萬科人力資源

1、2005 年 4 月的人力資源雜志有一篇關(guān)于萬科的文章，雖然已經(jīng)過去了5 年的時(shí)間，但是感受還是很深，希望大家喜歡。萬科的前身是深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，1988 年完成股份制改造， 1993 年改為現(xiàn)名：萬科企業(yè)股份有限公司。2003 年底公司總資產(chǎn)105.61億元，凈資產(chǎn)47.01億元；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)遍布全國16 個(gè)城市，形成上海、深圳、北京三大區(qū)域管理中心。萬科，中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者；萬科，國內(nèi)首批公開上市的企業(yè)之一；萬科，“房地產(chǎn)界的黃埔軍?！?；萬科，房地產(chǎn)企業(yè)中為數(shù)不多公開宣稱只賺陽光利潤的企業(yè)；萬科，一個(gè)受人尊敬的企業(yè)，曾入選福布斯評(píng)選的全球最優(yōu)秀200 家中小型企業(yè)，是 2003

2、年普華永道評(píng)選的中國最受尊敬的6 大上市公司之一； 在北大光華管理案例中心和經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 聯(lián)合推出的 “中國最值得尊敬的企業(yè)” 評(píng)比中，萬科連續(xù)兩年名列前20 名；萬科，一個(gè)專注的企業(yè)，不斷地在多元化中做減法，在專業(yè)化中做精細(xì)化和集約化的企業(yè)；萬科，一個(gè)耐得住寂寞，從誕生到今天，始終堅(jiān)持著她的品牌理想從不偏移的企業(yè)。她的理想就是：從生活細(xì)節(jié)出發(fā)，提供體貼周全的服務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的居住環(huán)境，與客戶共同建立一個(gè)能展現(xiàn)自我品位的理想生活；這就是萬科， 讓人刮目相看卻又帶有一些神秘色彩的萬科。而在背后支持她迅猛發(fā)展的，是其獨(dú)具特色的人力資源管理體系。從“原始共產(chǎn)主義”到“豐盛人生”-人才理念的演變?nèi)瞬爬砟钍?/p>

3、萬科的靈魂、是萬科人不斷追求與思索的結(jié)晶。它不斷豐富和深化的軌跡，反映了公司逐漸走向成熟的歷程。原始共產(chǎn)主義1984 年 5 月，萬科建立之初， 生存的壓力和原始積累的沖動(dòng)，需要一批勇于開拓的創(chuàng)業(yè)者。公司提出帶有濃厚創(chuàng)業(yè)色彩的口號(hào)：“勇氣、探索、創(chuàng)新、成功”。在這種理念指導(dǎo)下，人力資源政策以精神鼓勵(lì)為主，單純的勞資管理為輔；分配制度以年功為主， 福利政策均等；職工超時(shí)超量、無償加班工作而自得其樂成為普遍現(xiàn)象；公司盛行超功利的價(jià)值觀， 帶有原始的共產(chǎn)主義色彩。 而這種人才理念， 也激發(fā)了第一代創(chuàng)業(yè)者的奮斗激情，導(dǎo)演了萬科歷史上一幕幕感人的創(chuàng)業(yè)故事。人才是萬科的資本“資產(chǎn)負(fù)債表上看不到的資產(chǎn)”19

4、88 年底，公司按照國際慣例進(jìn)行股份制改造，成為中國最早上市的股份制公司之一。基于對(duì)人才和社會(huì)責(zé)任的高度重視，1991 年，萬科提出“人才是萬科的資本”的理念。認(rèn)為：“員工不只是一種生產(chǎn)要素，而且應(yīng)該是企業(yè)的合伙人”。積聚和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，是萬科成功的基礎(chǔ)。注重德、才標(biāo)準(zhǔn)，把培養(yǎng)人作為萬科的社會(huì)責(zé)任。既強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)組織要有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。當(dāng)年的招聘廣告中，萬科打出“尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素；從五湖四海走到一起的萬科人，不斷追求創(chuàng)新，追求卓越，是萬科力量不竭的源泉，是萬科賴以成長發(fā)展的資本”。對(duì)人才的尊重使萬科匯聚了來自全國四面八方的各類

