公司績(jī)效管理體系咨詢案例

1、第六人力資源第一節(jié) 酒香人更香天脈公司績(jī)效管理體系咨詢案例背景陳述在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來(lái)埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個(gè)“古香古色”的商業(yè)故事。比如某白酒企業(yè)紅透了半個(gè)中國(guó)的那句廣告詞： “你能品味的歷史， 438 年。 ”仿佛我們喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下瓊漿，是438 年的歷史。本文要細(xì)說(shuō)的也是這樣一個(gè)制酒企業(yè)。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬(wàn)丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我們干脆就叫它天脈公司吧。憑借著這個(gè)好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍，這只充滿了異域風(fēng)情的好酒在白酒市場(chǎng)上已牢牢占據(jù)一席之位。不過(guò)

2、，這都是上個(gè)世紀(jì)的事了。近年來(lái)，由于天脈公司已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門(mén)口石墻上書(shū)寫(xiě)的廠訓(xùn)“開(kāi)拓、創(chuàng)新、進(jìn)取”（當(dāng)初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個(gè)字），多年來(lái)風(fēng)吹雨打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。天脈公司對(duì)咨詢的需求是很明確的：針對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整的績(jī)效管理體系，并幫助他們實(shí)施。天脈公司方的代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩士學(xué)歷的女職業(yè)經(jīng)理人。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團(tuán)隊(duì)后來(lái)的實(shí)際工作開(kāi)展得非常順利，真正實(shí)現(xiàn)了過(guò)程咨詢。所謂過(guò)程咨詢，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中， 客戶方能夠

3、以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在企業(yè) 內(nèi)推行。這是管理咨詢公司和客戶都非常向往的境界。達(dá)到這個(gè)高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。在項(xiàng)目診斷階段，咨詢小組認(rèn)為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進(jìn)、出、管、獎(jiǎng)、罰”人事管理階段，相應(yīng)的制度既不規(guī)范也不明確。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷工作。公司總部只負(fù)責(zé)任命這六家分公司的一把手，其他權(quán)力則一概下放，結(jié)果各個(gè)分公司的薪酬體系、績(jī)效考評(píng)制度都不一樣，天脈總公司對(duì)分公司采取的只能是一種松散的財(cái)務(wù)管理方式。提出問(wèn)題具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問(wèn)題：1. 人力資源總體戰(zhàn)略目標(biāo)明

4、確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實(shí)施方案。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變?？偛颗c職能部門(mén)、職能部門(mén)與分公司、分公司與營(yíng)業(yè)部之間的權(quán)力劃分關(guān)系不明確?？偛康穆毮懿块T(mén)之間的職責(zé)劃分過(guò)于粗放，既有盲區(qū)又有重疊。3. 薪酬標(biāo)準(zhǔn)模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重。4. 績(jī)效考核形式化，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，人才結(jié)構(gòu)無(wú)法實(shí)現(xiàn)良性的新陳代謝。員工沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，口頭強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)而內(nèi)心害怕競(jìng)爭(zhēng)。5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上

5、層公司的想法，或掌握錯(cuò)誤信息。缺少溝通流程，員工憑習(xí)慣和個(gè)人理解處理跨部門(mén)工作。縱向溝通越級(jí)嚴(yán)重，而橫向溝通不充分。一方面溝通不足，另一方面溝通 協(xié)調(diào)冗余。多數(shù)崗位沒(méi)有明確的職業(yè)發(fā)展道路。培訓(xùn)體系不完整，只有針對(duì)最基層員工的基本技能培訓(xùn)、入職培訓(xùn)和高層員工的獎(jiǎng)勵(lì)式培訓(xùn)（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA） , 中間層培訓(xùn)出現(xiàn)斷層。從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬四個(gè)階段。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績(jī)效管理體系，也就是涉及后三個(gè)流程。對(duì)于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對(duì)最容易的一步，真正的難題在于如何為每個(gè)崗位的員工設(shè)計(jì)令其滿意的薪酬待遇、績(jī)

