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文檔簡(jiǎn)介
1、低碳醇酯公司績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用xxx有限責(zé)任公司目錄第一章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介4一、 項(xiàng)目單位4二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)4三、 建設(shè)規(guī)模4四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度4五、 項(xiàng)目提出的理由4六、 建設(shè)投資估算6七、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)6第二章 績(jī)效管理9一、 績(jī)效輔導(dǎo)的流程9二、 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題11三、 績(jī)效信息收集的目的與意義13四、 績(jī)效信息收集的流程與方法14五、 影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素16六、 不同崗位和不同部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定18七、 制訂績(jī)效計(jì)劃的程序21八、 績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容25九、 相信正態(tài)分布曲線(xiàn)26十、 績(jī)效管理的重要作用26十一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的作用30十二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的特征及評(píng)價(jià)
2、標(biāo)準(zhǔn)33第三章 公司概況42一、 公司基本信息42二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)42第一章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位:xxx有限責(zé)任公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx(以最終選址方案為準(zhǔn)),占地面積約43.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積28667.00(折合約43.00畝),預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積56815.50。其中:主體工程40950.22,倉(cāng)儲(chǔ)工程6576.21,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5636.61,公共工程3652.46。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況,
3、xxx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月,其工作內(nèi)容包括:項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等。五、 項(xiàng)目提出的理由精細(xì)化學(xué)品的品種繁多,各國(guó)對(duì)精細(xì)化工品都有不同的分類(lèi)。在我國(guó),為加速發(fā)展精細(xì)化工產(chǎn)品,統(tǒng)一精細(xì)化工產(chǎn)品的分類(lèi)口徑,化工部暫規(guī)定精細(xì)化工產(chǎn)品分為11個(gè)類(lèi)別:農(nóng)藥、染料、涂料、顏料、試劑和高純物、信息用化學(xué)品、食品和飼料添加劑、膠粘劑、催化劑和各種助劑、化學(xué)藥品和日用化學(xué)品、高分子聚合物中的功能高分子等。(一)不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,公司產(chǎn)品不斷往精
4、密化、智能化方向發(fā)展,投資項(xiàng)目的建設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力,進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力,加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿(mǎn)足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求,鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位,為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。(二)公司行業(yè)地位突出,項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專(zhuān)注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),行業(yè)地位突出,為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè),擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心,并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的
5、合作關(guān)系,已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制,具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件;在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,公司通過(guò)多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系,營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。六、 建設(shè)投資估算(一)項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資21999.40萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資18001.43萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的81.83%;建設(shè)期利息190.24萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的0.86%;流動(dòng)資金3807.73萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的17.31%。(二)建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資18001.43萬(wàn)元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用15989.3
6、7萬(wàn)元,工程建設(shè)其他費(fèi)用1545.07萬(wàn)元,預(yù)備費(fèi)466.99萬(wàn)元。七、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(一)財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入37000.00萬(wàn)元,綜合總成本費(fèi)用29185.48萬(wàn)元,納稅總額3695.19萬(wàn)元,凈利潤(rùn)5717.09萬(wàn)元,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.57%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值5048.84萬(wàn)元,全部投資回收期5.73年。(二)主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積28667.00約43.00畝1.1總建筑面積56815.50容積率1.981.2基底面積17773.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝409.122總投資萬(wàn)元219
7、99.402.1建設(shè)投資萬(wàn)元18001.432.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元15989.372.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1545.072.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元466.992.2建設(shè)期利息萬(wàn)元190.242.3流動(dòng)資金萬(wàn)元3807.733資金籌措萬(wàn)元21999.403.1自籌資金萬(wàn)元14234.463.2銀行貸款萬(wàn)元7764.944營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元37000.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元29185.48""6利潤(rùn)總額萬(wàn)元7622.79""7凈利潤(rùn)萬(wàn)元5717.09""8所得稅萬(wàn)元1905.70""9增值稅萬(wàn)元1597.76&qu
8、ot;"10稅金及附加萬(wàn)元191.73""11納稅總額萬(wàn)元3695.19""12工業(yè)增加值萬(wàn)元12753.88""13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元12986.75產(chǎn)值14回收期年5.73含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.57%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元5048.84所得稅后第二章 績(jī)效管理一、 績(jī)效輔導(dǎo)的流程在績(jī)效管理過(guò)程中,績(jī)效輔導(dǎo)是連接績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)的重要中間環(huán)節(jié)???jī)效輔導(dǎo)不是簡(jiǎn)單的績(jī)效糾錯(cuò),其本身也是一個(gè)管理過(guò)程???jī)效輔導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。(1)設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績(jī)效目標(biāo),確認(rèn)其現(xiàn)