5、人才，保證了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。1992 年，公司頒布萬科職員手冊(cè)，并公開掛在網(wǎng)上，全面闡述了萬科的價(jià)值觀、內(nèi)部基本規(guī)章制度，成為公司成立以來人才理念及人力資源管理的第一本指導(dǎo)性文件。標(biāo)志著“人才是萬科的資本”的理念從概念走向具體。1999 年，萬科董事長王石印象最深的一件事，是對(duì)美國硅谷的見聞與反思：“美國硅谷的信息產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為美國經(jīng)濟(jì)增長的火車頭，但為什么是硅谷而不是美國其它的城市和地區(qū)成為信息產(chǎn)業(yè)的策源地？原因有很多，但優(yōu)美的環(huán)境卻被忽視了?！币虼耍?回到深圳就要改造辦公環(huán)境，改變過去艱苦樸素的面貌。他相信，只有充分挖掘運(yùn)用人力資源，才能高效率地創(chuàng)造財(cái)富，而通過給員工創(chuàng)造一個(gè)舒適、輕松的辦公

6、環(huán)境，就可以激發(fā)他們的創(chuàng)造欲。“在未來新的總部建筑物里，職員將占據(jù)最好的位置，因?yàn)?，萬科最寶貴的財(cái)富是員工”。王石總部搬家話家長2004 年新春致詞，王石用2/3 的核心篇幅談“尊重人”：尊重人：意味著平等、理解、信任、寬容。強(qiáng)調(diào)人格平等、公司必須維護(hù)員工人格尊嚴(yán)，并為員工提供充分的發(fā)展空間。尊重人， 意味著堅(jiān)守高尚的職業(yè)道德， 堅(jiān)守陽光照亮的體制以及對(duì)健康豐盛人生的執(zhí)著追求。尊重人，是誕生創(chuàng)新精神的土壤?！?二十年來，人本主義和對(duì)人的尊重成了萬科企業(yè)文化的重要特征，我們堅(jiān)守人文主義的理想，堅(jiān)持對(duì)人的尊重。 這是萬科20 年來值得驕傲的成績， 也是萬科成功前行的關(guān)鍵?！痹谌f科，“人才是萬科的資

7、本”、“以人為本，基業(yè)長青”起碼在管理層，已經(jīng)形成一種共識(shí)。淡化個(gè)人權(quán)威，打造職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)1992 年，王石在“為了明天萬科地產(chǎn)的經(jīng)營特點(diǎn)及理念”中講到：“萬科開發(fā)房地產(chǎn)不只是單純?yōu)榭蛻籼峁┳∷?，不僅要有推銷新生活方式的信念，還要有創(chuàng)造城市文化的責(zé)任感，這就要求萬科人要有理想、有文化素養(yǎng)?！边@是企業(yè)高定位對(duì)人的高要求。1995 年，總部脫離經(jīng)營， 采用集團(tuán)式管理，要求萬科建立起一支忠于職守，精于專業(yè)，勤于工作的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。在人才理念上強(qiáng)調(diào)：用人德才兼?zhèn)?，以德為先。職員的一切職務(wù)行為必須維護(hù)公司利益，并對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)；協(xié)調(diào)好物質(zhì)與精神的關(guān)系。 企業(yè)在充分考慮獲利能力、職員期望及承受能力的基礎(chǔ)上，給

8、出長期和短期發(fā)展目標(biāo)，有效激勵(lì)員工；注重政策的連續(xù)性，鼓勵(lì)長期服務(wù)。 給予職員享受白領(lǐng)階層較寬松的工作環(huán)境和較寬余的生活滿足；拒絕承包制，防止資源流失。承包制的最大問題是短期行為造成資源流失，拒絕承包制作為一項(xiàng)重要人事原則，明確了公司對(duì)員工的回報(bào)體系，增進(jìn)了不同業(yè)務(wù)口同類工作崗位的相關(guān)性和可比性，在防止資源流失的同時(shí)，加強(qiáng)了公司資源內(nèi)部流動(dòng)、調(diào)配的可操作性。與此相應(yīng)，制定完善了職業(yè)經(jīng)理招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲、任免、調(diào)配等流程。建立起以能力為中心的工資體系及相應(yīng)的人事監(jiān)察體系， 推出了房改、 養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等長期福利政策。 職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的培養(yǎng)， 保證了公司在宏觀調(diào)控中業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展和利潤的