6、效考核和職業(yè)規(guī)劃。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)的績(jī)效管理體系。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要工作就集中在這三大體系的構(gòu)建和改造上。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問(wèn)題反映了如何處理個(gè)人利益和組織利益的關(guān)系問(wèn)題。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營(yíng)銷向重管理過(guò)渡的關(guān)鍵時(shí)期，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅(jiān)決避免地震方式。通過(guò)小步調(diào)、頻調(diào)整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國(guó)行業(yè)內(nèi)具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對(duì)比。薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要充分與行業(yè)特色和目前天脈公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，同時(shí)，公司產(chǎn)業(yè)所處生命周期、所面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度以及企業(yè)文化是薪酬組合的核心要素。根據(jù)各崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，制定薪酬激勵(lì)中

7、固定部分與浮動(dòng)部分的比例，結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中，以體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來(lái)源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為天 脈設(shè)計(jì)了四種薪酬模式：1. 針對(duì)總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪績(jī)效年薪超額獎(jiǎng)勵(lì)”構(gòu)成。基本年薪按月發(fā)放，績(jī)效年薪和超額獎(jiǎng)勵(lì)則根據(jù)績(jī)效考核情況計(jì)發(fā)。2. 針對(duì)職能部門(mén)的各類崗位，諸如管理、營(yíng)銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定浮動(dòng)）基本工資年終獎(jiǎng)金”，其中“基本工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。3. 針對(duì)車間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時(shí)定額”為核心的計(jì)量工資制，由“計(jì)量工資基本工資年

8、終獎(jiǎng)金”構(gòu)成。4. 對(duì)于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資崗位工資年終工資”構(gòu)成。下面具體闡述：第一種，年薪制。年薪制是指以年度為單位, 根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果確定其年度收入的薪酬制度。這是國(guó)內(nèi)多數(shù)公司對(duì)高管層普遍采取的薪酬模式。設(shè)立年薪制的目的有三。一是為了充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)積極性；二是為了建立一種對(duì)等的激勵(lì)、約束機(jī)制，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以公司長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)；三是體現(xiàn)管理要素的價(jià)值。年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績(jī)效年薪和基本年薪構(gòu)成，績(jī)效年薪是指根據(jù)績(jī)效考核情況來(lái)計(jì)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機(jī)動(dòng)部分。根據(jù)天脈公司

9、的狀況，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將績(jī)效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的比例定為28%； 基本年薪是高管層與下屬公司經(jīng)營(yíng)者的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的72%，按月發(fā)放。年薪制的超額獎(jiǎng)勵(lì)部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時(shí)獲得的超額物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，總額為“（年終考核得分/100-100%） X個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。第二種，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的崗位工資制。反映崗位對(duì)公司業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，其中一定比例實(shí)行浮動(dòng)，與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。浮動(dòng)比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。具體而言，科室干部及以上級(jí)別崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分的比例為 5:5 ；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分的比例為 7:3；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動(dòng)部分的比

10、例為4:6。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是對(duì)員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，包括年終效益獎(jiǎng)金、研發(fā)獎(jiǎng)金、年度優(yōu)秀獎(jiǎng)及其他單項(xiàng)獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)是指公司在超額完成年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前提下，對(duì)員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。研發(fā)獎(jiǎng)金根據(jù)研發(fā)中心項(xiàng)目考核辦法進(jìn)行考核和發(fā)放。獎(jiǎng)金總額由薪酬委員會(huì)討論決定。年度優(yōu)秀獎(jiǎng)金由各部門(mén)和下屬公司員工評(píng)選獎(jiǎng)金獲得者，并報(bào)總裁審批?；A(chǔ)工資部分強(qiáng)調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。對(duì)新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；對(duì)老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補(bǔ)貼。年功工資突出對(duì)老員工的重視和尊重，加強(qiáng)員工對(duì)天脈公司的忠誠(chéng)度。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將天脈公司員工的年功分為5 年期、 10 年期兩檔三段，采取不同的計(jì)

