快速解決問題9，控制方法：可視化控制，以使問題無所隱藏。10，再次循環(huán)。Subject:如何更好地建立績效指現(xiàn)代人力資源管理理論說到績效的時候， 一般都用績效管理這個概念， 而不僅僅指的是績效考核。 績效管理本身是一個完整的系統(tǒng)，由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)組成，通過

4、四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業(yè)的績效。其中，績效計劃是績效管理的基礎，其他環(huán)節(jié)都是圍繞著績效計劃進行的，績效計劃的好壞，基本就決定了績效管理是否能夠達到預期的目標。 而績效指標體系的建立無疑是績效計劃的核心， 因此如何更好地建立一套完整的科學合理的績效指標體系也就成了績效管理工作的重中之重。一、平衡記分卡不適用于崗位績效指標的建立提到績效指標體系的構建，首先想到的必然是平衡記分卡。平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，認為傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。

5、組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。基于這種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與發(fā)展。隨著研究和實踐的深入， 平衡記分卡已經(jīng)發(fā)展成了一個戰(zhàn)略性的績效管理工具。 它把公司的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標，并且從公司的戰(zhàn)略逐層分解，建立起從整個公司的平衡記分卡到部門的平衡記分卡，再到員工的平衡記分卡，形成完整的平衡記分卡績效指標體系。一套完整的績效指標體系， 應該涵蓋企業(yè)的三個不同的層面， 包括了從企業(yè)級指標到部門 （業(yè)務單元） 級指標再到崗位 （員工）級指標。顯然平衡記分卡對于建立企業(yè)級績效

6、指標和部門（業(yè)務單元）級績效指標是一種非常好的方法，但是對于崗位（員工）級績效指標的建立，是否適合使用平衡記分卡呢？平衡記分卡是通過對公司的戰(zhàn)略進行層層分解，使戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處的，但是戰(zhàn)略分解的層次越多，就會使分解邏輯越復雜，無關指標越來越多，底層指標與頂層指標的關聯(lián)也越模糊，到了第三層的崗位平衡記分卡時，過于復雜的戰(zhàn)略分解往往會使得員工無法理解。 如果員工根本就不理解自己所承擔的指標對于公司戰(zhàn)略或者上面幾個層級的工作意味著什么， 那就失去了平衡記分卡的戰(zhàn)略支持的作用。不但如此，平衡記分卡背后其實還體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（ 1）只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化；（

7、2）企業(yè)戰(zhàn)略的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。在建立企業(yè)級績效指標和部門（業(yè)務單元）級績效指標時，無論是量化指標也好，四個方面指標的平衡也好，無疑會比較容易地就滿足這種管理思想的要求， 而對于崗位績效指標體系的建立， 滿足這種管理思想的要求是十分困難的。 量化考核是所有企業(yè)管理者都追求的目標，但是企業(yè)中的絕大多數(shù)崗位一般從事的都是一些重復性的、十分瑣碎的日常工作，要想將其進行量化考核無疑是不可能的，同時企業(yè)應當由不同的職能來著重承擔不同方面的不同指標， 通過局部的側(cè)重來建立整體的平衡， 并不需要將所有的崗位都進行四個方面的平衡。如果要求所有的崗位都按

8、照平衡記分卡的方式設置四個方面的指標，而且這些指標之間還要存在因果關聯(lián)，這種說法看似合理，實際上卻是對平衡的誤解。二、崗位職責是建立崗位績效指標體系的基礎企業(yè)級和部門（業(yè)務單元）級績效指標的建立，可以應用平衡記分卡的方法，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的分解，至上而下建立起來的。但是這種從上而下層層分解的方式對于建立崗位績效指標體系是行不通的。 那么如何才能更好地建立崗位績效指標體系呢？崗位績效指標的建立，還是應該基于崗位的工作職責，通過對于崗位工作職責的仔細分析，找得合適的崗位績效指標，從而形成涵蓋企業(yè)所有崗位的崗位績效指標體系。有人要問了，這種方式確定的崗位績效指標能夠與通過平衡記分卡的方式建立的企業(yè)級和

