個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績效考核工具

1、7個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績效考核工具 1、swot分析法： strengths：優(yōu)勢(shì) weaknesses：劣勢(shì) opportunities：機(jī)會(huì) threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃 do：任務(wù)展開，組織實(shí)施 check：對(duì)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查 action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。 意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)

2、循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項(xiàng)工作的原因 who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點(diǎn) how：用什么方法進(jìn)行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。 4、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測(cè)量的 a：attainable 可達(dá)到的

3、 r：relevant 相關(guān)的 t：time based 時(shí)間的 人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是

4、實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； t代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 5、時(shí)間管理-重要與緊急 | 急迫 | 不急迫 | | | | 緊急狀況 | 準(zhǔn)備工作 重要| 迫切的問題 | 預(yù)防措施 | 限期完成的工作 | 價(jià)值觀的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 計(jì)劃 | | 人際關(guān)系的建立 | | 真正的再創(chuàng)造 | | 增進(jìn)自己的能力 | | | 不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事 重 | 信件、報(bào)告 | 廣告函件 要 | 會(huì)議 | 電話 | 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動(dòng) | 符合別人期望的事 | 等待時(shí)間 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性 在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，

5、應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。 對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。 6、任務(wù)分解法【wbs】 wbs：任務(wù)分解法（work breakdown structure） 如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)任務(wù)工作活動(dòng) wbs分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成 每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止 wbs分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論 wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動(dòng)全部定義清

6、楚 學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時(shí)間表 7、二八原則 巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來自20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品； 80%的財(cái)富集中在20%的人手中； 這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部

7、某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 KPI法符合一個(gè)重要的管理原理“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，在在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行

8、為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。 一、 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則 1、 目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。 2、 注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。 3、 可操作性。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、 強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。 二、確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn) 1、 把個(gè)

9、人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。 2、 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。 3、 指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。 4、 關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。 5、 對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立KPI定義指標(biāo)表。 三、運(yùn)用KPI進(jìn)行績效考核的難點(diǎn) 績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí)，

10、主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。 我們從KPI中

11、如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。 有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度

12、。這樣，一方面，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平；另一方面，員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評(píng)價(jià)員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。 如何設(shè)計(jì)績效指標(biāo) 最近，一個(gè)著名的高科技企業(yè)里做績效管理的朋友和我講，他們正在做KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），準(zhǔn)備根據(jù)KPI來考核。我問了一句，一般各個(gè)部門有幾個(gè)KPI指標(biāo)。他說最少的部門也有七、八個(gè)。我很驚訝，由于這個(gè)朋友所在的系統(tǒng)有六個(gè)部門，每個(gè)部門的工作性質(zhì)都不一樣，這樣，整個(gè)系統(tǒng)就有至少50個(gè)考核指標(biāo)，我也突然明白了為什么他們做KPI考核做了近一年也沒有實(shí)施的原因。當(dāng)然，

13、如果是50個(gè)考核指標(biāo)來考核，我認(rèn)為沒有實(shí)施也是一個(gè)值得慶幸的事情。因?yàn)椋辽龠€沒有為50個(gè)指標(biāo)來擾亂這個(gè)運(yùn)行還比較平穩(wěn)的部門的工作。我這個(gè)朋友所在企業(yè)是一個(gè)在管理方面?zhèn)涫軜I(yè)界稱譽(yù)的企業(yè)，在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)上面都沒有一個(gè)很好的辦法，在其他企業(yè)中，就更可想而知。 雖然在很多企業(yè)中，都說我們有考核，但如果不能很好的解決績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的 問題，考核的對(duì)企業(yè)績效的提升的支撐作用應(yīng)該是非常有限的。績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理至少會(huì)有兩個(gè)嚴(yán)重的問題： 一、 不能夠有效的支持企業(yè)的目標(biāo)和績效，甚至?xí)哑髽I(yè)帶到錯(cuò)誤的方向。比如，如果績效指標(biāo)基本上是以各個(gè)職能部門為單位設(shè)計(jì)，各個(gè)部門為了自己的績效就很可能會(huì)相互推卸責(zé)任，從而企業(yè)