9、有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距,進(jìn)而實(shí)施績(jī)效診斷和輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程(客戶(hù))目標(biāo),確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。(2)績(jī)效診斷???jī)效具有多因性特征,一個(gè)員工的績(jī)效優(yōu)劣可能取決于多個(gè)因素而不是單一因素,而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同,所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面,如果員工所采取的行動(dòng)本身不正確,工作過(guò)程中努力不夠,或者知識(shí)、技能不足都有可能導(dǎo)致績(jī)效不良。而員工對(duì)組織或管理者的要求理解有誤,或是目標(biāo)不明確,缺乏激勵(lì)也可能是造成績(jī)效不良的原因。在管理者方面,一是管理者做了不該做的事情,比如監(jiān)督過(guò)嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等;二是管理者沒(méi)有做該做的事情
10、,比如沒(méi)有明確工作要求,沒(méi)有對(duì)員工給予及時(shí)反饋,不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等在環(huán)境方面,工作場(chǎng)所、團(tuán)隊(duì)氣氛等都可能對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括:工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件(噪聲、光線(xiàn)、空間以及其他干擾等)、同事關(guān)系、工作方法等。(3)策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多,則最好選取一項(xiàng)重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目率先開(kāi)始。多個(gè)問(wèn)題同時(shí)進(jìn)行,很可能由于壓力過(guò)大而導(dǎo)致失敗。選擇績(jī)效改進(jìn)的要點(diǎn)就是綜合考慮每個(gè)擬定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素,選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項(xiàng)目,同時(shí)要爭(zhēng)取員工的認(rèn)可。選擇了績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)并對(duì)影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識(shí)后,就
11、要考慮解決問(wèn)題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動(dòng)包括:向管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí),觀摩他人的做法,參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn),參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì),閱讀相關(guān)的書(shū)籍,選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目,在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動(dòng)包括:參加組織內(nèi)外關(guān)于績(jī)效管理、人員管理等方面的培訓(xùn),向組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理者學(xué)習(xí),向人力資源管理專(zhuān)家咨詢(xún)等。在環(huán)境方面,管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交流來(lái)改善團(tuán)隊(duì)氛圍,對(duì)工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。(4)績(jī)效輔導(dǎo)策略選擇的另一個(gè)重要問(wèn)題是輔導(dǎo)時(shí)機(jī)的選擇???jī)效輔導(dǎo)時(shí)機(jī)通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識(shí)有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者
12、難以解決的問(wèn)題希望得到幫助時(shí),管理者可以傳授給員工一些解決問(wèn)題的技巧,而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺(jué)時(shí),管理者也應(yīng)及時(shí)給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。(5)實(shí)施改進(jìn)。選擇好績(jī)效輔導(dǎo)的策略和時(shí)機(jī)后,績(jī)效輔導(dǎo)就進(jìn)入實(shí)施改進(jìn)階段。這一階段首先要對(duì)員工的工作方法、工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行非正式評(píng)價(jià),據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果,在此基礎(chǔ)上制定出包括時(shí)間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃,以此進(jìn)行輔導(dǎo)。實(shí)施輔導(dǎo)的程序通常是:首先通過(guò)管理者的講授或提供榜樣,然后進(jìn)行演示,再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實(shí)踐中,管理者通過(guò)觀察員工的表現(xiàn),對(duì)員工的績(jī)效提升和改進(jìn)給出評(píng)價(jià),如果取得進(jìn)步就予
13、以表?yè)P(yáng)或鼓勵(lì),如果績(jī)效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo),直到滿(mǎn)意為止。二、 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題(1)績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn),重視對(duì)員工能力的指導(dǎo)。作為上級(jí),面對(duì)眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任,很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下,管理者應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上,這樣就使管理者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績(jī)效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。(2)績(jī)效輔導(dǎo)既要關(guān)注績(jī)效結(jié)果,也要關(guān)注績(jī)效完成的過(guò)程。在績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)踐中,管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”,而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)
14、致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人,或者由于自己的某些行為而加劇了部門(mén)與部門(mén)之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對(duì)下屬員工工作方法的指導(dǎo),就會(huì)避免類(lèi)似的問(wèn)題發(fā)生。另外,管理者如果對(duì)員工做事的方式加以指導(dǎo),員工今后就會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問(wèn)題,使績(jī)效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸,產(chǎn)生更大的效果。(3)績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明,在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中詢(xún)問(wèn)信息、想法或建議,比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問(wèn)”的方式時(shí),下屬通常需要自己去思考解決問(wèn)題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽(tīng)
15、下屬的想法或感覺(jué),下屬員工就會(huì)對(duì)管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感,因此,在績(jī)效輔導(dǎo)中多用“問(wèn)”的方式,對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然,在某些場(chǎng)合還是要用到“告訴”的方式,比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無(wú)法積累的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí),就需要先告訴下屬員工以便讓他們?cè)诰邆溥@些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來(lái)處理這些信息以推導(dǎo)解決問(wèn)題的方法。(4)在績(jī)效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績(jī)效輔導(dǎo)中最重要的技能,如何進(jìn)行反饋決定了管理者績(jī)效輔導(dǎo)是否有效,也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系,不要讓員工覺(jué)得有壓
16、力,要以事實(shí)為依據(jù),對(duì)事不對(duì)人,就事論事,不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對(duì)員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定,這有利于增強(qiáng)員工的自信,消除員工的緊張心理。針對(duì)不同類(lèi)型的員工,反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同,要差別化對(duì)待。比如對(duì)業(yè)績(jī)和態(tài)度都很好的員工,要肯定其成績(jī),給予獎(jiǎng)勵(lì),并提出更高的目標(biāo);對(duì)工作業(yè)績(jī)好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解,找出態(tài)度不好的原因,并給予輔導(dǎo);對(duì)業(yè)績(jī)不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績(jī)效不好的原因,制訂績(jī)效改善計(jì)劃;而對(duì)工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo),把問(wèn)題的嚴(yán)重性告知對(duì)方,以引起重視。三、 績(jī)效信息收集的目的與意義在績(jī)效執(zhí)行階段,除了進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通外,還需要