9、溫和增長。1997年萬科確立了全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的管理方向；1998年被正式定為萬科的“職業(yè)經(jīng)理年”。1999年，王石辭去總經(jīng)理職務(wù)，當(dāng)年在外天數(shù)180 天。接下來：王石成功登頂珠穆朗瑪峰、到南極考察；接任總經(jīng)理從1999 年的姚牧民到 2001 年的郁亮，已經(jīng)兩任。經(jīng)理層的平穩(wěn)過渡已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。萬科認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理不宜過于強(qiáng)調(diào)和張揚(yáng)個(gè)性，要淡化與集團(tuán)整體發(fā)展不太協(xié)調(diào)的東西，服從企業(yè)的統(tǒng)籌安排，強(qiáng)調(diào)大家共同遵守一個(gè)游戲規(guī)則。王石說： “董事長總經(jīng)理一身兼是一種特定環(huán)境下的產(chǎn)物，問題是時(shí)間一長就成了理所當(dāng)然。萬科正在駛上規(guī)范化的軌道，我繼續(xù)兼下去，顯然不利于萬科的健康發(fā)展?！蓖跏苍S是為數(shù)不多的主動(dòng)淡化

10、個(gè)人色彩、強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。健康豐盛的人生1995 年底，公司提出了“健康豐盛人生”的人才理念，其內(nèi)涵主要有：理解人的社會(huì)性本質(zhì)，不能僅僅從企業(yè)與個(gè)人的經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系來看待人，不能以犧牲人為代價(jià)為企業(yè)換取利潤。企業(yè)要為人創(chuàng)造一種健康的工作環(huán)境、豐裕的工作內(nèi)容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時(shí)間是在工作中度過的，工作本身應(yīng)該給員工帶來快樂和成就感。有興趣地工作、 志趣相投的同事、健康的體魄和開放的心態(tài)、樂觀向上的精神。是萬科追求的價(jià)值觀。人非圣賢，每個(gè)人都可以因錯(cuò)誤而造成生活不幸，企業(yè)作為健康人的集體，有責(zé)任關(guān)心、愛護(hù)每位成員，在充分尊重個(gè)性的前提下，倡導(dǎo)健康的工作生活道德規(guī)范。通過企業(yè)

11、， 個(gè)人不僅要滿足基本生活要求，還要實(shí)現(xiàn)其理想的生活方式和奮斗目標(biāo)；通過個(gè)人，企業(yè)不僅要實(shí)現(xiàn)自身的增值和發(fā)展，還要完成其承擔(dān)的社會(huì)職責(zé)。這個(gè)理念體現(xiàn)在萬科點(diǎn)點(diǎn)滴滴的工作中，“做同事、 不做鄰居” 就是其中的一個(gè)具體體現(xiàn)。公司有意識(shí)地將員工宿舍適當(dāng)分散，在市內(nèi)多個(gè)不同的住宅小區(qū)購買宿舍，使職工在居住空間上相對(duì)分隔，刻意建立簡單、 新型的人際關(guān)系。這樣做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是鄰居” 、“上班時(shí)左鄰右舍的事知道的清清楚楚，下班后一談?dòng)侄际枪镜氖隆钡默F(xiàn)象。遵循這種理念，萬科的公司領(lǐng)導(dǎo)從來不做“父母官”，不干涉職工私生活，公事、私事嚴(yán)格區(qū)分。 未經(jīng)事先約定并獲得同意，公司領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)隨意到

12、職員家中拜訪，避免給職工個(gè)人生活造成干擾。從 “一票否決權(quán)”看萬科的人力資源定位開設(shè)新項(xiàng)目時(shí)， 全公司包括董事長在內(nèi)， 只有人力資源總監(jiān)有一票否決權(quán)。 如果人力沒有配備好， 人力資源總監(jiān)就有權(quán)否決這個(gè)項(xiàng)目。 把人力資源放到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識(shí)， 是現(xiàn)代企業(yè)管理的方向。但萬科，卻放到一票否決的位置上。其實(shí)，這是王石對(duì)人的價(jià)值反思的結(jié)果：建筑業(yè)被稱經(jīng)濟(jì)上的黑洞行業(yè)， 由于其特殊性， 行賄受賄在管理上較難控制， 有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)集體受賄的案子。 萬科在全國十一個(gè)城市開展業(yè)務(wù)， 過去曾有過外地職員因受賄被抓的事?！斑@種人損公肥私，咎由自取。”有時(shí)王石心中甚至還有一種快感。但有一次，被查的是一位老職員， 工作上有

