從目標到結果的執(zhí)行原則

1、從目標到結果的執(zhí)行原則從目標到結果的執(zhí)行原則作者信息弗雷德蒙德馬利克教授(Prof.FredmundMalik )全方位優(yōu)化管理(OEC)博士，德語區(qū)最著名的綜合管理領域企業(yè)治理和社會及組織運轉專家，瑞士圣加侖大學企業(yè)管理、公司治理和領導力教授，瑞士圣加侖馬利克管理中心主席；馬利克教授的著作和其他出版物，包括但不限于：復雜系統(tǒng)管理戰(zhàn)略 ， 管理成就生活， 整潔的管理思想， 管理技藝之精髓 ， 公司策略與公司治理， 正確的公司治理， 戰(zhàn)略：應對復雜新世界的導航儀 “我們并不缺少理念。我們的問題在于執(zhí)行！”這點或類似的問題是最高領導階層最常見的問題之一，而且這與企業(yè)的行業(yè)類型和組織規(guī)模無關。大多數(shù)

2、的組織在計劃的執(zhí)行和理念的貫徹上都面臨重重的困難，即使是那些管理最佳組織，它們的執(zhí)行力也都受到了特別嚴峻的挑戰(zhàn)。這種執(zhí)行力上的缺陷根源于人的習慣。但是，習慣并非自然規(guī)律。當改變習慣更有益于工作生活時，人們也能夠使之改變。有些人，雖然已經(jīng)養(yǎng)成了一些習慣，但是仍然具有強大的執(zhí)行力。我們可以從他們身上學習一些方法。本文要敘述的從目標到結果的執(zhí)行 原則，在效率方面對個人和組織而言都是一個里程碑。正是 在復雜性不斷增加、全球網(wǎng)絡化以及各種難以預測的轉變的 前提下，執(zhí)行力成了一項特殊的挑戰(zhàn)，也成為衡量企業(yè)管理專業(yè)性的一把標尺。把精力集中在少數(shù)事情上想要實現(xiàn)目標的人，首先得學會把精力集中在少數(shù)幾件事情上。在

3、管理領域，分散精力的危險系數(shù)相當高。組織一有分散精力的企圖，就 有諸多人前仆后繼地附和這種行為。有些人甚至認為，盡可 能同時做多件不同的事情，是一種具有特別高領導能力的體 現(xiàn)。沒有比這更錯的觀點了?！皵?shù)量少，但是準確性高！” 一一這是執(zhí)行力強的人們和組織的座右銘。 對于成功、對于執(zhí)行計劃和實現(xiàn)目標而言，沒有什么比嚴格 將精力集中在一件事情上更有用了。雖然這看似可能性非常 小。但是，在成功的案例中，大部分企業(yè)和個人都滿足了這 個條件。寫進日程管理者管理事務和別人。但是他們自身也需要被管理，雖然是被 他們的日程管理。寫在日程表上的事情，大部分都被完成了 ； 而沒有寫在上面的事情，從一開始，實現(xiàn)的幾

4、率就很小。日 程表和非常普遍的時間規(guī)劃都是改變習慣的最重要輔助手 段之一。舉個例子：莫人在莫一天計劃每周進行兩到三次體能訓練，那么無論他工作多么繁忙，都至 少要在其日程表的開頭寫上這項計劃。否則這項計劃就永遠 不會被執(zhí)行。只有當這成為了一個新的習慣，那時也許才不必寫進日程表中。人們要么完全不鍛煉，要么就毫無規(guī)律的、有一搭沒一搭的鍛煉一下。這樣完全沒 有達到鍛煉的效果，因為沒有形成新的規(guī)律，所以過不久大 部分人就會再次放棄一一他們從來沒有成功執(zhí)行過。凡是對管理者的效率有重要影響的事，都可以通過寫入日程 來實現(xiàn)，這也是唯一的一條成功之路。單憑自己，或者僅憑 良好的意圖，是無濟于事的。特別是那些新的

5、事物，還沒有 形成一定的規(guī)律，因此發(fā)生的頻率很低，那么就更應該寫進 日程里?？刂莆赐瓿傻娜蝿請?zhí)行能力強的人通常工作起來非常有紀律性。他們不會忘記 任何事情，并非因為他們是記憶天才，而是因為他們會寫下 所有任務、職責、想法和目標。他們會精心制作一個未完成 任務清單。他們的床邊總會放一個小的記事本一一或者一部 智能手機并用文字記錄下待完成的事件一一當然也是因為 他們想要完成這件事。我的建議是，別相信有人能把所有事情都記在腦子里，這種假設只能是少數(shù)情 況。那些經(jīng)驗不足的人們，無所事事的人們，或者那些能力 不足的人們，他們最終什么也實現(xiàn)不了。成功執(zhí)行主要靠恒心和毅力以及什么都不忘記。思考到最后許多計劃