9、部門（業(yè)務單元）級績效指標取得一致，對其形成有效的支撐嗎？在一個企業(yè)的發(fā)展變化過程中，不管企業(yè)戰(zhàn)略是事先制定得清清楚楚的還是始終處于模糊狀態(tài)，組織機構如何調(diào)整，崗位如何設置與變動，各個崗位都應該承擔什么樣的職責，始終都應該是在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路的指導下進行的，所以崗位職責本身也應該是從企業(yè)戰(zhàn)略層層分解而得到的，并且應該隨著戰(zhàn)略的變化而發(fā)生變動。除此之外，崗位職責還涉及到企業(yè)從生產(chǎn)到管理的方方面面，涵蓋的范圍遠遠超出戰(zhàn)略的范疇。因此，通過對于崗位工作職責的仔細分析，找得合適的崗位績效指標，所形成的涵蓋企業(yè)所有崗位的崗位績效指標體系是能夠與應用平衡記分卡的方式通過企業(yè)戰(zhàn)略的分解而建立的企業(yè)級和部門

10、 （業(yè)務單元） 級績效指標取得一致，并對其形成有效的支撐的。三、如何有效地建立崗位績效指標體系通過對于崗位工作職責的分析來建立崗位績效指標體系1、明確崗位職責:管理人員應配合人力資源部， 與本部門員工就其崗位職責進行充分溝通和討論，并形成崗位說明書。在取得共識后， 明確本崗位的主要工作及職責，2、確定崗位的關鍵成功因素關鍵成功因素（ CSF，Core Success Factors ）是對最終的成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。針對崗位說明書所列明的工作職責，根據(jù)增值原則和結(jié)果導向原則，一條一條的確定該工作職責所要求的關鍵成功因素。所謂增值原則是指根據(jù)該工作對于組織產(chǎn)生了何種價值來確定關

11、鍵成功因素，所謂結(jié)果導向原則是指組織對該工作的結(jié)果有何種要求來確定關鍵成功因素。3、根據(jù)確定的關鍵成功因素，提煉出合適的績效指標在將關鍵成功因素轉(zhuǎn)化成績效指標時，應該從質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本四個維度進行績效指標的提煉，即QQTC模型：（ 1） Quantity 數(shù)量：一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等表示；（ 2） Quality 質(zhì)量：一般采用比率、評估結(jié)果、及時性、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、不合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示；（ 3） Time 時間：一般采用完成時間、批準時間、開始時間、結(jié)束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲結(jié)束時間等表示；（ 4） Co

12、st 成本：一般采用費用額、預算控制等表示。4、績效指標的有效性測試對提煉出來的績效指標進行8 個方面的有效性測試，包括：（ 1）與部門目標一致：該指標是否能與部門某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？（ 2）可控制：該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？能否被崗位任職者控制？（ 3）可實施：可采取行動來改進績效嗎？（ 4）可信性：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標？（ 5）可衡量：該指標是否有可信的衡量標準或計算公式？（ 6）可低成本獲取：獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？（ 7）可理解：該指標能被簡單明了地交流嗎？（ 8）指標的協(xié)調(diào)性：指標之間是否會有沖突或重復？通過指標的有效性測試后，

13、剔除不合格的指標，剩下有效的績效指標就組成了該崗位的績效指標庫，作為最終入選績效指標體系的備選指標。5、指標的重要性排序根據(jù) 20/80 原則，將那些體現(xiàn)了本崗位80工作成果的重要指標排在前列，或者將體現(xiàn)考核周期內(nèi)本崗位的重點工作的指標排在前列。需要注意的是：（ 1）不同的指標可以擁有相同的序號，即對于無法區(qū)分重要性的多個指標，可以并列；（ 2）指標的重要性排序可以與該崗位說明書中的工作職責的重要性排序不一致；（ 3）同一關鍵成功因素提煉出的指標重要性排序可以不一致。6、確定崗位績效指標根據(jù)績效指標的重要性排序，選取重要的或合適的指標，最終形成正式的崗位績效指標。沒有入選的指標作為該崗位的績效