17、進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績(jī)效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績(jī)效信息對(duì)于績(jī)效管理的有效開(kāi)展是必不可少的。所有組織決策都需要信息,績(jī)效管理也不例外。沒(méi)有充分有效的信息,就無(wú)法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問(wèn)題,也就無(wú)法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)也無(wú)法進(jìn)行下去。收集績(jī)效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績(jī)效信息的過(guò)程,其目的是為績(jī)效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績(jī)效的有關(guān)信息,不僅在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù),避免各種主觀偏差造成的消極影響,而且在績(jī)效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù),有效避免上下級(jí)之間由于在績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)上的
18、分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過(guò)平時(shí)績(jī)效信息的收集和記錄,還可以積累大量的關(guān)鍵事件,發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)劣背后的原因,從而有針對(duì)性地幫助員工提高績(jī)效。四、 績(jī)效信息收集的流程與方法對(duì)績(jī)效信息的收集,通常由人力資源部門(mén)于每個(gè)月或季度初給有關(guān)職能部門(mén)或下一級(jí)單位的人力資源部門(mén)下達(dá)書(shū)面通知,對(duì)績(jī)效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求,于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門(mén)審核,然后再報(bào)回人力資源部門(mén)。人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門(mén)或相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn),保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門(mén)。績(jī)效信息的收集是一項(xiàng)重要的工作,要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精
19、力,只有掌握一定的方法和技術(shù),才能做到事半功倍???jī)效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來(lái)。工作記錄法是指通過(guò)日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來(lái)。抽查法是指定期或不定期地對(duì)員工的工作情況進(jìn)行抽查,并將抽查情況記錄下來(lái)。他人反饋法是指管理者通過(guò)其他員工的匯報(bào)、反映來(lái)了解某些員工的工作績(jī)效情況。比如通過(guò)調(diào)查顧客的滿(mǎn)意度來(lái)了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果,這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績(jī)效的關(guān)鍵信息。在選擇績(jī)效信息的收集方法時(shí)
20、,我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績(jī)效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如,有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知,這時(shí)候就需要通過(guò)他的共識(shí)、服務(wù)對(duì)象或者客戶(hù)的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下,通過(guò)他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說(shuō),方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,最終也會(huì)影響到績(jī)效管理的有效性。3i在今天,我們信息的提取已經(jīng)不是問(wèn)題。五、 影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定,要考慮到以下幾個(gè)方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期首先應(yīng)考慮的因素。對(duì)企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點(diǎn)
21、在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和員工的績(jī)效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期時(shí),應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如,生產(chǎn)和銷(xiāo)售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評(píng)價(jià)周期確定為一個(gè)月;對(duì)一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計(jì)件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對(duì)績(jī)效進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè),績(jī)效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見(jiàn)成效,因此,績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)一些,一般可以半年或一年作為評(píng)價(jià)周期,特殊情況下評(píng)價(jià)周期也可適當(dāng)延長(zhǎng)。2、職位類(lèi)型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來(lái)說(shuō),職位的工作績(jī)效比較容易
22、評(píng)價(jià)時(shí),績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)于管理崗位的績(jī)效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績(jī)效對(duì)組織的整體績(jī)效影響比較大時(shí),其績(jī)效評(píng)價(jià)周期往往要短一些,這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn),以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷(xiāo)售崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評(píng)價(jià)指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的,評(píng)價(jià)的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來(lái)說(shuō),性質(zhì)穩(wěn)定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),評(píng)價(jià)周期相對(duì)要長(zhǎng)一些;反之,評(píng)價(jià)周期相對(duì)就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對(duì)要穩(wěn)定一些,因此能力指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期相對(duì)于態(tài)度指標(biāo)就要長(zhǎng)一些。4、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在確定評(píng)價(jià)周期時(shí),還應(yīng)當(dāng)考慮到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及
23、其性質(zhì),也就是說(shuō),評(píng)價(jià)周期內(nèi)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過(guò)努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下,績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻,評(píng)價(jià)周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時(shí)間來(lái)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),完成任務(wù),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷(xiāo)售額為50萬(wàn)元”這一標(biāo)準(zhǔn),按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才能完成,而組織把評(píng)價(jià)周期定為1周,員工根本就無(wú)法完成;如果定為4周,又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評(píng)價(jià)周期下,對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)事實(shí)上是沒(méi)有意義的。5、績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)間績(jī)效管理的實(shí)施需要一個(gè)過(guò)程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來(lái)的成熟期幾個(gè)階段績(jī)效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)績(jī)效周期的經(jīng)驗(yàn)積累,不斷從以前績(jī)效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總