11、算方式。資歷工資突出對(duì)知識(shí)和人才的重視和尊重，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。從大專畢業(yè)生到正教授級(jí)職稱，資歷工資待遇相差10 倍有余。對(duì)于崗位工資制的確定，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應(yīng)中間層的方法，才能 保證有力推行。方案一：通過(guò)海氏計(jì)點(diǎn)評(píng)分法，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，較充分地體現(xiàn)了崗位 貢獻(xiàn)價(jià)值和崗位差異。這樣，較容易被總公司職能部門(mén)正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營(yíng)銷等關(guān)鍵崗位員工所接受。但在實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì)對(duì)基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。因?yàn)楦鶕?jù)天脈公司現(xiàn)狀，目前的基層員工獎(jiǎng)金系數(shù)集中在一個(gè)狹窄薪級(jí)范圍內(nèi)，而方案建議的基層

12、員工的薪酬將分布在近二十個(gè)職級(jí)范圍內(nèi)，原薪酬水平一致的員工間可能會(huì)產(chǎn)生50 元至 200 元的差距。由于低職級(jí)員工的薪酬絕對(duì)值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級(jí)員工間產(chǎn)生矛盾，并對(duì)薪酬改革形成較大阻力。方案二：以現(xiàn)行獎(jiǎng)金系數(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)獎(jiǎng)金級(jí)數(shù)和適用崗位進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，強(qiáng)調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷售人員的崗位貢獻(xiàn)。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部門(mén)間所需知識(shí)技能的區(qū)別，同等管理職級(jí)均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價(jià)值和崗位差異較小體現(xiàn)。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級(jí)員工中推行，但對(duì)中層管理人員的激勵(lì)作用較小。方案三：結(jié)合以上兩個(gè)方案的長(zhǎng)處

13、，對(duì)替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤?jí)歸并，對(duì)關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價(jià)值差異。例如保留方案一中，對(duì)中層管理崗位和研發(fā)、營(yíng)銷崗位的職級(jí)評(píng)價(jià)，客觀反映崗位價(jià)值和崗位差別。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對(duì)替代性強(qiáng)的低職級(jí)崗位實(shí)行較大范圍的歸并。在對(duì)關(guān)鍵崗位保持一定激勵(lì)力度的同時(shí)，減小低職級(jí)崗位間的薪酬差別，降低方案實(shí)施時(shí)可能遇到的阻力。為維持低職級(jí)崗位的薪酬水平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級(jí)間出現(xiàn)大的薪點(diǎn)“落差”。根據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測(cè)算，工資部分總增加幅度分別為25%、 15%、 18%。 可見(jiàn)，方案三結(jié)合方案一、二的優(yōu)點(diǎn)，激勵(lì)力度也介于兩者之間。根據(jù)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的分 析

14、，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。事實(shí)證明，隨后的推行非常順利第三種，計(jì)量工資制。基本保持以“工時(shí)定額”為核心的現(xiàn)行計(jì)量工資體 系，但做一定調(diào)整。比如增加年功工資、資歷工資兩個(gè)部分，突出對(duì)技術(shù)骨干 人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎(jiǎng)金總額的分配方法，保證公司對(duì)薪酬總額的有 效控制。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實(shí)行計(jì)量制工資，且管理人員 與工人采用同一套工資體系。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該公司內(nèi)產(chǎn) 生不穩(wěn)定因素。建議暫時(shí)保持其薪酬體系的獨(dú)立性，在新的薪酬體制在天脈公 司其他部門(mén)推行成功后，再予以改革。對(duì)于年終獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配，以某生產(chǎn)車間為例：該車間的年終獎(jiǎng)總額=（該車間上年度計(jì)量制