14、陷入混亂和低效率中。而實(shí)際上，各個(gè)職能部門之間的空白地帶往往是企業(yè)績效改進(jìn)的最大空間。 另一個(gè)方面，備受批評(píng)的僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的“歷史”做法也反映了人們意識(shí)到了這個(gè)問題。當(dāng)然，現(xiàn)在有很多的比較實(shí)踐的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核的方法，但是，要真正應(yīng)用，是相當(dāng)困難，除了特別需要企業(yè)的管理者的決心和意識(shí)的，找企業(yè)應(yīng)該量化的事情是更為重要的。 二、 不能夠執(zhí)行。在企業(yè)中，有很多這樣的情況：一個(gè)新的管理方法、工具往往不能執(zhí)行。不能執(zhí)行的原因可能有很多種，最重要的一個(gè)原因是指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。在一個(gè)銷售型企業(yè)中，有一個(gè)“每周拜訪客戶30次”的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)本身沒有什么問題，但是，這家企業(yè)本身的管理對(duì)員工的支持、員工本

15、身的素質(zhì)并沒有達(dá)到這樣一個(gè)水平：完成了這個(gè)指標(biāo)就可以帶來企業(yè)希望的效益。我們也詢問了這家公司的管理人員，實(shí)際上，這個(gè)指標(biāo)只是寫在紙上面，沒有執(zhí)行，因?yàn)榇蠹叶甲霾坏?。雖然設(shè)計(jì)績效指標(biāo)是績效考核中的一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容，但不是每個(gè)企業(yè)都能夠設(shè)計(jì)出真正有價(jià)值的指標(biāo)。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)管理者在管理過程中，會(huì)有不自覺的意識(shí)：每件事情都需要設(shè)計(jì)一個(gè)指標(biāo)來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標(biāo)（實(shí)際上往往并不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標(biāo)：企業(yè)需要完成什么任務(wù)才能夠生存、競(jìng)爭(zhēng)？雖然，不同的企業(yè)、相同的企業(yè)在不同的時(shí)期，關(guān)注的績效目標(biāo)極有可能是不同的，設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)也可能會(huì)不同。

16、 但是，一個(gè)能夠反映企業(yè)需要到達(dá)的目標(biāo)的績效指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)該有以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 1） 準(zhǔn)確的反映企業(yè)的目標(biāo)； 2） 大多數(shù)指標(biāo)是能夠量化的 3） 能夠激勵(lì)人們良好業(yè)績的指標(biāo)標(biāo)桿 4） 并非是越多越好。四條標(biāo)準(zhǔn)歸納起來，就是一個(gè)觀點(diǎn)：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。實(shí)際上，還有另外一個(gè)應(yīng)該理解的哲語：并非所有可以量化的事情都值得關(guān)注，也并非所有值得關(guān)注的事情都可以量化。 戰(zhàn)略管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具-平衡計(jì)分卡 為權(quán)衡財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理之間的關(guān)系，甚至其他更多因素之間的得失，一種名為平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具應(yīng)運(yùn)而生。 有人曾說，尋找一種信息系統(tǒng)價(jià)值評(píng)估的方法也許并不難，難的是找到這

17、種評(píng)估的感覺。價(jià)值評(píng)估如何將短期回報(bào)與持續(xù)增長結(jié)合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識(shí)和心細(xì)如發(fā)之外，還需要有對(duì)平衡的精準(zhǔn)把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動(dòng)”的細(xì)致感覺。 今年3月20日，哈佛管理學(xué)泰斗羅伯特S卡普蘭應(yīng)邀將蒞臨中國北京和上海，向企業(yè)界介紹由他和他的伙伴一起合作發(fā)明的平衡計(jì)分卡(BSC)和作業(yè)成本法(ABC)的概念。而中外運(yùn)敦豪(DHL)正因其在實(shí)施BSC的過程中的巨大改變成為眾人注目的焦點(diǎn)。 應(yīng)運(yùn)而生 20世紀(jì)的最后20年里，許多美國公司開始意識(shí)到，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的

18、光輝。但當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)控，競(jìng)相效仿卓越的六西格瑪計(jì)劃，追逐國家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國的馬爾科姆鮑德里奇國家品質(zhì)獎(jiǎng)、日本的戴明獎(jiǎng)以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)的時(shí)候，一些獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們又在財(cái)務(wù)上陷入了困境。如何權(quán)衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，成為當(dāng)時(shí)理論和實(shí)務(wù)界的時(shí)尚。 在這個(gè)前提下，美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因