24、結(jié)經(jīng)驗(yàn)。剛開(kāi)始實(shí)施績(jī)效管理時(shí),評(píng)價(jià)周期不能過(guò)長(zhǎng)。隨著績(jī)效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn),評(píng)價(jià)周期應(yīng)該越短越好,但績(jī)效周期短又意味著績(jī)效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問(wèn)題,在績(jī)效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長(zhǎng)績(jī)效評(píng)價(jià)周期。六、 不同崗位和不同部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定通常情況下,崗位和部門(mén)不同,績(jī)效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門(mén)的幾類(lèi)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行討論,以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。(1)中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)組織或部門(mén)的經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過(guò)程,這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果,因此
25、,對(duì)中高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長(zhǎng)一些,一般為半年或一年,并且隨著管理人員層級(jí)的提高,績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長(zhǎng)。另外,對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來(lái)說(shuō),績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長(zhǎng),因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無(wú)論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略,都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長(zhǎng)的時(shí)間。(2)營(yíng)銷(xiāo)或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員的評(píng)價(jià),往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié),因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷(xiāo)售額、回款率、市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等所謂的“硬指標(biāo)”,這些指標(biāo)都是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo),作為組織管理層,需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此,對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該
26、盡可能縮短,一般為月度或季度評(píng)價(jià),或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。(3)生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工,出于對(duì)質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào),多重視短期激勵(lì)。因此,采用的績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然,對(duì)于生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工,如大型設(shè)備制造等,由于市場(chǎng)周期普遍較長(zhǎng),因此,考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問(wèn)題,可以適當(dāng)延長(zhǎng)評(píng)價(jià)周期,按照生產(chǎn)批次周期來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià),年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià),即每個(gè)批次開(kāi)始的時(shí)候制定目標(biāo),批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià),年底算總賬。(4)售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績(jī)效與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)有著密切的關(guān)系,因此,服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣,盡可能縮短。
27、同樣地,車(chē)間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。(5)研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門(mén)普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象,而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估,因此一般采用績(jī)效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法,即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(如概念階段、立項(xiàng)階段、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的周期,年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外,研發(fā)工作不能急功近利,組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境,而不應(yīng)增加太多的管制,如果采用常規(guī)的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核,有可能造成研發(fā)人員的逆反心理,這樣不但分散了研發(fā)人員的精力,影響
28、研發(fā)進(jìn)度,還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核,使得考核效果適得其反。因此,以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià),既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中,又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作成果(6)行政與職能人員。通常情況下,行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化,因此,行政與職能人員是績(jī)效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn),重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的過(guò)程而非工作的結(jié)果,因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短,并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式,記錄業(yè)績(jī)狀況,在實(shí)踐中,組織對(duì)該類(lèi)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都是以月度評(píng)價(jià)為主。七、 制訂績(jī)效計(jì)劃的程序績(jī)效計(jì)劃的制訂過(guò)程是管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解的過(guò)程,也是管
29、理者與被管理者之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。制訂績(jī)效計(jì)劃,需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通,明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo),設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評(píng)價(jià)者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí),績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃,以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中主要涉及以下組成要素:(1)被評(píng)價(jià)者信息。通過(guò)填寫(xiě)職位、工號(hào)及級(jí)別,可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤,便于了解被評(píng)價(jià)者在組織中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化的人力資源管理體系。(2)評(píng)價(jià)者信