14、指標庫，根據(jù)不同考核期崗位的重點工作的變動，隨時替換最終的正式崗位績效指標。需要注意的是：（ 1）崗位績效指標一般選取最重要的 5 個左右就足夠了，太多的話反而無法突出重點；（ 2）盡可能地選取不同關鍵成功因素的績效指標；（ 3）重要指標的權重相應要大；（ 4）每個指標的權重不要低于 10，否則對考核的影響太小。四、結(jié)語績效指標體系的有效建立， 雖然為整個企業(yè)的績效管理奠定了良好的基礎， 但是確定績效指標體系其實只是績效管理的第一步，它只是單純的表明了對于某部門或崗位，上級應該在哪些方面予以考核和檢查。除了確定績效指標體系以外，“指標的考核標準應該定多少”，“數(shù)據(jù)由誰提供”，“指標之間的權重如

15、何分配”等也是不容忽視的問題，如果接下來的這幾個問題解決不好，那么績效指標體系制定地再科學合理，也不會達到良好的效果。解除“制約”釋放制造力長風國際制約管理（TOC）案例以下問題，也許是制造業(yè)面臨的通?。阂苊饧影喑鱿拗贫忠獪蕰r交貨，毫無疑問地必須增加人手，這讓工廠老板開支大增。此外，雇傭這些新員工，除了薪水，工廠還要供應三餐及宿舍，還有培訓的成本，訂單根本就無力可圖。如碰上原材料漲價和員工工資上漲，更是讓工廠們焦慮重重?！拔胰绾胃S競爭，怎樣生存下去？”這也許是企業(yè)主普遍感到困惑的問題。而本期管理案例要介紹的長風國際有限公司，就是利用TOC制約法 (Theory Of Constrai

16、nts)，解決這些困惑?？蛻粢蟀衙恐艿墓ぷ鲿r間由60 個小時減少至48 小時，而交貨工期不變，勞動力短缺簡直成了火燒眉毛的事；物料已經(jīng)早早發(fā)放到生產(chǎn)線上去，但出貨時間仍然遲遲不定，單子越多，物料越來越混亂；急和不急的訂單混在一起，員工很容易錯用物料，優(yōu)先級被打亂，產(chǎn)生很多麻煩這些問題，都被東莞長風國際有限公司碰上了。作為一家珠三角典型的造企業(yè)所面臨的困境。OEM工廠，其實它們所遭遇的也正是現(xiàn)在制一、制造業(yè)的困惑這家在 1979 年成立的公司，員工共2500 人，年營業(yè)額大概二千五百萬美元，和珠三角眾多企業(yè)一樣，多是OEM的業(yè)務。長風年產(chǎn)量2000 多萬件帽子，機器投資亦相當大，例如一臺計算機

17、化的繡花機要花費港幣50 多萬，而這里有70多臺，每天 24 小時不停運作。而在這兩年長風碰到的一個問題就是銳步(Reebok) 、Mattel (Barbie)和迪斯尼 (Disney) 等大客戶，相繼要求工廠對待員工要符合相關的生產(chǎn)標準。例如：工作環(huán)境要好、要安全、要環(huán)保、員工不能太累、加班不能過多等等。所以過去幾年，長風為此花了很多錢把生產(chǎn)線和員工宿舍全面更新，大大改善員工的工作及居住環(huán)境，并致力減少加班時數(shù)。去年初，一個客戶還是認為長風做得不夠，要求把每周工作時間限于了鄭重的聲明：“好，我一定辦到?！?0 小時之內(nèi)，對此，長風的總經(jīng)理王湛華作加班時間受到這么明確的限制，沖突就來了。這預