15、工人工資獎(jiǎng)金總額-本年度 工資總額）X調(diào)節(jié)系數(shù)；該車間的個(gè)人年終獎(jiǎng)金總額=所在車間年終獎(jiǎng)金總額X崗位系數(shù)父?jìng)€(gè)人超產(chǎn)工時(shí) 。£（崗位系數(shù)X個(gè)人超產(chǎn)工時(shí)）績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方 案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績(jī)效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜 合管理體系。體系的設(shè)計(jì)要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心價(jià)值理念，通過(guò)績(jī) 效考核以提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)考核體系的 實(shí)效和可操作性，不過(guò)于追求精細(xì)化，以“易于執(zhí)行”為基本設(shè)計(jì)思路，通過(guò) 對(duì)員工進(jìn)行合理評(píng)定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工

16、基本素質(zhì)。不以獎(jiǎng)懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門(mén)的人力資源狀況，有針對(duì)性地提出改進(jìn)措施，提高本部門(mén)的工作效率。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)協(xié)助天脈公司成立了績(jī)效考核小組，由總裁擔(dān)任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求；分管副總裁為副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過(guò)程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長(zhǎng)任執(zhí)行組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)組織各級(jí)管理者為各個(gè)崗位做績(jī)效考核。一般情形下, 企業(yè)可能會(huì)存在“績(jī)效障礙”。當(dāng)公司部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合，部門(mén)職責(zé)不明確的時(shí)候，整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施無(wú)法認(rèn)同的時(shí)候。只有找準(zhǔn)具體的“障礙點(diǎn)

17、”，對(duì)癥下藥，才能保證調(diào)整后的績(jī)效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。針對(duì)上面產(chǎn)生績(jī)效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務(wù)流程，建立可供參照的全面預(yù)算體系，加強(qiáng)對(duì)不同層級(jí)的績(jī)效管理培訓(xùn)，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。天脈公司的績(jī)效考評(píng)體系推行不力，根本的原因是基層員工對(duì)此沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，多年來(lái)考評(píng)工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上鉤。此次天脈公司主動(dòng)求助于外界咨詢力量，可見(jiàn)公司高層的決心。因此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)考評(píng)體系之前，首要的任務(wù)是開(kāi)展一系列各種形式的培訓(xùn)，即使那些 “頑固不化”的員工，也能夠感覺(jué)到這一次公司是要?jiǎng)诱娓竦牧?。根?jù)天脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、

18、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見(jiàn)圖6-1 。6-1 天脈公司員工考核框架根據(jù)天脈公司不同崗位的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ Key PerformanceIndication,簡(jiǎn)稱KPI）的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。在非量化類軟指標(biāo)中，又分為描述類、報(bào)告類、扣分類、投訴或滿意度類、完成率類五種。對(duì)于可以量化的KPI 指標(biāo)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議以“目標(biāo)完成率x 100”計(jì)算，其中：目標(biāo)完成率=實(shí)際值/目標(biāo)值（目標(biāo)要求不低于某數(shù)的，如收入）或目標(biāo)完 成率=目標(biāo)值/實(shí)際值（目標(biāo)要求不高于某數(shù)的，如費(fèi)用）。對(duì)于非量化的KPI 軟指標(biāo)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)根據(jù)崗位區(qū)別選擇相

19、應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。以描述類軟指標(biāo)為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。若得中等評(píng)價(jià)，則意味著員工此項(xiàng)指標(biāo)的分值介于60 至 74 之間，該項(xiàng)工作績(jī)效基本達(dá)到常規(guī)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶有客戶的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績(jī)效水平，存在提高的空間。應(yīng)注意的是，KPI 指標(biāo)分為業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容，其中工作業(yè)績(jī)始終是考評(píng)的重點(diǎn)。但是，對(duì)于處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)也存在細(xì)微差異。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長(zhǎng)期、成熟期和更