19、素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。 Gartner Group的調(diào)查顯示：在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 合縱 當(dāng)記者致電DHL中國總部的時(shí)候，市場(chǎng)部經(jīng)理黃德麟先生興奮地談到，DHL全球已經(jīng)在數(shù)年前開始實(shí)施平衡計(jì)分卡的績效管理方法。雖然DHL中國2002年初才引入這個(gè)概念，并

20、著手把他運(yùn)用到管理中來，但BSC已經(jīng)給他們的管理帶來了巨大的變革。 黃先生說，以前他們偏重各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)管理。那種環(huán)境下，公司雖然運(yùn)轉(zhuǎn)正常，但是由于財(cái)務(wù)指標(biāo)無法覆蓋整個(gè)企業(yè)的所有部門，所以也就難以調(diào)動(dòng)企業(yè)的所有員工對(duì)公司目標(biāo)的認(rèn)知和積極性，整個(gè)企業(yè)在運(yùn)行過程中總是略微有點(diǎn)力不從心。 但在他們開始實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，這種情況有了相當(dāng)大的改觀。首先，DHL全球明晰了他們的長期戰(zhàn)略目標(biāo)他們要成為全球市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這個(gè)地位。然后，根據(jù)他們所處的行業(yè)特點(diǎn)，他們把這個(gè)目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域，根據(jù)中國的具體國情調(diào)整指標(biāo)數(shù)據(jù)后，他們把戰(zhàn)略指標(biāo)灌輸給DHL中國。DHL中國接到

21、指令后，再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值，向這三個(gè)區(qū)域總部灌輸這個(gè)總部的理念。在這三個(gè)區(qū)域總部，指標(biāo)化的戰(zhàn)略再次調(diào)整，然后向下級(jí)一共39個(gè)子公司擴(kuò)散。 黃先生指出，自上而下的灌輸指標(biāo)并不是整個(gè)工作的要義，重要的還在于另一個(gè)由下而上的反饋和修正過程。在DHL，各個(gè)區(qū)域老總和分公司老總，以及一些重要的分公司的老總代理每個(gè)季度會(huì)有一次峰會(huì)，來討論每個(gè)指標(biāo)下的每個(gè)目標(biāo)，看當(dāng)初設(shè)定的指標(biāo)是否合理。如果所設(shè)定的指標(biāo)與事實(shí)相去甚遠(yuǎn)，那么他們就要討論到底哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，是他們當(dāng)初設(shè)定這個(gè)指標(biāo)時(shí)沒有考慮周全，還是分公司在實(shí)施過程中存在紕漏。如果是指標(biāo)設(shè)置有問題，

22、那上級(jí)管理層就要考慮修正指標(biāo)，協(xié)調(diào)發(fā)展。由于有了這一整套BSC的績效考評(píng)指標(biāo)，理想與現(xiàn)實(shí)之間的差異就被分解成幾個(gè)簡單的指標(biāo)，人們很容易就能看出到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，可能的原因是什么，這能幫助所有人快速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。 連橫 數(shù)據(jù)收集向來是平衡計(jì)分卡執(zhí)行過程中的難點(diǎn)，但對(duì)DHL來說卻只是小菜一碟，因?yàn)镈HL詳細(xì)記載了每一位客戶的登記資料，他們的客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)龐大而完備。部門之間的隔閡也因?yàn)楸旧矸?wù)中心的特質(zhì)而顯得異常罕見，但各種各樣的目標(biāo)體系多多少少地消磨了一些各部門之間的相互利害關(guān)系，加強(qiáng)了部門之間的聯(lián)系和交流。 然而對(duì)DHL而言，這些指標(biāo)體系和目

23、標(biāo)顯然背負(fù)著更高的使命分公司之間的比較和切磋。由于所有指標(biāo)下的目標(biāo)都是量化的單位，DHL的39個(gè)分公司可能存在地區(qū)的差異，但評(píng)估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。 有人曾說，尋找一種信息系統(tǒng)價(jià)值評(píng)估的方法也許并不難，難的是找到這種評(píng)估的感覺。價(jià)值評(píng)估如何將短期回報(bào)與持續(xù)增長結(jié)合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識(shí)和心細(xì)如發(fā)之外，還需要有對(duì)平衡的精準(zhǔn)把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動(dòng)”的細(xì)致感覺。 致命的一點(diǎn)是，感