18、示著長風公司唯有多招員工才能應付訂單，而增加人手，讓工廠的開支大增。去年年中有一場讓珠三角工廠都記憶尤深的“民工荒”，而今年民工荒余波未了，結(jié)果是民工的工資普遍上漲。現(xiàn)在要壓縮時間必須雇用這些新員工，但大家都明白，除了薪水，工廠還要供應三餐及宿舍，還有培訓的成本?！坝唵胃揪蜔o利可圖。但市場的競爭對手如果偷偷摸摸違規(guī)加班，陽奉陰違，是可以避免這些龐大開支的，他們?nèi)匀粫绣X賺，我卻沒有?！蓖跽咳A對此深有感觸。而到最近還聽說主要客戶將會把 60 小時進一步減少至 48 小時，壓力越來越大，這讓王總非常苦惱。于是“怎樣跟這些工廠競爭，怎樣生存下去”的疑問拉開了長風與TOC相識的大門。二、尋找工廠的制

19、約因素同年十月，長風引入了TOC管理策略。TOC緣起以色列物理學家高德拉特，指導工廠企業(yè)人員如何找出運作上的瓶頸（或稱制約Constraints），及如何盡量利用他們手上有限的資源（資金、設備、人員等），令企業(yè)在極短時間內(nèi)及無需大量額外投資下，達致運作及盈利上的顯著改善。高德拉特學會區(qū)域總裁羅鎮(zhèn)坤說，當時了解長風，花費了相當長的時間。了解例如需要多少天時間交貨、訂單有沒有延誤、庫存量是否合理，而且特別留意其運作流程( 包括非生產(chǎn)性的部份) 是怎樣管理的。在分析這些資料一個星期后，羅鎮(zhèn)坤交來一份建議書，內(nèi)容概括了TOC生產(chǎn)管理和關鍵鏈項目管理的方案，包括內(nèi)訓、各方要完成的目標、要達成的任務等等，

20、自此，TOC就成為長風公司的主攻策略。TOC理論認為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng)( 任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng) ) 的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。羅鎮(zhèn)坤解釋說，相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達成預期的目標， 我們必須從最弱的一環(huán)， 也就是從瓶頸 ( 或約束 ) 的一環(huán)下手， 才可得到顯著的改善。 換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，我們必須從克服該約束著手

21、，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。經(jīng)過分析以后，咨詢公司認為長風生產(chǎn)在線的產(chǎn)能實際上相當充裕，制約因素不在工廠里，而是在市場。這個結(jié)論有點意外，長風的黃廠長說，一直以來，我們都認為我們的產(chǎn)能嚴重短缺，要不斷增加人手，才能應付訂單的壓力。而咨詢公司則認為，這只不過是傳統(tǒng)運作造成混亂所產(chǎn)生的假象，其實長風有相當多隱藏的產(chǎn)能。“不過，剛開始我還是半信半疑?！秉S廠長說。但后來實施以后，“我們發(fā)覺再也不需要增加人手了。實施八個月以來，沒有加人，TOC為公司節(jié)省了不必要的巨額開支?！秉S廠長才由此放下心來。三、從 21 天到 11 天的改變事實上，多年以來，長風對運作上的改善十分重視。例如

22、：1995 年就拿取了 ISO 9000 認證，連“五常法”也實施了。總經(jīng)理王湛華認為“很有用，但這些很多企業(yè)也做到了，不能說是我們的競爭優(yōu)勢，也解決不了之前說的沖突。”這其實就是TOC生產(chǎn)管理和關鍵鏈項目管理來到長風的誘因之一企業(yè)想尋找一種新的競爭優(yōu)勢。以前在處理訂單上，從發(fā)料到出貨，長風一向需要平均21 天。而實施 TOC所定下的目標，是11 天要出貨。21 >11 天，這個改變當時被大多數(shù)員工所質(zhì)疑，而更多的，則是懷有擔心。以前在企業(yè)里的情況是，由接到客戶的查詢開始，直至成品付運及所有銀行及報關手續(xù)處理好，這過程一般需時大概一個多月，有時可能更長。但當中生產(chǎn)線只占10 天左右，而生