20、生期的企業(yè)中，工作能力遠(yuǎn)勝于工作態(tài)度。表 6-1 說(shuō)明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對(duì)工作業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力考核的權(quán)重比例。表 6-1 企業(yè)在不同階段對(duì)KPI 評(píng)估內(nèi)容的不同側(cè)重說(shuō)明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例態(tài)度考評(píng)擔(dān)負(fù)著業(yè)績(jī)考評(píng)與能力考評(píng)的橋梁作用，是指對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化。對(duì)于態(tài)度指標(biāo)而言，根據(jù)不同職級(jí)的員工，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識(shí)、員工培養(yǎng)意識(shí)和學(xué)習(xí)意識(shí)五個(gè)方面，而員工態(tài)度則包含工作責(zé)任心、工作

21、積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)和工作勤勉度五點(diǎn)要求。為了保證不同考評(píng)人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對(duì)各崗位的考評(píng)得分進(jìn)行調(diào)整，就是要針對(duì)不同部門(mén)測(cè)定該部門(mén)的調(diào)整系數(shù)。具體做法是：匯各崗位考核得分+部門(mén)人數(shù)，得到部門(mén)平均得分；匯部門(mén)平均得分+部門(mén)數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分+各部門(mén)平均得分，得到部門(mén)調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分X部門(mén)調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來(lái)與天脈公司全體員工進(jìn)行比較的得分。計(jì)算結(jié)果中，部門(mén)年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于年終獎(jiǎng)分配，同時(shí)與年薪制人員的績(jī)效年薪發(fā)放掛鉤。當(dāng)考核分?jǐn)?shù)高于100分時(shí)，發(fā)放績(jī)效年薪。其中，超額獎(jiǎng)勵(lì)=（年終考核得分/100 - 100% X個(gè)人

22、標(biāo)準(zhǔn)年薪。月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：銷售崗位績(jī)效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100 ，其余崗位部門(mén)內(nèi)考核成績(jī)排序分布為4 個(gè)等級(jí)，考核等級(jí)與當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放比例對(duì)應(yīng)。比如非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放比例為120%。季度考核結(jié)果的適用于此相似，只是考核等級(jí)與下季度每月績(jī)效工資發(fā)放比例對(duì)應(yīng)，而每年第一季度績(jī)效工資發(fā)放由 前一年年度考核等級(jí)決定。年度考核結(jié)果則與考核等級(jí)、年終獎(jiǎng)發(fā)放比例、員工職級(jí)調(diào)整等因素掛鉤。圖6-2 表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。圖6-2 天脈公司人員考核結(jié)果績(jī)效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不滿，應(yīng)以何種方式向

23、上反映？向誰(shuí)反映？誰(shuí)來(lái)受理？如何解決？這一系列的問(wèn)題如果不能給員工一個(gè)滿意的說(shuō)法，整個(gè)績(jī)效體系在企業(yè)內(nèi)是無(wú)法運(yùn)作的，正是前功盡棄，功虧一簣。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書(shū)面形式提出，人力資源部要在十日內(nèi)對(duì)申訴材料進(jìn)行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新評(píng)定。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過(guò)二十天。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在問(wèn)卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問(wèn)題： “你是誰(shuí)？”、 “你的努力方向是什么？”、 “路在何方？”。在這三個(gè)問(wèn)題的背后

24、，實(shí)際上顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識(shí)自己、員工是否準(zhǔn)確定位了個(gè)人的發(fā)展前景、員工是否找到了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖6-3 展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。圖 6-3 員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項(xiàng)有計(jì)劃的職業(yè)活動(dòng)，職業(yè)發(fā)展就是員工個(gè)人在工作環(huán)境中不斷認(rèn)識(shí)自己和發(fā)展自己的過(guò)程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。如果這三個(gè)方面能夠在一個(gè)方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。個(gè)人興趣和能力完全符合組織的需求，個(gè)人職業(yè)生涯狀況達(dá)到最佳。但是，實(shí)際情況卻較為復(fù)雜，在這一個(gè)簡(jiǎn)單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：?jiǎn)T工熱情+組織需求-員工能力=?員工能

