績(jī)效體系修訂辦法

1、考核及薪酬管理修訂方案績(jī)效考核及薪酬管理修訂方案目錄績(jī)效考核修訂3一、績(jī)效考核的修訂方式31、指標(biāo)衡量方式的修訂32、考核指標(biāo)數(shù)量的調(diào)整和修訂3二、指標(biāo)修訂的保證措施41、意識(shí)上主導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和疏漏42、考核會(huì)議保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題43、流程上保證指標(biāo)修訂的效率4三、考核中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和對(duì)策51、員工不能對(duì)考核指標(biāo)的結(jié)果完全控制52、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的不切實(shí)際（過(guò)于簡(jiǎn)單或者過(guò)于困難）53、績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有反饋5薪酬管理修訂辦法6一、等級(jí)薪酬規(guī)范化6二、崗位晉級(jí)、降級(jí)的控制6三、薪酬等級(jí)異動(dòng)7四、企業(yè)發(fā)展階段的改變7績(jī)效考核修訂辦法績(jī)效管理體系必須保持動(dòng)態(tài)優(yōu)化和完善，以適應(yīng)公司的發(fā)展變化。在以下情況中，

2、需對(duì)績(jī)效體系進(jìn)行修訂一、績(jī)效考核的修訂方式1、指標(biāo)衡量方式的修訂不可衡量的工作無(wú)法進(jìn)行有效的管理，管理指標(biāo)的制定是對(duì)部門(mén)、崗位工作重點(diǎn)的一次提煉和總結(jié)，針對(duì)任何企業(yè)的指標(biāo)體系，均會(huì)出現(xiàn)部分指標(biāo)無(wú)法采用客觀方式進(jìn)行判斷和衡量的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)往往基于兩個(gè)原因：1、企業(yè)本身管理流程欠缺，對(duì)一些重點(diǎn)工作無(wú)法衡量。2、對(duì)單個(gè)指標(biāo)分析不透徹，未找出準(zhǔn)確有效的衡量方式。在考核過(guò)程中，針對(duì)直接由上級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果的指標(biāo)，每一次績(jī)效溝通上下級(jí)之間有必要共同尋找更科學(xué)合理的衡量方式。逐步對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以考核為主線建立或優(yōu)化管理流程，是企業(yè)在整體管理水平上不斷突破的必要措施。2、考核指標(biāo)數(shù)量的調(diào)整和修訂

3、在初次指標(biāo)提煉中，為避免考核重點(diǎn)的遺漏，所提煉的指標(biāo)盡可能覆蓋所有重點(diǎn)工作內(nèi)容。但針對(duì)實(shí)際工作，每個(gè)階段的工作重點(diǎn)都有可能不同，過(guò)多的考核指標(biāo)會(huì)弱化戰(zhàn)略重點(diǎn)，在考核過(guò)程中，應(yīng)針對(duì)下一個(gè)考核期的工作重點(diǎn)適時(shí)篩選修訂指標(biāo)，以把考核重點(diǎn)落在考核期內(nèi)最重要的工作上。在指標(biāo)增減過(guò)程中，權(quán)重可重新設(shè)定。初次提煉出的指標(biāo)表格作為指標(biāo)庫(kù)，是考核指標(biāo)增減的基礎(chǔ)。二、指標(biāo)修訂的保證措施1、意識(shí)上主導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和疏漏在績(jī)效考核的過(guò)程中，考核者或被考核者對(duì)于指標(biāo)的設(shè)置或者衡量方式能提出具體的改進(jìn)措施，按照流程報(bào)予人事行政部門(mén)，人事行政部門(mén)與考核人及被考核人深入溝通確定改進(jìn)措施是否有效。有效的措施需及時(shí)在下一個(gè)考核周期中

4、體現(xiàn)。對(duì)于在績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程中，無(wú)論是根據(jù)考核指標(biāo)建立新的流程還是提出了更科學(xué)合理的措施的員工，均可作為創(chuàng)新獎(jiǎng)的備選對(duì)象。2、考核會(huì)議保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題績(jī)效考核采取績(jī)效溝通會(huì)議的形式，在績(jī)效溝通會(huì)議的過(guò)程中，人事行政部相關(guān)人員需到場(chǎng)參加，在參與績(jī)效考核會(huì)議的過(guò)程中，人力資源部門(mén)可從專業(yè)角度及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)、溝通方式等問(wèn)題，并為考核部門(mén)提供參考意見(jiàn)?？?jī)效會(huì)議中如發(fā)現(xiàn)部分指標(biāo)設(shè)計(jì)存在缺陷或者衡量方式不對(duì)，需在會(huì)議結(jié)束后與考核當(dāng)事人及被考核當(dāng)事人進(jìn)行溝通，達(dá)成一致后，提交人事行政部依據(jù)流程進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的修改。（指標(biāo)的修改時(shí)限需在提交人事行政部后下一個(gè)考核周期內(nèi)開(kāi)始應(yīng)用）3、流程上保證指標(biāo)修訂的效率指