24、覺永遠(yuǎn)不可能復(fù)制，我們能做的是借助卡普蘭教授的平衡計(jì)分卡的評(píng)估體系和測(cè)量方法，幫助管理者們捕捉這種精妙的“平衡感”。無怪乎希爾頓酒店賓館部總經(jīng)理DieterHuckstein也高度贊譽(yù)這個(gè)方案：“卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡計(jì)分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明有效的績效考核 “目標(biāo)管理的方法很好，可是不列入目標(biāo)的工作或職責(zé)就沒人做了；平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)又太多，操作比較麻煩，況且企業(yè)信息化也做得不夠” 抱怨的同時(shí)，HR們也在苦苦尋覓 某公司里的W總經(jīng)理年紀(jì)大了，準(zhǔn)備找個(gè)人接替他。選擇什么樣的人呢？總經(jīng)理腦子里挨個(gè)對(duì)兩名下屬做出評(píng)價(jià)。 A工作勤勤懇懇，任勞任怨，品德非常好，工作從來沒有出現(xiàn)過什么問題。不過勤

25、勤懇懇、不出問題就一定能有好的成績嗎？W總經(jīng)理仔細(xì)想想，覺得A雖然沒有錯(cuò)誤，但也沒什么非常出色的業(yè)績。另外一個(gè)是B，非常機(jī)靈，上面交代下來的事情從來都辦得不錯(cuò)。上次公司的聚會(huì)，辦得熱熱鬧鬧，大家都很滿意。但是B的業(yè)績就很好嗎？也不一定，因?yàn)锽在完成任務(wù)時(shí)，自己份內(nèi)的工作卻沒做好。上次操辦聚會(huì)，B管理的倉庫卻失火了。 究竟應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)這兩名下屬呢？按照工作態(tài)度來評(píng)價(jià)？顯然存在問題，按照上級(jí)要求、按照目標(biāo)的完成狀況來評(píng)價(jià)？也存在問題，因?yàn)橐蟮哪繕?biāo)只有幾個(gè)，很多目標(biāo)覆蓋不到的地方也會(huì)影響工作成績。W總經(jīng)理陷入了沉思中 公正地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人的績效，不是一件簡單的事。不幸的是，我們今天需

26、要選出接班人，明天需要根據(jù)勞動(dòng)成果給每個(gè)人報(bào)酬，天天需要找出每個(gè)員工工作的優(yōu)點(diǎn)和不足，以提升他們的績效，而現(xiàn)實(shí)中卻沒有一個(gè)非常好的辦法，每種辦法往往是顧此失彼。要想經(jīng)營好一個(gè)企業(yè)，我們的確離不開對(duì)員工的績效選行正確的評(píng)價(jià)。 怎樣的考核能滿足需要？ “我的員工我都很清楚，”一位小企業(yè)的老板說，“我在社會(huì)上混了這么多年，哪個(gè)員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有底。”可是他手下的員工流失率很大，一位“好馬又吃回頭草”的員工說，“咱老板就是摳，舍不得給能干的員工加薪，可別處也一樣，所以我又回來了?！?一個(gè)剛摒棄“德能勤績考核法”，采用工作標(biāo)準(zhǔn)考核的上市公司人力資源經(jīng)理說：“德能勤績考核法是假設(shè)人如果品

27、德好，又有好的能力，一定能產(chǎn)生好的績效，但這不一定成立。尤其我們公司過去還把光明正大等企業(yè)文化的內(nèi)容列入考核項(xiàng)目，這些內(nèi)容無法判斷，也帶不來績效。工作標(biāo)準(zhǔn)考核也存在問題，表中所列的內(nèi)容本身就是員工應(yīng)該做到的，列再多也不能把工作要求全部列出來；而且即使員工按要求都做到了，也不能產(chǎn)生理想的績效，因?yàn)楣ぷ魇且啃娜プ龅摹！?有的企業(yè)采取“強(qiáng)制分布法”，搞得員工關(guān)系緊張；有的企業(yè)采用“職務(wù)狀況考核法”，使得考核成為一項(xiàng)繁瑣得令人揪心的工作。 “目標(biāo)管理的方法很好，可是不列入目標(biāo)的工作或職責(zé)就沒人做了，”一位深有感觸的老總說：“我們用平衡計(jì)分卡的四象限指標(biāo)考核法，但是指標(biāo)太多，操作比較麻煩，可能我們的信