13、不少交往，十分熟悉，在印象里是一個(gè)活生生的人。此時(shí)他的第一個(gè)反應(yīng)是：“他家里怎么辦？接下來的生活怎么辦？我的心情非常沉重?！辈⒕痛朔此迹骸皢T工失足犯罪，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)負(fù)什么責(zé)任？做不做、誰去做都是你決定的，出了事情怎么能不負(fù)責(zé)任呢？以一批人進(jìn)監(jiān)獄為代價(jià)，換來三五千萬、 哪怕一個(gè)億的利潤，這個(gè)代價(jià)是不是太大了？人的毀滅、家庭的災(zāi)難， 是無法用金錢衡量的損失。今后我們做項(xiàng)目評(píng)估，不但要看利潤回報(bào)，還要看管理資源能不能跟得上，如果管理資源上不去，就絕不勉強(qiáng)上馬。畢竟，人是最重要的。”我們?cè)c萬科人力資源總監(jiān)解凍先生進(jìn)行了深入溝通，他說HR定位是：管理層的戰(zhàn)略合作伙伴、公司變革的推動(dòng)者、方法論的專家。人力資

14、源部要提前預(yù)見并參與戰(zhàn)略決策過程，從人員配備、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理流程等方面，在第一時(shí)間配合企業(yè)制定思路。地產(chǎn)業(yè)的黃埔軍校萬科人力資源總監(jiān)解凍介紹說：萬科提倡 “學(xué)習(xí)是一種生活方式”。不希望員工把學(xué)習(xí)當(dāng)作一種壓力或生存的手段。他認(rèn)為，愿意讀書的人，是有前途的人，愿意讀書的民族，是看得見前途的民族。萬科注重培訓(xùn)的系統(tǒng)化，從董事長到打字員的所有員工都包括培訓(xùn)體系之內(nèi)，形成完善的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。 “這種完善的培訓(xùn)體系是大部分小公司難以模仿的”，萬科用這樣的體系來管理、傳承自己的知識(shí)系統(tǒng)，逐漸構(gòu)建自己不可替代的競爭力。萬科建立了完善的培訓(xùn)制度，如：公司派遣外出學(xué)習(xí)管理規(guī)定、個(gè)人進(jìn)修資助規(guī)定、雙向交流管理規(guī)定、

15、后備干部培養(yǎng)辦法、第一負(fù)責(zé)人赴任培訓(xùn)規(guī)定、培訓(xùn)積分管理辦法、培訓(xùn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)管理辦法等等。萬科培訓(xùn)課程豐富，并建立了“E 學(xué)院”?！肮局卫斫Y(jié)構(gòu)”、“業(yè)務(wù)流程”、“財(cái)務(wù)管理”、“品牌戰(zhàn)略”、“銷售力訓(xùn)練”、“創(chuàng)新管理”等課程應(yīng)有盡有，常規(guī)課程教學(xué)所需的資料、 師資全部虛擬化。新員工通過網(wǎng)上的多媒體教學(xué)進(jìn)行學(xué)習(xí)并完成在線測試，這不僅能盡快了解并認(rèn)同萬科的理念與文化，而且可以學(xué)習(xí)基本的業(yè)務(wù)知識(shí)。加上“新動(dòng)力”的兩周訓(xùn)練，讓新員工深刻體會(huì)到：“來到萬科，感覺它更像一所大課堂?！比f科與北京大學(xué)合辦的 MBA班，采用衛(wèi)星基地站支持遠(yuǎn)程在線教學(xué)，使得每時(shí)每地的培訓(xùn)成為可能，這比較符合萬科職業(yè)經(jīng)理地域流動(dòng)性