25、力+組織需求-員工熱情=?員工能力+員工熱情-組織需求=?對(duì)于這些問(wèn)題的回答將直接影響著第一個(gè)加法方程式的結(jié)果，也就直接影 響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)員工與上級(jí)主管之間的互動(dòng)。對(duì)于員工而 言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的歷程。其核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展 序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進(jìn)一步找到合適員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。對(duì)于 企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合的問(wèn)題。個(gè)人職業(yè)發(fā)展 不僅取決于個(gè)人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。利圖6-4利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征用職業(yè)錨，顧 問(wèn) 團(tuán)可以很有效地掌握員工的能力特征，見(jiàn)圖

26、6-4 0如圖所示，員工A的領(lǐng)導(dǎo)能力非常突出，而員工 B能力均衡，是一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行人員。通過(guò)職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評(píng)估，改變?cè)袑?duì)員工能力模糊的定性評(píng)價(jià)，同時(shí)，也可以清晰地了解員工個(gè)人能力與發(fā)展目標(biāo)間的差距。例如，員工A的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門(mén)經(jīng)理，通過(guò)將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)四個(gè)分項(xiàng)，這四分項(xiàng)要求員工A具備較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財(cái)務(wù)分析能力。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定 A需要在財(cái)務(wù)分析能力和溝通能力上加強(qiáng)。職業(yè)發(fā)展涉及人力資源管理全過(guò)程，它有效運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果并最終達(dá)到激勵(lì)員工的目的。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將天脈公司的員工分為管理、營(yíng)銷、生產(chǎn)、

27、技術(shù)、通用五大序列，根據(jù)不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級(jí)的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內(nèi)容擴(kuò)大，保持崗位新鮮度。例如傳統(tǒng)行政管理級(jí)別的晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。項(xiàng)目成果相對(duì)于其他類型的咨詢項(xiàng)目而言，人力資源是“即時(shí)成果”較豐厚的咨詢項(xiàng)目。當(dāng)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)撤離時(shí)，提交了從總部到分公司近二百個(gè)職位的績(jī)效考評(píng)表和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放管理辦法。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)，均極貼切地解決了天脈各層級(jí)職工的薪酬問(wèn)題。同時(shí)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)編制了天脈公司績(jī)效管理制度、各崗位績(jī)效考評(píng)手冊(cè)和員工職業(yè)

28、發(fā)展手冊(cè)，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項(xiàng)目中各類培訓(xùn)三十余次。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)一個(gè)咨詢項(xiàng)目也是如此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)完成第一階段的薪酬管理體系設(shè)計(jì)后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈公司以迅雷不及掩耳之勢(shì)，全面執(zhí)行新的薪酬管理辦法。經(jīng)過(guò)調(diào)整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個(gè)別員工薪資微幅下調(diào)。又是一年春來(lái)到，公司上下一派萬(wàn)象更新，新版的天脈傳奇就要開(kāi)演。第二節(jié) 非利潤(rùn)部門(mén)的績(jī)效考核長(zhǎng)期以來(lái)，由于那些非利潤(rùn)部門(mén)的工作主要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價(jià)值很 難用企業(yè)的效益來(lái)直接衡量，也就沒(méi)有一個(gè)有效的考核體系和量化指標(biāo)。為此， 逢年過(guò)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)點(diǎn)過(guò)節(jié)費(fèi)，或者年底給個(gè)