30、息。由此便于了解被評(píng)價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門(mén)。通常,評(píng)價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來(lái)確定的,常常為上一級(jí)正職或正職授權(quán)的副職。(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。(4)績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分,它用于全面衡量被評(píng)價(jià)者的重要工作成果,是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格的主體。(5)權(quán)重。列出按照績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容劃分的大類(lèi)權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)組織整體績(jī)效的影響程度,并便于查看不同職位類(lèi)型在大類(lèi)權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。(6)指標(biāo)值的設(shè)定。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類(lèi),以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與
31、指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià),則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。(7)績(jī)效評(píng)價(jià)周期???jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位,如銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn),也可以月度或季度為評(píng)價(jià)周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。(8)能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃,是以具體技能知識(shí)的方式,將組織對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人,讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力,怎樣發(fā)展,以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展。制訂有效的績(jī)效計(jì)劃,應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣,績(jī)效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和
32、制定階段??偨Y(jié)企業(yè)制定績(jī)效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn),把績(jī)效計(jì)劃的制訂全過(guò)程具體化,可分為以下十大步驟。第一步,全員績(jī)效管理理念培訓(xùn)???jī)效管理要想真正走向成功,真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障,必須讓每個(gè)員工都理解并接受績(jī)效管理。績(jī)效管理的目的是為了改善提升員工的績(jī)效,幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作。因此,在制訂績(jī)效計(jì)劃初期,必須首先通過(guò)全員績(jī)效管理理念的培訓(xùn),讓員工真正理解和掌握績(jī)效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到,參與績(jī)效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利,也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣,才有可能真正做到全員參與、主動(dòng)參與,為績(jī)效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步,詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)???jī)效管理是為組
33、織戰(zhàn)略服務(wù)的,績(jī)效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的,績(jī)效計(jì)劃在某種意義上就是對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級(jí)管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略,了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和主動(dòng)精神。員工對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)了解越多,那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo),通過(guò)層層分解,最終形成各個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)第三步,將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的特定目標(biāo)。部門(mén)目標(biāo)來(lái)自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)性部門(mén),而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門(mén),其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門(mén)的目標(biāo)
34、。有了部門(mén)目標(biāo),才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo),第四步,員工為自己制訂績(jī)效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)之后,員工應(yīng)該對(duì)自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧,重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé),部門(mén)負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后,員工要根據(jù)部門(mén)的目標(biāo),結(jié)合自身實(shí)際,草擬自己的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)。績(jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo),還包括要達(dá)到的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測(cè)量方法等。這一環(huán)節(jié)對(duì)于制訂績(jī)效計(jì)劃非常重要,一方面可以培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí),另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步,
35、部門(mén)管理者審核員工制訂的績(jī)效計(jì)劃。部門(mén)管理者要詳細(xì)審核員工的績(jī)效計(jì)劃。員工制定的績(jī)效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低,或者不夠具體等情況部門(mén)管理者要善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的問(wèn)題所在,分析員工把績(jī)效目標(biāo)定得過(guò)高或過(guò)低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門(mén)管理者經(jīng)過(guò)審核應(yīng)提出初步修改意見(jiàn).第六步,管理者與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門(mén)管理者和員工都應(yīng)該高度重視績(jī)效計(jì)劃的溝通,雙方應(yīng)該確定一個(gè)專(zhuān)門(mén)的時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行,應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績(jī)效計(jì)劃制訂中存在的突出問(wèn)題和達(dá)成共識(shí)上???jī)效計(jì)劃的溝通,可先由員工闡述自己績(jī)效計(jì)劃制訂的出發(fā)
36、點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn),再由管理者提出組織和部門(mén)的目標(biāo)要求以及績(jī)效計(jì)劃中存在的問(wèn)題,雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商,以便就關(guān)鍵問(wèn)題和指標(biāo)達(dá)成共識(shí)。八、 績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃是在新的績(jī)效周期開(kāi)始時(shí),管理人員和員工經(jīng)過(guò)討論,就員工在新的績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議的過(guò)程。具體而言,在員工的績(jī)效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù);本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作要項(xiàng);衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重;工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo);工作結(jié)果的測(cè)量方法;關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算公式;關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分方法;關(guān)
37、鍵績(jī)效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來(lái)源;關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)周期;在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源;組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式;其他需要說(shuō)明的事項(xiàng)和要求。列入績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容,一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn),納入績(jī)效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類(lèi):常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開(kāi)展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作。九、 相信正態(tài)分布曲線(xiàn)微軟跟許多其他公司相比,在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒(méi)有末位淘汰制