16、大的工作特點(diǎn)。萬科認(rèn)為，“借助外腦”、“邀請(qǐng)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”是很劃算的。惠普的“管理流程”、摩托羅拉的 “職業(yè)生涯規(guī)劃”及其它根據(jù)不同管理層面需求設(shè)計(jì)的情景領(lǐng)導(dǎo)、管理才能發(fā)展等專題培訓(xùn)，充分體現(xiàn)了萬科的超前性。萬科不斷挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部講師，創(chuàng)立了以自我設(shè)計(jì)、自我培訓(xùn)、自我考核為核心的“ 3S培訓(xùn)模式” 。內(nèi)部師資更加關(guān)注企業(yè)自身的東西，比如萬科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，萬科的經(jīng)營觀、市場觀是什么樣，如何防范房地產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)等。公司要求每一位管理者都要成為教練、講師，成為專業(yè)骨干和培訓(xùn)的中間力量，肩負(fù)起工作指導(dǎo)、培訓(xùn)推廣的責(zé)任。老總親自帶頭，言傳身教，將開會(huì)、交談、工作交流等方式作為培訓(xùn)員工的機(jī)會(huì)，不遺

17、余力地向下屬傳授經(jīng)營管理思想和經(jīng)驗(yàn)。對(duì)員工的培訓(xùn)和企業(yè)文化的灌輸，實(shí)際上是一個(gè)“萬科化”的過程。萬科化與本地化跨區(qū)域人才培養(yǎng)房地產(chǎn)行業(yè)有它的特殊性，就是地域性、個(gè)性化非常強(qiáng)。一般說來，住宅發(fā)展商很難跨地域、跨國界經(jīng)營。在世界五百強(qiáng)企業(yè)的排名中，沒有一家是做房地產(chǎn)的。萬科在跨地域人才培養(yǎng)上堅(jiān)持首先萬科化，其次本地化。 一般說來， 跨區(qū)域經(jīng)營的成本肯定比當(dāng)?shù)毓靖?，社?huì)資源又不如當(dāng)?shù)氐墓?，如果再?zèng)]有萬科化，不能保持整體的文化和價(jià)值觀，就會(huì)使企業(yè)運(yùn)營失去競爭力。在這方面也是有教訓(xùn)的。1992 年，萬科第一次邁出跨地區(qū)經(jīng)營，就鋪開十幾個(gè)城市。由于缺乏跨地區(qū)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，遇到很大困難，最后只好將經(jīng)營范

18、圍縮小到4 個(gè)城市。1998 年，萬科二次擴(kuò)張時(shí)做了充分準(zhǔn)備。首先是分公司的文化建設(shè)，提出“建立一支隊(duì)伍、一個(gè)平臺(tái)、一種語言”?？绲赜蜷_辦新公司，總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、主要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理， 基本都是由集團(tuán)總部直接派過去的。 萬科要求外派人員在尊重當(dāng)?shù)匚幕耐瑫r(shí)， 要讓所有的同事認(rèn)同萬科的文化與做事原則。 作為一線公司總經(jīng)理， 特別強(qiáng)調(diào)須在總部工作過， 他不僅要了解當(dāng)?shù)匚幕?懂得經(jīng)營，同時(shí)也需要和總部有更多的溝通和了解。而且，一線公司總經(jīng)理上任前都要在總部完成赴任培訓(xùn)，以保證文化、管理理念的良好傳承。在萬科化的基礎(chǔ)上， 公司在各地的經(jīng)營人員逐步實(shí)現(xiàn)本地化。 第一，除了上述四類職位，其他

19、都用本地人。第二，外地人在該城市讀書，留在當(dāng)?shù)?，也是本地化。因?yàn)樗诋?dāng)?shù)貨]有過深的社會(huì)關(guān)系，生存和發(fā)展的欲望更強(qiáng)烈， 萬科比較看好。 第三，萬科總部人員到一線愿意留下來，也是本地化。本地化，確保了利用當(dāng)?shù)氐娜瞬艃?yōu)勢。專業(yè)人才的培養(yǎng)專業(yè)人才的水平?jīng)Q定了企業(yè)在業(yè)內(nèi)的水準(zhǔn)。在中國企業(yè)界，萬科一直是“專業(yè)化” 的積極倡導(dǎo)者。萬科對(duì)專業(yè)化的理解有三：一是信息化，有專業(yè)化的平臺(tái)；二是標(biāo)準(zhǔn)化，地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)與國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相一致；三是職業(yè)化，啟用專業(yè)人員，形成職業(yè)隊(duì)伍。為了提高人才的專業(yè)水平，對(duì)與建筑相關(guān)的設(shè)計(jì)師、土木工程師等專業(yè)骨干人員，除了必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，還經(jīng)常派他們到美國、日本和歐洲等出國學(xué)習(xí)。所以