23、產(chǎn)線以外的步驟卻相當多，占了絕大多數(shù)。例如：產(chǎn)品設計、采購、制產(chǎn)品樣板、會計、船務，包括很多部門、包括香港和廣東東莞，亦涉及客戶和眾多供貨商，當中任何一個步驟處理得不好，都會沖擊整張訂單“用舊方法管理這么多步驟，我是不滿意的，也可以說，我們以前是吃盡苦頭的。”王湛華毫不掩飾地談到。而現(xiàn)在，按照 TOC DBR(鼓緩沖繩子 ) 的方法，長風在計算機上編制了一個生產(chǎn)排程表，以訂單的承諾交貨期定出各訂單的啟動次序、何時發(fā)料等。發(fā)料時間現(xiàn)在管得很嚴，不能過早或過遲。排程表就是“鼓”，生產(chǎn)線就根據(jù)鼓聲的節(jié)奏進行運作，排程表給了我們一個明確的工作方向，讓我們清楚知道各訂單的現(xiàn)狀：是否到發(fā)料期？各部門應該做

24、什么？不應該做什么？有別于以往隨便領料，隨便發(fā)料。而且，根據(jù)表上的“緩沖”狀況， 長風可以有的放矢地進行訂單跟蹤，哪里有問題， 就是洞的根源， 保證責任到位。排程表給了各部門一個統(tǒng)一的指令， 各部門都照著辦， 令公司團隊運作得更加緊湊， 排程表增加了各個部門運作的透明度 , 不論是工作成績還是失誤，都是公開的，一目了然。長風的員工還介紹道，有一個 TOC名詞，現(xiàn)在非常深入人心，叫“小鳥必必”，生產(chǎn)在線所有的人都要遵行，即就是當物料到來，馬上處理，要快要好，然后交給下一個崗位，沒有物料來，就按兵不動，等一等。另外，轉(zhuǎn)移批跟工序批都規(guī)定用較小的批量，大大加快物料的流動。就以前來說， 21 天已經(jīng)是

25、個不錯的了。 包括廠長在內(nèi)都表示難以相信： 時間怎么可以縮短將近一倍？但出乎眾人意料的是，這個目標馬上就達到了。四、 TOC的實施效果賀廠長說，“以前有一個美國的客戶，以前曾參觀我們的工廠，他給了我們一個評語：生產(chǎn)在線的在制品實在太多了。而在實施 TOC后，他再來的時候，發(fā)現(xiàn)我們的在制品大幅減少了，十分驚奇，問我們是怎樣辦到的，這么快?！币郧伴L風的生產(chǎn)在線的確堆了很多東西，相當亂，員工很容易錯用物料，急和不急的訂單混在一起，優(yōu)先級就被打亂了，產(chǎn)生很多麻煩，浪費不少時間?，F(xiàn)在生產(chǎn)在線的在制品大幅減少了，再也沒有混亂，出錯的機會大減，流程加快了。每天只開一次主管小組工作會議，每次限 15 分鐘，檢

26、討緩沖狀況及訂單進度，重點是行動，抓住當天的工作重點，不搞冗長而無結(jié)論的“口水會”?？梢钥吹降氖抢C花機上的物料不再堆積，生產(chǎn)確實暢順了。 繡花裁片隔天就可以完成送車間，比以前快了一至兩天。查貨部門的待查品積壓很少，很快就送車間，對比以前快了近半天。而中層人員所經(jīng)受的壓力大減，他們?nèi)粘２辉傩枰鞒瞿敲炊鄾Q定，因此由于個人的喜好、個人的偏差，而作出錯誤決定的機會大減。以前，總是花很多時間跟催上游，現(xiàn)在管理人員可以把時間投入到生產(chǎn)安排及工藝改良上。而生產(chǎn)線上所有員工明確知道今天的生產(chǎn)任務是什么，不再猶豫不決，或擅作主張，企業(yè)的競爭力自然在提升了。骨頭公司的發(fā)展一、目標一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕

27、它，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”二、動力這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說最近你們捉的兔子越來越小了，為什么獵狗們說反正沒有什么大的區(qū)別