6、和決策之所以沒有實現(xiàn)，是因為人們沒有能力將其 實現(xiàn)。為什么人們沒能力實現(xiàn)它們呢？因為他們沒有思考到 最后。將莫件事徹底地、認真地從頭到尾考慮一遍的能力并不是特別常見的。系統(tǒng)、仔細并且連貫地 從頭到尾考慮一個問題、一個流程或者一項決策，是最重要 和最佳的解決問題的方法。該方法很少被傳授，大多數(shù)的管 理書籍中也沒有涉及到。在這種情況下，該提到的不是能力，而是紀律。從整體情況來看，從頭到尾 考慮事情并不是一件特別困難的事情。但在大多數(shù)情況下會 讓人感覺疲憊，因為需要花時間和精力。有些人確實顯得很“大度”，他們會告訴自己，不用費心考 慮細節(jié)問題。這個觀點在有些案例中是合理的，有時甚至是 不可避免的，特

7、別是對高層管理人員而言。但是，當人們真 的要執(zhí)行一些事情時，這個觀點也是危險的。人們必須能夠 根據(jù)人類的判斷確保計劃的可行性，確保能夠考慮到最重要 的可能發(fā)生的情況，并且考慮好緊急情況下的備用方案。測試經(jīng)驗豐富的管理者更領先一步。他們明白，即使最好的和最全面的考慮也未必總是能夠讓人發(fā)現(xiàn) 奧些特定的錯誤，比如一些只有在使用中才能顯現(xiàn)的問題。 因此，只要有機會，最好在執(zhí)行之前先進行測試。通常基于 令人心痛的經(jīng)驗才會清楚地了解到，即使在最周全考慮的理 念中，在最佳的計劃內(nèi)和最小心翼翼的決策中，還是會存在 錯誤，特別是那些在全面的思考中不會被發(fā)現(xiàn)的錯誤，它們 尤其會在實踐操作中被發(fā)現(xiàn)。這方面的例 子有

8、很多：即使經(jīng)過精心研制、設計和生產(chǎn)，新的汽車模型依然必須經(jīng)過測試才能通過。而且現(xiàn)在還沒有一款電腦軟件，可以脫離實際操作就檢測由錯誤?；谶@個原因，在執(zhí)行前必須進行測試和再測試。經(jīng)驗豐富的管理實踐者們，不會如陳詞濫調(diào)宣稱的那樣，像憤怒的公牛 一般沖向事務猛沖猛打。 恰恰相反：他們研究、嘗試、試驗; 形象地說起來是這樣一一他們探測場地并在駛過凍結的湖 面之前檢測冰的承載力。經(jīng)驗豐富的管理者很難承受這樣一種觀念，即全面系統(tǒng)地使用一個事前不能 對其進行測試的全新的事物。因此，他們不斷提由要求，在 他們將一個新的事物推廣到整個企業(yè)中之前，在可能的情況 下，進行兩次或者最好三次有說服力的實驗。這些測試雖然

9、 會產(chǎn)生一些開銷，并且在多數(shù)情況下更重要的是花費時間。但是這些測試是唯一的一次可以發(fā)現(xiàn)各種錯誤的機會，因為 這些錯誤只在實踐中顯現(xiàn)。只有進行完這些檢測，并且解決 發(fā)現(xiàn)的錯誤和缺陷，經(jīng)驗豐富的執(zhí)行者才會全面系統(tǒng)地、全 力以赴地、不做任何討價還價地，以盡可能快的速度開始行 動。然后，他們會把因為之前的測試所錯過的時間用加倍的 速度彌補回來。更重要的是，他們借此機會在組織中贏得了信任和威望。大家信任他們，因為看到了 他們的能力。這種威望很難通過其他方式獲得。即使以后由 現(xiàn)一些錯誤，或者一些偏差，這對他們的名聲也不會有太大 損害。因為人們知道并且相信，錯誤有許多不同類型，他們明確知道可原諒和不可原諒的

10、錯誤之間的差別。確定一個負責人在執(zhí)行方面有成功經(jīng)驗的管理者，對集體管理或者匿名制管理方法有很深的排斥 感。他們不把責任分配給小組、團隊、委員會或者組委會， 而是僅僅分配給個人。他們堅持個體化的個人負責原則一一 有些人認為這個方法過時， 但這對他們毫無影響。 他們認為, 集體責任制起不了作用。這里可能會有一個誤解：在公司法中有一項針對股份公司的機構的集體責任 制。這與我建議的個人責任制并不矛盾。這兩種責任制度涉 及的是兩個非常不同的方面。公司法的集體責任制關系到法 律責任案例，和這里討論的組織的執(zhí)行缺陷這一主題關系不 大。前者是一個法律問題；而后者是關乎管理效率的問題。這是兩件不同的事情，所以需