5、標(biāo)修訂的流程：在績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程中，如發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核表中的條目或指標(biāo)設(shè)置出現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)盡快與人力資源部門(mén)進(jìn)行通報(bào)，人力資源部門(mén)也應(yīng)該在通報(bào)后兩周內(nèi)與相關(guān)考核者及被考核者進(jìn)行溝通，并完成修訂后的績(jī)效考核表，得以應(yīng)用于下一個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)。三、考核中可能由現(xiàn)的問(wèn)題和對(duì)策1、員工不能對(duì)考核指標(biāo)的結(jié)果完全控制在考核的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)考核的結(jié)果并不能真正完全反映被考核者的工作狀態(tài)。所以在面對(duì)這類問(wèn)題時(shí)，要充分了解員工的工作過(guò)程與結(jié)果之間的關(guān)系緊密程度，并了解導(dǎo)致該結(jié)果的真實(shí)原因，最終得出讓考核者與被考核者之間能夠達(dá)成一致認(rèn)可的考核結(jié)果。2、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的不切實(shí)際（過(guò)于簡(jiǎn)單或者過(guò)于困難）在考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂中，會(huì)

6、出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置不切實(shí)際，初始設(shè)會(huì)與實(shí)際達(dá)成相比可能會(huì)過(guò)于簡(jiǎn)單或過(guò)于困難，而這些預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)只有在考核過(guò)程中才會(huì)被發(fā)現(xiàn)，如果出現(xiàn)這樣的情況，應(yīng)充分與被考核者進(jìn)行溝通，并逐步調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。使得考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置趨進(jìn)科學(xué)和合理。3、績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有反饋考核結(jié)果的反饋是考核中非常重要的一環(huán)，考核的最終目的并不是為了檢驗(yàn)工作結(jié)果而是為了改進(jìn)工作，考核結(jié)果的反饋恰恰是改進(jìn)工作最重要的手段之一，如果考核結(jié)果并沒(méi)有得到反饋，考核者與被考核者都抱著一種敷衍的態(tài)度來(lái)對(duì)待績(jī)效考核，只能讓績(jī)效考核流于形式，對(duì)企業(yè)毫無(wú)幫助可言，因此人力資源部門(mén)在績(jī)效考核會(huì)議中要監(jiān)督和引導(dǎo)上下級(jí)之間進(jìn)行績(jī)效溝通和績(jī)效反饋避免敷

7、衍了事，養(yǎng)成以正確的態(tài)度面對(duì)績(jī)效考核的習(xí)慣。薪酬管理修訂辦法在企業(yè)發(fā)展的不同階段需要采取不同薪酬政策，因此初步設(shè)計(jì)的薪酬政策在執(zhí)行過(guò)程中可能并不能完全適合企業(yè)的狀況，所以薪酬政策需要進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，以便能更適合企業(yè)的現(xiàn)狀。一、等級(jí)薪酬規(guī)范化在制定薪酬管理方案的同時(shí)，與人力資源部門(mén)一起對(duì)公司的薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)做了全新的劃分，詳見(jiàn)職級(jí)薪酬表。依據(jù)公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)并在與公司高層討論的基礎(chǔ)上，將公司的薪酬等級(jí)劃分為27個(gè)等級(jí)，并確定了目前現(xiàn)行的崗位所處的薪酬等級(jí)，其中個(gè)別崗位薪酬與所定義的薪酬等級(jí)有些許差異，建議在晉、降過(guò)程中進(jìn)行微調(diào)，納入統(tǒng)一的薪酬等級(jí)中。二、崗位晉級(jí)、降級(jí)的控制公司績(jī)效考核的結(jié)果除了