20、萬科很多樓盤的設(shè)計(jì)理念，像上海的蘭喬圣菲、天津的東麗湖等，都是來自于國外的設(shè)計(jì)啟發(fā)。后備人才培養(yǎng)體系經(jīng)統(tǒng)計(jì)，萬科84.2 的干部是由內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，空降兵的比例是15左右。自己培養(yǎng)的干部熟悉公司情況， 忠誠度好，又具有良好的素質(zhì)、 較高的業(yè)務(wù)能力和市場經(jīng)濟(jì)的觀念，是公司非常重要的力量。萬科設(shè)立了“萬科人才庫”，輸入每一位員工的教育學(xué)歷、工作業(yè)績、管理類型、心理需求、群眾威信、 業(yè)務(wù)能力、 培訓(xùn)成績、 發(fā)展?jié)摿Φ葦?shù)據(jù)， 在分析的基礎(chǔ)上， 以備人才選拔。自 2000 年開始，萬科有意識(shí)地實(shí)行兩個(gè)計(jì)劃：一是 TPP計(jì)劃（ TalentPromotionProject），關(guān)注有潛力員工向管理崗位提升，

21、依據(jù)其歷年業(yè)績，素質(zhì)測評(píng)的結(jié)果以及上司認(rèn)可度，優(yōu)先任用。并將一批思想活躍、素質(zhì)優(yōu)良的年輕業(yè)務(wù)骨干集中起來，成立“管理研討班”，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理問題進(jìn)行經(jīng)常性的探討，并提出可行性方案供決策層參考。對(duì)新上崗的經(jīng)理，采用實(shí)習(xí)制，“先做隊(duì)員，再做教練”，扶上馬送一程。二是 MPP計(jì)劃（ Manage PromotionProject），關(guān)注一線公司或總部職能部門高級(jí)管理層的后備人選培養(yǎng)。對(duì)高層后備人選， 公司每年控制在50 人以內(nèi)，就像惠普的 “獅子計(jì)劃”一樣，給他們提供包括出國考察、崗位輪換、集中培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。關(guān)注員工職業(yè)生涯2000 年的新版職員手冊(cè)，把“公司鼓勵(lì)長期服務(wù)，以為職員提供理想之

22、終身職業(yè)為已任”，改成“公司為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間”。按萬科的理解，若鼓勵(lì)一個(gè)人終身做不再適合自己的事情，是對(duì)雙方不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。莫如引導(dǎo)和幫助他，尋求更適合個(gè)人發(fā)展的職業(yè)空間。強(qiáng)調(diào)了“個(gè)人的自主選擇性”和“企業(yè)的對(duì)人的可替換性”。一邊是員工的“個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”，一邊是企業(yè)的“人力資源規(guī)劃”，當(dāng)兩者吻合或交集時(shí)，才能達(dá)到雙贏。萬科在“職員工作坊”系列培訓(xùn)課程里設(shè)置了“職業(yè)生涯規(guī)劃”一課。萬科推行“管理”與“技術(shù)”并行的雙重職業(yè)發(fā)展道路，員工可以在一個(gè)或幾個(gè)相關(guān)領(lǐng)域里，持續(xù)深入發(fā)展，追求專業(yè)技能提升，以成為該領(lǐng)域的專家為目標(biāo)；也可以通過協(xié)調(diào)、組織團(tuán)隊(duì)成員工作，完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，發(fā)展自己在

23、管理方面的能力。個(gè)人在企業(yè)里的職業(yè)生涯推進(jìn)，往往是以其在企業(yè)中的崗位變遷為標(biāo)志的。2002 年后，萬科人力資源部開始描繪公司的“崗位地圖”， 確定這些崗位上優(yōu)秀與一般的素質(zhì)要求。期望能讓員工了解，還有那些崗位是適合他或他可以爭取去做的。萬科尊重員工的選擇權(quán)。根據(jù)個(gè)人能力、 工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)需要征求個(gè)人意愿后安排工作和流動(dòng)。員工在滿足了一定工作年限要求后，有選擇在不同地域、不同公司、甚至跟隨不同上司工作的權(quán)利。“幾進(jìn)幾出”不設(shè)障礙。外面的世界很精彩，外面的世界很無奈。出去轉(zhuǎn)了一圈，很多員工發(fā)現(xiàn)：在萬科是不斷學(xué)習(xí)、不斷提高，眼界不斷開闊；而到外面，往往只是不斷付出，個(gè)人進(jìn)步速度減慢了。每年都有人員回