11、要的責任規(guī)則也不相同。從字面意義上來講，得按如下方法來行動：董事會作為一個 集體組織做由了一項決策。負責執(zhí)行這項決策的卻是董事會 成員莫奧。同時，董事會其他成員的個人責任在集體責任制 框架內(nèi)不受影響。別試圖贏得所有人的認同許多事情之所以沒有被執(zhí)行，是因為人們相信，首先必須為此贏得組織中的所有人的認同。這是對 參與觀念誤解而產(chǎn)生的一個副作用。雖然一般情況下，將所 有人列入其中是很重要且實用的，但是這也有其自身明確的 界限。管理者絕不能指望眾人完全支持你的計劃并理解你的意圖。你不應該抱有這種期待。對組織的干預程度越大，變化就越深刻，那么就會有更多的人受到負面影響。因此，他們更可能反對這件事。也許他

12、們不會公然反對，而且一般情況下他們也不會阻撓這件事。但是要求他們贊同此事、損害自身利益并且違背其興趣去做事，確實有點強人所難。這里有一個典型的、在管理中較常見的情形，需要用判斷力和經(jīng)驗去鑒別。與集中的反對意見相悖而行，通常是不明智的，也是無效的行為特殊情況除外。相反地，想要說服所有人并且贏得所有人的贊同，在大多數(shù)情況下是不可能的，而且也沒這個必要。有經(jīng)驗的成功執(zhí)行者們努力嘗試動員物理學家所謂的“臨界質(zhì)量”的積極性。在具體的案例中， “臨界質(zhì)量”大概包含多少人取決于當時的情形。然而作為一般規(guī)律，30%的比例往往就綽綽有余，而且在許多案例中，更低一點的百分比也常常就能發(fā)揮作用。比數(shù)據(jù)和百分比更為重

13、要的問題是，在執(zhí)行中必須贏得誰的認可。這個問題的回答只有一個標準：人們因為取得的成果而得到信賴。當一個人取得了顯而易見的、可以夸耀的、有分量的、對企業(yè)而言很重要的成果時，人們便會心悅誠服的信任他。因此，有經(jīng)驗的執(zhí)行者們?yōu)閷崿F(xiàn)其計劃，努力在組織中爭取到臨界數(shù)量的這類人。按數(shù)字和百分比計算，這不是一個很大的群體，卻是一個重要的群體。仔細考慮，調(diào)動莫些人需要什么盡管執(zhí)行力強的管理者決不會嘗試去贏得所有人的認可，但是他們會做一件 事：他們考慮得非常精確一一那些即將共同執(zhí)行計劃的人們 需要什么一一以使計劃有效執(zhí)行。他們?nèi)婵紤]到，這些參 與其中的人們需要哪些信息，哪些工具和哪些訓練。首先，他們不會犯一種

14、錯誤：他們從不因為他們自己非常明 白，就暗自假設所有人都明白事情是什么樣的。太多的管理 者一次又一次地犯了這個重要的錯誤，盡管他們本身對這點 更為了解。他們自己及其企業(yè)管理層的同事們一起，在最終 做由決定之前，可能數(shù)周數(shù)月地研究一件事情。他們自身非 常熟悉這個問題的各個側面和維度，這個問題從起床到入睡 都伴隨著他們。但是，那些現(xiàn)在要執(zhí)行這個決定的人們，對 此一無所知。這讓他們?nèi)绾斡行У貓?zhí)行？可以看到，這里涉及的并非動機問題。可能在莫些情況下會 涉及到動機問題，但是首先由現(xiàn)的是一個與動機無關的更重 要的問題：誰必須知道、理解和掌握什么，才能正確且有效 地為執(zhí)行計劃做由其貢獻？由于這個原因執(zhí)行力強的管理 者進行了徹底地全面地思考，他們要如何明確地解釋和說明 其決定，才能讓參與者們理解，到底要做什么。別相信報告在執(zhí)行階段必須監(jiān)督和控制進展，這已經(jīng)是無可厚非的事情。雖然在所謂的現(xiàn)代管理培 訓師中，一直有一些人不愿意承認這點，并且傳播放棄控制的錯誤學說。我對此并不認同。但是，即使控制作為一項任務已被人們接受并嚴肅對待，到底該如何 控制，仍然不是那么容易搞清楚的。信息科學的進步使得執(zhí) 行方面有一個風險：報告變得過于容易但重要的是，人 們不該相信報告一一特別是在涉及到重要計劃的執(zhí)行時，更 不應該相信它。有哪些備選項？人們必須親自去看看。要想獲得足夠全面和正確的、符合現(xiàn)實情況的 局勢判斷和進