38、度,但是公司相信正態(tài)分布曲線(xiàn)。如果人足夠多,哪怕他們都是最聰明的人,在一起工作還是會(huì)出現(xiàn)正態(tài)分布曲線(xiàn)的,還是會(huì)有處在末位的人。但對(duì)于末位者,微軟不會(huì)立即解雇,而是先幫助其提高業(yè)績(jī),如果實(shí)在不行,才會(huì)將其淘汰。十、 績(jī)效管理的重要作用(一)績(jī)效管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)對(duì)一個(gè)組織而言,推行績(jī)效管理對(duì)于提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言,績(jī)效管理對(duì)于組織具有以下作用。(1)強(qiáng)化完成工作的動(dòng)力,提高員工勝任能力???jī)效管理強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效反饋和幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。如果員工知道自己過(guò)去做得怎么樣,同時(shí)他在過(guò)去取得的績(jī)效能夠得到認(rèn)可和重視,就會(huì)增強(qiáng)員工的自尊心,更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢(shì)和不
39、足,從而幫助其更好地制定自己的開(kāi)發(fā)計(jì)劃,設(shè)計(jì)未來(lái)的職業(yè)發(fā)展路徑,使員工有更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)未來(lái)的績(jī)效。(2)增加管理者對(duì)下屬的深入了解,使管理活動(dòng)更加公平和適宜。員工的直接上級(jí)和負(fù)責(zé)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的其他管理人員,能夠通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程對(duì)被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生更新和更深入地了解,并能了解每一位員工對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。同時(shí),績(jī)效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績(jī)效的有效信息可以作為績(jī)效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動(dòng)的依據(jù)。建立在一套良好的績(jī)效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策,反過(guò)來(lái)又會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善,并且增進(jìn)上下級(jí)之間的相互信任。(3)使組織目標(biāo)更加清楚,工作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定。績(jī)效管理是基于
40、組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的,組織目標(biāo)又會(huì)進(jìn)一步分解為具有可操作性的部門(mén)和崗位目標(biāo)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠使一個(gè)組織以及組織中的某個(gè)單位的目標(biāo)、被評(píng)價(jià)者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定,從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動(dòng)與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系,把上級(jí)對(duì)員工績(jī)效的看法更清楚地傳遞給員工。(4)便于及時(shí)區(qū)分績(jī)效優(yōu)良與績(jī)效不佳的員工。績(jī)效管理體系能夠幫助一個(gè)組織有效地區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效差的員工,同時(shí),它還迫使管理者及時(shí)面對(duì)和處理各種績(jī)效問(wèn)題(5)使組織變革更加容易推動(dòng)。績(jī)效管理可以成為推動(dòng)組織變革的一個(gè)有效工具。比如一個(gè)組織決定要改變其企業(yè)文化,從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶(hù)服務(wù)放到最重要
41、的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來(lái),就可以運(yùn)用績(jī)效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起,從而使組織變革成為可能。事實(shí)上,文化變革是由績(jī)效的改變推動(dòng)的。(二)糟糕的績(jī)效管理對(duì)組織帶來(lái)的危害當(dāng)一個(gè)組織的績(jī)效管理體系并沒(méi)有像預(yù)想的那樣有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),就會(huì)給組織帶來(lái)不利后果和危害,這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動(dòng)力。糟糕的績(jī)效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績(jī)效沒(méi)有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報(bào)酬(如加薪)或無(wú)形報(bào)酬(如對(duì)個(gè)人工作的認(rèn)可),這無(wú)疑將使員工的工作動(dòng)力受到削弱。(1)使用錯(cuò)誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個(gè)組織沒(méi)有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理體系,就會(huì)有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績(jī)效信息是不真實(shí)的。(2)損傷
42、員工的自尊心,損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績(jī)效反饋,員工的自尊心就有可能會(huì)受到損傷,也會(huì)導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。(3)浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián),增加遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施績(jī)效管理體系需要花費(fèi)大量的金錢(qián)和時(shí)間,當(dāng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不佳、實(shí)施不良時(shí),這些資源就被浪費(fèi)掉了。同時(shí),當(dāng)員工感受到了不公平的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),組織就有可能遭遇代價(jià)昂貴的訴訟。(4)員工生產(chǎn)工作倦怠感,工作滿(mǎn)意度下降,流動(dòng)率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)根據(jù)并不有效,績(jī)效管理體系也不公平時(shí),他們的工作倦怠感和對(duì)工作的不滿(mǎn)程度就會(huì)增加。在這種情況下,員工會(huì)變得越來(lái)越容易被激怒。這些缺陷也會(huì)使他們感到不安,甚至離刀組織。
43、他們可能選擇身體上的離開(kāi)(如辭職),也可能選擇心理上的離開(kāi)(如努力程度降至最低)。(5)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平,績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)體系不清楚。在糟糕的績(jī)效管理體系中,不同部門(mén)之間以及各部門(mén)內(nèi)部,績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果都是不同的,同時(shí)也是不公平的。此外,由于缺乏有效的溝通,員工可能并不知道他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是如何產(chǎn)生的,也不清楚他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將會(huì)怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報(bào)酬。十一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的作用績(jī)效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色,它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺(tái),是各種管理系統(tǒng)的紐帶,通過(guò)它來(lái)驗(yàn)證各個(gè)管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果???jī)效管理系統(tǒng)在組織中的重要
44、作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)績(jī)效管理系統(tǒng)是組織價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)???jī)效管理系統(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價(jià)值,也決定了組織價(jià)值如何分配。通過(guò)績(jī)效管理,對(duì)員工的產(chǎn)出實(shí)施考評(píng),可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù),同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問(wèn)題,有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展,更好地促進(jìn)組織和部門(mén)的人力資源開(kāi)發(fā),這也是績(jī)效管理成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。(2)績(jī)效管理系統(tǒng)可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。KathleenGuin(1992)指出,“實(shí)際上,績(jī)效管理過(guò)程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理(TQM),因?yàn)?,?jī)效管理可以給管理者提供T