28、息化做得不夠，唉，這也存在問題，這么多的指標(biāo)都按權(quán)重要求去考，有些難做的指標(biāo)，即使一點(diǎn)沒達(dá)到，他的考核分也不會(huì)低多少?！?看來要找出一種績效考核的方法，可真不是件容易事。 什么是真正的績效？ “我就要我的員工把交待的事辦好，這就是績效?！贝蟛糠值墓芾碚邥?huì)不加思索地回答這個(gè)問題。但是深入一想，他們還會(huì)說，“他要態(tài)度好、品德好，不會(huì)做沒關(guān)系，要肯學(xué)，不能再犯同樣的錯(cuò)誤”，“他不能偷懶，要努力把崗位職責(zé)要求的事做好?！薄八仨毎压ぷ麝P(guān)系處好，肯幫助人，有熱心腸?！薄八朴趯W(xué)習(xí)，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用場(chǎng)，很快就能把工作搞掂?！?盡管每個(gè)經(jīng)理對(duì)績效的表述不一樣，而且他們自己在不同

29、時(shí)期對(duì)績效的要求也不一樣，我們抽象一點(diǎn)，還是能總結(jié)出績效的真正意義，那就是： 第一，對(duì)該崗位要求的第一位的“顯性”績效。這個(gè)“顯性”，就是明顯的。大多數(shù)崗位，在某一段時(shí)間，對(duì)其都有“一個(gè)要求”，它要求你必須把什么做好。不相信你閉上眼，任意選一個(gè)崗位，想想其上級(jí)，想想其按當(dāng)時(shí)的計(jì)劃目標(biāo)，都會(huì)有“一個(gè)要求”，你把這個(gè)要求的事做好了，你會(huì)得到嘉獎(jiǎng)。如果有好幾個(gè)要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也會(huì)得到嘉獎(jiǎng)。如果你是一般性事務(wù)性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同時(shí)都做好的，所以你選出其中一項(xiàng)你拿手的，把這個(gè)做好，上級(jí)肯定會(huì)夸獎(jiǎng)你。這就是“顯性”績效。 第二，除了“顯性”績效

30、外的其它一切方面，只要“過得去”就行。當(dāng)然，某些事做得好，也不賴。這個(gè)“一切方面”包括的范圍可廣了，凡是你能想到的事，都不能出錯(cuò)，而往往你想不到的事情，可能會(huì)出差錯(cuò)，這樣肯定影響到你的績效。你可以做好一切基礎(chǔ)工作，特別讓上級(jí)近期關(guān)注的事情別出錯(cuò)。這個(gè)“過得去”，包含對(duì)各類要求的特定范圍的績效標(biāo)準(zhǔn)，這些事情你不能低于這個(gè)范圍的下限標(biāo)準(zhǔn)，低了別人會(huì)說你顯性績效做得“不錯(cuò)”，“可是方面做得不行”，說明它影響你的績效；高于這個(gè)范圍的上限標(biāo)準(zhǔn)，別人會(huì)評(píng)價(jià)你說，“不但”顯性績效“做得好”，“而且方面也做得很好”，這是一個(gè)增加的獎(jiǎng)賞。 主基二元法考核模型 基于以上關(guān)于真正績效的論述，我們?cè)O(shè)計(jì)了“主基二元法考

31、核模型”。 該模型的思想就是將績效考核設(shè)計(jì)成兩部分，第一部分是“主要績效”，要求你不斷提高，因?yàn)樗秋@現(xiàn)你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第二部分是“基礎(chǔ)績效”，要求在一個(gè)范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個(gè)范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，“基礎(chǔ)績效”對(duì)“主要績效”有影響：前者好，對(duì)整體績效是個(gè)補(bǔ)充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分?jǐn)?shù)。 真正的績效考核 “這才是真正的績效考核”一位上市公司總經(jīng)辦主任說，“主基二元考核法，指標(biāo)看似很多，但使用簡單，