8、應(yīng)用于績(jī)效薪酬的發(fā)放還會(huì)作為晉、降級(jí)的重要參考，依據(jù)薪酬管理方案中的職級(jí)薪酬表，公司的崗位與薪酬等級(jí)是屬于相對(duì)獨(dú)立的體系，既崗位不做變動(dòng)，但所對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)會(huì)有所變動(dòng)。總體來(lái)說(shuō)在一段相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)，崗位的薪酬晉級(jí)或降級(jí)應(yīng)保持一個(gè)相對(duì)平衡的狀態(tài)，既不能有過(guò)多崗位晉級(jí)，也不能有過(guò)多崗位降級(jí)，但是隨著公司的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)員工所分享到的成果應(yīng)該是越來(lái)越多的，崗位晉級(jí)的人員數(shù)量應(yīng)多于崗位降級(jí)的人員數(shù)量。公司整體應(yīng)該營(yíng)造出一種相對(duì)公平的氛圍，獎(jiǎng)勵(lì)工作優(yōu)秀、勤奮努力的員工，懲罰并幫助工作成績(jī)較差、消極懈怠的員工。三、薪酬等級(jí)異動(dòng)在薪酬體系運(yùn)行過(guò)程中，隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著戰(zhàn)略變化而調(diào)整，在

9、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的情況下，所對(duì)應(yīng)的崗位也會(huì)產(chǎn)生變動(dòng)，因此崗位所承擔(dān)的職責(zé)就會(huì)有所不同，所以當(dāng)公司不同層級(jí)、不同崗位發(fā)生變化時(shí)，這些都會(huì)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整提出要求，所帶來(lái)的就是薪酬等級(jí)的變動(dòng)。另一方面，由于受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供求變化的影響，一般情況下，通過(guò)適當(dāng)調(diào)整各崗位工資薪酬等級(jí)，就能實(shí)現(xiàn)不同崗位、不同層級(jí)薪酬差距調(diào)整要求；但當(dāng)變化較大時(shí)，現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)變化后的發(fā)展要求時(shí)，就需要對(duì)公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整設(shè)計(jì)包括薪酬等級(jí)數(shù)額設(shè)計(jì)、薪酬等級(jí)增長(zhǎng)率設(shè)計(jì)、薪級(jí)數(shù)量設(shè)計(jì)以及薪級(jí)級(jí)差設(shè)計(jì)等各方面。在進(jìn)行薪酬體系變動(dòng)時(shí)，要充分考慮薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)和要求，使通過(guò)調(diào)整各崗位工資薪酬等級(jí)

10、，就能實(shí)現(xiàn)薪酬的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這樣操作簡(jiǎn)單、方便。不到必要時(shí)刻，不要輕易進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。四、企業(yè)發(fā)展階段的改變?cè)谄髽I(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)所采取的薪酬政策也會(huì)有所不同：1、初創(chuàng)期的企業(yè)一般規(guī)模較小，品牌、資金、市場(chǎng)、人才等方面相對(duì)缺乏。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)總體薪酬應(yīng)當(dāng)具有更大的彈性，維持較低的基本工資和福利的比例，加大績(jī)效獎(jiǎng)金的比重和調(diào)節(jié)范圍。一方面，企業(yè)需要員工努力工作、研發(fā)具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、開(kāi)拓產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面，員工的業(yè)績(jī)空間較大，只要員工努力工作，其工作績(jī)效就會(huì)有極大的提高。此時(shí)，薪酬作為企業(yè)對(duì)員工的主要激勵(lì)手段，不僅可以直接滿足員工的收入和成就感，而且也會(huì)提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。2、處

11、于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，這一時(shí)期，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)日趨穩(wěn)定，崗位職責(zé)的劃分越來(lái)越明確，可以說(shuō)企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段，企業(yè)進(jìn)行制度化管理的要求也越來(lái)越高，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系應(yīng)是此時(shí)企業(yè)的最佳選擇。此時(shí)企業(yè)所采取的薪酬政策既要重視內(nèi)部公平性、又要保持外部競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該較為靈活。針對(duì)核心職位和關(guān)鍵性的人才采用市場(chǎng)領(lǐng)袖政策而其他職位采取市場(chǎng)追隨政策，使的公司的薪酬水平在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力有所提高；在公司內(nèi)部，降低員工固定工資部分比例的同時(shí)，增加浮動(dòng)工資項(xiàng)目和數(shù)額，使薪酬體系的激勵(lì)作用更加明顯。3、當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期的時(shí)候，企業(yè)的規(guī)模較大，投資回報(bào)率也較高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本中所占的比例較低，企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范、科學(xué)，其薪酬體系建立在職位的基礎(chǔ)上。此時(shí)，每個(gè)員工都是企業(yè)這部大機(jī)器良性運(yùn)作的螺絲釘，因此他們也更加關(guān)注所得報(bào)酬是否公平、合理。因此，企業(yè)應(yīng)依據(jù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)予以相應(yīng)的回報(bào)與激勵(lì)，所以說(shuō)成熟期的企