45、QM的技能和工具,使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分?!笔聦?shí)上,設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過(guò)程,一個(gè)只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績(jī)效管理系統(tǒng)是很難有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的。(3)績(jī)效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化,有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對(duì)組織環(huán)境變化的一種反映,其表現(xiàn)形式各種各樣,比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績(jī)效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變,例如給員工更多的自主權(quán),以便更快、更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求;給員工更多地參與管理的機(jī)會(huì),促進(jìn)他們對(duì)工作的投入、
46、提高他們的工作滿(mǎn)意度;給員工更多的支持和指導(dǎo),不斷提高他們的勝任特征,等等。而所有這一切都必須通過(guò)建立績(jī)效管理系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)???jī)效管理也是推進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工.具,績(jī)效目標(biāo)是最好的指揮棒,設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會(huì)把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此,組織在變革的過(guò)程中特別要善用績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。(4)績(jī)效管理系統(tǒng)能夠促進(jìn)有效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán),避免組織沖突???jī)效管理系統(tǒng)在某種意義上就是一個(gè)績(jī)效信息溝通系統(tǒng),其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法,它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通,被管理者主動(dòng)報(bào)告自己的工作,管理者對(duì)被管理者工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、反饋、輔導(dǎo),管
47、理者要對(duì)被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā),對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的、規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡,使授權(quán)成為可能???jī)效管理不是討論績(jī)效高下的問(wèn)題,而是討論員工.的工作成就、成功和進(jìn)步,這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進(jìn)績(jī)效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時(shí),員工之間就會(huì)更加積極合作和坦誠(chéng)相處。如果管理者把績(jī)效管理看成是與員工的一種合作過(guò)程,將會(huì)減少?zèng)_突,增強(qiáng)合作。員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作及工作職責(zé)有更好地理解而受益。(5)績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)???jī)效管理通過(guò)自下而上、周期性地提交績(jī)效報(bào)
48、告,通過(guò)各級(jí)管理者的定期評(píng)價(jià),清楚地反映了整個(gè)組織重要的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng),實(shí)現(xiàn)組織對(duì)績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就可以及時(shí)發(fā)出信號(hào),避免問(wèn)題嚴(yán)重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展,因?yàn)樗麄兲崆矮@得了重要的信息。所以說(shuō)績(jī)效管理系統(tǒng)也是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。(6)績(jī)效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績(jī)效企業(yè)文化???jī)效管理是一種契約管理,績(jī)效計(jì)劃的制訂過(guò)程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過(guò)程。通過(guò)制定公開(kāi)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度,明確由誰(shuí)、通過(guò)什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的目標(biāo)順序、采取什么樣的評(píng)價(jià)方式來(lái)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià),這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過(guò)明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)
49、照考評(píng),可以形成公正評(píng)價(jià)的組織氛圍,通過(guò)建立在業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的分配機(jī)制促進(jìn)分配的公平性:這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍,幫助組織形成公開(kāi)、公正、公平的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀不僅有助于績(jī)效契約的執(zhí)行和落實(shí),而且有助于組織建立起心理契約,形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中,由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績(jī)目標(biāo),客觀上起到了自我激勵(lì)、自我約束、提高自我實(shí)現(xiàn)感的作用。而績(jī)效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下,也同樣關(guān)注績(jī)效結(jié)果形成的過(guò)程。這包括在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中要遵循組織規(guī)定的行為方式,對(duì)員工價(jià)值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等,所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績(jī)效的文化氛圍。十二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的
50、特征及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(一)理想的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于組織的發(fā)展具有非常重要的作用,會(huì)給組織帶來(lái)許多好處。(1)戰(zhàn)略一致性???jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該與組織和部門(mén)的戰(zhàn)略保持一致,個(gè)人目標(biāo)必須與部門(mén)目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。(2)完整性???jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個(gè)維度:所有的員工(包括管理人員)都應(yīng)當(dāng)接受評(píng)價(jià);所有的主要工作職責(zé)(包括行為和結(jié)果)都應(yīng)當(dāng)被評(píng)價(jià):應(yīng)當(dāng)對(duì)整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià),而不是只對(duì)正式績(jī)效評(píng)價(jià)前幾周或幾個(gè)月內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià);對(duì)員工的績(jī)效反饋不僅要提供積極的績(jī)效信息,同時(shí)也要提供負(fù)面的績(jī)效信息。(3)實(shí)用性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和
51、使用的,不會(huì)耗費(fèi)高昂的代價(jià)和時(shí)間成本,這樣才能被管理者用來(lái)進(jìn)行決策。另外,使用績(jī)效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益(比如技高績(jī)效和員工工作滿(mǎn)意度)應(yīng)當(dāng)超出它所耗費(fèi)的成本。(4)有意義性。績(jī)效管理系統(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:針對(duì)每一項(xiàng)工作職責(zé)制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要且相關(guān)的;績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該僅僅強(qiáng)調(diào)員工可控的那些職能,比如,如果供應(yīng)商沒(méi)有將貨物準(zhǔn)時(shí)提供給員工,那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒(méi)有任何意義;績(jī)效評(píng)價(jià)必須在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行,而且時(shí)間間隔應(yīng)該有規(guī)律;績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評(píng)價(jià)者提供持續(xù)不斷的技能開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì);績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù),否則,員工就不會(huì)重視那樣的績(jī)效管理系