29、雙薪就算草草了事。而像業(yè)務(wù)部、銷售部、產(chǎn)品部等利潤(rùn)部門(mén)的員工，用簽單數(shù)目、合同金額、 研發(fā)的新產(chǎn)品等硬性指標(biāo)一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日 為這些利潤(rùn)部門(mén)服務(wù)的支持部門(mén)員工就容易產(chǎn)生消極情緒。非利潤(rùn)部門(mén)就如人 身上的器官，平常人們不會(huì)特別留意身上的這些零件，只有當(dāng)哪個(gè)部位不舒服 了，才會(huì)意識(shí)到它的存在。非利潤(rùn)部門(mén)就像企業(yè)缺一不可的“零件” ，哪個(gè)部位不協(xié)調(diào)企業(yè)都無(wú)法正常 運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，越來(lái)越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始高度重視考核利潤(rùn) 部門(mén)的業(yè)績(jī)，并尋求有效的解決方案。那么，如何量化這些非利潤(rùn)部門(mén)的“軟 性”工作呢？一般而言，

30、企業(yè)的非利潤(rùn)部門(mén)主要包括人事部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、培訓(xùn)部、 采購(gòu)部等支持部門(mén)。不同企業(yè)根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)不同，非利潤(rùn)部門(mén)會(huì)有變化。對(duì)支 持部門(mén)的績(jī)效考核，可行的解決方案是：以每個(gè)支持崗位為單位，將定性的軟 指標(biāo)按照不同的權(quán)重轉(zhuǎn)化成可以量化的硬指標(biāo)，同時(shí)制定出向上浮動(dòng)的充?？?間，以激勵(lì)該崗位員工。人力資源部是比較典型的支持部門(mén)。我們以人力資源部為例，具體剖析一 下非利潤(rùn)部門(mén)的量化考核方法。對(duì)于一個(gè)較規(guī)范的大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源 部門(mén)一般會(huì)設(shè)有以下五個(gè)崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓(xùn)專員。其實(shí)只要了解每個(gè)崗位的具體工作內(nèi)容，就能找出量化指 標(biāo)。首先是人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)。針

31、對(duì)任何部門(mén)主管的考察，其重點(diǎn)都應(yīng)該放在工作過(guò)程而非工作成果上。原因很簡(jiǎn)單：成果的實(shí)現(xiàn)是體現(xiàn)在每個(gè)專員身上，而主管的作用就是幫助部門(mén)內(nèi)的專員排除各自工作中遇到的各種問(wèn)題，以保證整個(gè)部門(mén)的各項(xiàng)任務(wù)順利完成。另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績(jī)效考核應(yīng)該直接和公司總績(jī)效掛鉤。因此，可以將人力資源經(jīng)理KPI 分?jǐn)?shù)的 70%劃歸入公司總業(yè)績(jī)；而對(duì)剩余的30%進(jìn)行考核，重點(diǎn)放在部門(mén)業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力三項(xiàng)軟指標(biāo)，其權(quán)重比例均為10%，見(jiàn)表6-2 。表6-2人力資源部經(jīng)理KPI構(gòu)成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說(shuō) 明權(quán)重計(jì)賓方式信息來(lái)源優(yōu)秀:10分;1.力資源年終良好：8分

32、；總結(jié)報(bào)告，般：6分；2.次年人力資部軟差：0分。源戰(zhàn)略規(guī)劃門(mén)年報(bào)告質(zhì)量指10%由直接上級(jí)/平業(yè)標(biāo)級(jí)經(jīng)理/下屬三3.管理制度結(jié)績(jī)方聯(lián)合評(píng)價(jià)，取構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的平4.培訓(xùn)工作報(bào)均值。告工積極、細(xì)軟直接上級(jí)/平級(jí)作年致、殺和、指10%同上經(jīng)理/下屬考核態(tài)原則性標(biāo)意見(jiàn)度工作 能 力年攻堅(jiān)能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、開(kāi)拓能力、規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力軟指標(biāo)10%三方按以上評(píng) 分標(biāo)準(zhǔn)為每項(xiàng) 能力打分，單項(xiàng) 能力平均分加和后取平均值同上公司業(yè)績(jī)年-70%同利潤(rùn)部門(mén)同級(jí)管理人員財(cái)務(wù)部出示公司年度整體業(yè)績(jī)?nèi)缈偡种颠_(dá)到85分以上，年終獎(jiǎng)金為月工資的1.5倍，即高出普通年底雙薪0.5倍;在職務(wù)上可升任副總裁；如總分值