24、流萬科，他們同樣得到公司認(rèn)可和相應(yīng)的發(fā)展空間。一、 A 不喜歡吃雞蛋，每次發(fā)了雞蛋都給B 吃。剛開始 B 很感謝，久而久之便習(xí)慣了。習(xí)慣了，便理所當(dāng)然了。于是，直到有一天，A 將雞蛋給了C， B 就不爽了。她忘記了這個(gè)雞蛋本來就是A 的，A 想給誰都可以。 為此，她們大吵一架，從此絕交。二、有一年，很熱的夏天，一隊(duì)人出去漂流。女孩的拖鞋在玩水的時(shí)候，把拖鞋掉下去了，沉底了。到岸邊的時(shí)候，全是曬的很燙的鵝卵石，他們要走很長的一段路。于是，女孩兒就向別人尋求幫忙，可是誰都只有一雙拖鞋。女孩心里很不爽，因?yàn)樗?xí)慣了向別人求助，而只要撒嬌就會(huì)得到滿意地答復(fù)。可是這次卻沒有。她忽然覺得這些人都不好，都見

25、死不救。后來，有一個(gè)男孩將自己的拖鞋給了她， 然后自己赤腳在那曬得滾燙的鵝卵石上走了很久的路。還自嘲說是鐵板燒。女孩表示感謝，男孩說，你要記住，沒有誰是必須要幫你的。幫你是出于交情，不幫你是應(yīng)該。女孩記住了男孩的話，自此以后學(xué)會(huì)了對(duì)施以援手的人銘記在心，并給以更大的回報(bào)。很多時(shí)候，我們總是希望得到別人的好。一開始，感激不盡。可是久了，便是習(xí)慣了。習(xí)慣了一個(gè)人對(duì)你的好，便認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。有一天不?duì)你好了，你便覺得怨懟。其實(shí)，不是別人不好了，而是我們的要求變多了。習(xí)慣了得到，便忘記了感恩.三、傍晚，一只羊獨(dú)自在山坡上玩。突然從樹木中竄出一只狼來，要吃羊，羊跳起來，拼命用角抵抗，并大聲向朋友們求救

26、。牛在樹叢中向這個(gè)地方望了一眼，發(fā)現(xiàn)是狼，跑走了；馬低頭一看，發(fā)現(xiàn)是狼，一溜煙跑了；驢停下腳步，發(fā)現(xiàn)是狼，悄悄溜下山坡；豬經(jīng)過這里，發(fā)現(xiàn)是狼，沖下山坡；兔子一聽，更是一箭一般離去。山下的狗聽見羊的呼喊，急忙奔上坡來， 從草叢中閃出， 一下咬住了狼的脖子，狼疼得直叫喚，趁狗換氣時(shí)，愴惶逃走了。回到家，朋友都來了，牛說：你怎么不告訴我？我的角可以剜出狼的腸子。馬說：你怎么不告訴我？我的蹄子能踢碎狼的腦袋。驢說：你怎么不告訴我？我一聲吼叫，嚇破狼的膽。豬說：你怎么不告訴我？我用嘴一拱，就讓它摔下山去。兔子說：你怎么不告訴我？我跑得快，可以傳信呀。在這鬧嚷嚷的一群中，唯獨(dú)沒有狗。真正的友誼，不是花言巧語，而是關(guān)鍵時(shí)候拉你的那只手。那些整日圍在你身邊，讓你有些許小歡喜的朋友，不一定是真正的朋友。而那些看似遠(yuǎn)離，實(shí)際上時(shí)刻關(guān)注著你的人，在你快樂的時(shí)候，不去奉承你；你在你需要的時(shí)候，默默為你付出、關(guān)心你的人，那才是真正的朋友!古希臘哲學(xué)大師亞里士多德說：人有兩種，一種即“吃飯是為了活著”,一種是 “活著是為了吃飯”一.個(gè)人之所以偉大，首先是因?yàn)樗谐诔Ｈ说男??！爸井?dāng)存高遠(yuǎn)”,風(fēng)“物長宜