52、統(tǒng)。(5)明確具體性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的,它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo),讓員工明確組織和上級(jí)對(duì)他們的期望以及如何才能達(dá)到這種期望。(6)績(jī)效辨別性。績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識(shí)別有效績(jī)效和無(wú)效績(jī)效的信息,從而對(duì)表現(xiàn)出各種不同績(jī)效有效性的員工進(jìn)行識(shí)別,為績(jī)效改進(jìn)和員工管理提供決策依據(jù)。(7)可靠性???jī)效管理系統(tǒng)的可靠性是指績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒(méi)有偏差的,它反映了不同的評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性程度。(8)有效性???jī)效管理系統(tǒng)的有效性是指在績(jī)效衡量指標(biāo)中包含了與績(jī)效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容,而不包含與績(jī)效無(wú)關(guān)的其他方面的內(nèi)容,即績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。
53、(9)可接受性和公平性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的,而且被他們認(rèn)為是公平的???jī)效管理系統(tǒng)的參與者對(duì)系統(tǒng)的接受程度,在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個(gè)主觀感受,員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。(10)參與性。一套好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來(lái)自多種不同渠道的信息,這就要求員工必須參與創(chuàng)建績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程,在應(yīng)當(dāng)對(duì)哪些行為和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以及如何評(píng)價(jià)等方面提出自己的意見(jiàn)。所以說(shuō),績(jī)效管理也是一個(gè)全員參與的過(guò)程。(11)開(kāi)放性。好的績(jī)效管理系統(tǒng)是沒(méi)有秘密的。首先,績(jī)效評(píng)價(jià)是經(jīng)常性的,并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績(jī)效質(zhì)量方面的績(jī)效
54、反饋信息。其次,績(jī)效評(píng)價(jià)本身也是一個(gè)雙向溝通過(guò)程,評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者在這一過(guò)程中進(jìn)行信息的互換。再次,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的,上級(jí)應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行溝通。另外,進(jìn)行溝通不僅要以事實(shí)為依據(jù),而且應(yīng)該是開(kāi)放的和坦誠(chéng)的。(12)可糾正性。好的績(jī)效管理系統(tǒng),應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序,使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?,F(xiàn)實(shí)當(dāng)中,要建立一套完全客觀的績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)際上是不可能的,因?yàn)樵诳?jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中總是需要人做出一些主觀的判斷,因此,當(dāng)員工感覺(jué)到上級(jí)對(duì)自己的績(jī)效評(píng)價(jià)出現(xiàn)了偏差時(shí),應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機(jī)制糾正這種偏差,盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。(13)標(biāo)準(zhǔn)化。好的績(jī)效管
55、理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的,即在不同的時(shí)間以及對(duì)不同的人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化,就必須對(duì)負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)的人(尤其是管理者)進(jìn)行持續(xù)不斷的培訓(xùn)。(14)倫理性。良好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的,這就要求管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),必須對(duì)自己的個(gè)人興趣、偏好成見(jiàn)加以控制,確保只去評(píng)價(jià)那些自己能夠掌握充分信息的績(jī)效維度,同時(shí)還要尊重員工的個(gè)人隱私。知識(shí)鏈接奠定好“績(jī)效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中,構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓,沒(méi)有堅(jiān)實(shí)可信的地基,績(jī)效管理這座大廈是無(wú)法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績(jī)效管理”大廈,必須奠定好以下四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的地基:第一層地基:完整的戰(zhàn)略
56、設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基:符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基:清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基:清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問(wèn)公司資料整理。(二)績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)組織都可以構(gòu)建出適合自己的績(jī)效管理系統(tǒng),但是由于組織環(huán)境的差異,并非所有組織的績(jī)效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用,因此,必須對(duì)組織所構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進(jìn)行判斷。通常情況下,組織可通過(guò)以下5個(gè)方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷績(jī)效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績(jī)效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度,績(jī)效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績(jī)效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提,通過(guò)把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績(jī)效目
57、標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,有效的績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)論在評(píng)價(jià)內(nèi)容還是在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開(kāi)發(fā)企業(yè),就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開(kāi)發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長(zhǎng)期合作關(guān)系等作為績(jī)效管理的重要內(nèi)容,而不是僅僅考核員工的銷(xiāo)售額或生產(chǎn)量.這樣的績(jī)效管理系統(tǒng)才能促進(jìn)軟件企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。2、明確性明確性是指績(jī)效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo),清晰地告訴員工組織對(duì)他們的期望是什么,并使他們充分了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。雖然績(jī)效評(píng)價(jià)是衡量員工績(jī)效、培養(yǎng)和激勵(lì)員工的有力工具,但如果績(jī)效評(píng)價(jià)中的不確定性和模糊性得不到澄清,員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助,也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感,無(wú)法通過(guò)正確的工作行為幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,要通過(guò)在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行過(guò)程中向員工提供明確的信息,讓員工領(lǐng)會(huì)組織對(duì)他們的期望以及如何實(shí)現(xiàn)這些期望,從而提高績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢”這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)
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