32、考出了真正的績效，我們辦公室的服務(wù)工作內(nèi)容成千上萬，按原來的考核，總有遺漏或偏重，而且太繁瑣，實(shí)際我們最重要的工作是決策跟蹤，把這一項(xiàng)做好了而其它的也不賴，我們就是好樣的。老李他們銷售部的工作也是這樣，銷售量上去了，你必須客戶關(guān)系、品牌建設(shè)、市場(chǎng)推廣也不賴，這才是做好了。” “只要我們把達(dá)到成本要求、質(zhì)量要求的產(chǎn)量做上去，我們注意文明生產(chǎn)，安全生產(chǎn)，我們進(jìn)一步把生產(chǎn)計(jì)劃做準(zhǔn)確了，我們就應(yīng)該得到獎(jiǎng)金?！币晃卉囬g主任說，“過去一會(huì)一個(gè)質(zhì)量月，一會(huì)一個(gè)文明生產(chǎn)月，這些根本不能反映出我們廠的產(chǎn)量和收入，你給我發(fā)獎(jiǎng)金或扣工資，我不服。”他的主管副總接著說，“還是要文明生產(chǎn)，這種考核法把臨時(shí)任務(wù)也納入進(jìn)來

33、，解決了預(yù)謀性目標(biāo)與應(yīng)變性目標(biāo)的轉(zhuǎn)換和調(diào)整問題，這樣我們搞FDA認(rèn)證、搞質(zhì)量攻關(guān)，也能通過考核促進(jìn)工作了；而且他自然地把促使員工培養(yǎng)、企業(yè)文化等激勵(lì)性內(nèi)容納入進(jìn)來，不象過去，我們一要求給 大家談(內(nèi)刊)供稿，他們的稿子就用不完，我們不要求，他們就沒稿子用。” “它把崗位職責(zé)和品德態(tài)度均納入進(jìn)來了，這樣我們的程序員就不能自顧自，編的程序必須符合規(guī)定的文檔格式，”一位軟件公司人力資源經(jīng)理說，“而且這種考核好像適合各類人員，程序員、技術(shù)支持工程師、銷售人員、行政人員，包括我這個(gè)人力資源經(jīng)理，都可用這種考核方式，而且都得到了真正的績效成績?！?體現(xiàn)管理思想的績效考核 主基二元考核法體現(xiàn)了現(xiàn)代的管理思想

34、，首先，它刺激主要績效不斷提升，因?yàn)檫@才是我們工作的目的。主要績效可以通過目標(biāo)管理的方法，重點(diǎn)提高業(yè)績。當(dāng)每一級(jí)顯性績效關(guān)聯(lián)增長后，整個(gè)企業(yè)的顯性績效就提高了。其次，它非常重視地把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學(xué)地成為促進(jìn)業(yè)績?cè)鲩L、管理改善的工具，而且如將臨時(shí)工作納入考核一樣，每個(gè)周期工作短板的變化調(diào)整，使得整體工作改善得非常迅速。第三，基礎(chǔ)績效指標(biāo)采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區(qū)、黃色為一般區(qū)、綠色為優(yōu)秀區(qū)。促進(jìn)基礎(chǔ)績效平臺(tái)提升，使企業(yè)的基礎(chǔ)素質(zhì)得到了提高。第四，簡化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常簡單，但是卻包含了豐富的信息，可以月月實(shí)施績效考核而促進(jìn)績效，

35、不用擔(dān)心它會(huì)影響被考核者的精力和情緒。第五，激勵(lì)管理，及時(shí)刻鞭策優(yōu)秀和落后，又利用主要績效和基礎(chǔ)績效的疊加，拉開優(yōu)秀績效者與低劣績效者考核分的差距，通過統(tǒng)一的考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)展示各個(gè)對(duì)象的績效結(jié)果。 因此，主基二元績效考核法是績效考核和工作管理方法的新突破。也許W總經(jīng)理看了這段文章，可能會(huì)重新思考對(duì)A與B的評(píng)價(jià)了。 KPI考評(píng)企業(yè)績效管理的基礎(chǔ) 企業(yè)績效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要怎么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI：Key process Indication）是通

36、過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以次為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做號(hào)績效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績效有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S 代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M 代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A 代表可實(shí)現(xiàn)

37、（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R 代表實(shí)現(xiàn)性（Realistic）， 指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T 代表有時(shí)限（Time bound），注重完成績效指標(biāo)的特定限期。 建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首相明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)

38、動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分析出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對(duì) 關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以