33、達(dá)到70-85分，年終獎(jiǎng)金為月工資的1倍，即普通年底雙薪；如總分值達(dá)到60-70分，年終獎(jiǎng)金為月工資的0.5倍；直接上級(jí)可考慮內(nèi)獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn):部人事調(diào)整，任命新人力經(jīng)理；如總分值低于60分，沒(méi)有獎(jiǎng)金，直接上級(jí)可考慮解聘。和人力資源經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)制定難度比較起來(lái)，人力部其他職務(wù)的KPI都要 相對(duì)容易些，因?yàn)槊總€(gè)專員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對(duì)而言也就更 好衡量。以薪酬福利專員的考核指標(biāo)為例。其績(jī)效的硬指標(biāo)就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯(cuò)次數(shù)、員工福利差錯(cuò)次數(shù)、勞動(dòng)合同差錯(cuò)次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。通過(guò)相應(yīng)的扣分比例將本來(lái)無(wú)法量化的工作轉(zhuǎn)化成可以量化的分值。為了激勵(lì)KPI該崗位員工，還需要為薪

34、酬福利專員制定軟指標(biāo)。比如將撰寫(xiě)人員狀況分析報(bào)告的工作交給他。軟指標(biāo)的工作往往是對(duì)員工能力較高的要求，如果通過(guò)使之量化、并做加權(quán)處理，會(huì)讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動(dòng)的完成。另外，值得注意的是，對(duì)于該崗位的員工，考核的周期應(yīng)為季度，這樣也能及時(shí)的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭(zhēng)取從軟指標(biāo)中爭(zhēng)取加分。薪酬福利專員 KPI 具體構(gòu)成見(jiàn)表6-3 。表6-3人力資源部薪酬福利專員KPI組成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說(shuō)明權(quán)重計(jì)賓方式信息來(lái)源以公司財(cái)出現(xiàn)一次差工資務(wù)部、人錯(cuò)，減少10由公司財(cái)務(wù)部、差錯(cuò)季度0力資源部30%分人力資源經(jīng)理次數(shù)經(jīng)理認(rèn)定出現(xiàn)3次差提供帳目表單為準(zhǔn)錯(cuò)，為0以

35、公司人差錯(cuò)次數(shù)每增員工力資源部加1次，減少福利季度<=3經(jīng)理收集25%5分人力資源部經(jīng)差錯(cuò)次的差錯(cuò)次差錯(cuò)次數(shù)達(dá)到理工作記錄次數(shù)數(shù)為準(zhǔn)5次，分?jǐn)?shù)為0以人力資差錯(cuò)次數(shù)每增源部經(jīng)理加1次，減少勞動(dòng)季度完收集到的20%10分人力資源部經(jīng)合同整差錯(cuò)次數(shù)差錯(cuò)次數(shù)達(dá)到理工作記錄為準(zhǔn)5次，分?jǐn)?shù)為0人員檔案管理季度完整部門(mén)經(jīng)理和其他人員抽查10%抽查結(jié)果完整，100分每出現(xiàn)1份，扣5分人力資源部經(jīng)理工作記錄人員狀況分析季度有建設(shè)性軟指標(biāo)15%軟指標(biāo)，見(jiàn)表5-4人力資源部經(jīng)理獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，年終獎(jiǎng)金為月工資的1.5倍，即高出普通年底雙薪0.5倍；在職務(wù)上可考慮升職；如總分值達(dá)到70-8

36、5分，年終獎(jiǎng)金為月工資的1倍，即普通年底雙薪；如總分值達(dá)到60-70分，年終獎(jiǎng)金為月工資的 0.5倍；直接上級(jí)應(yīng)給予警示、教育；如總分值低于60分,沒(méi)有獎(jiǎng)金，直接上級(jí)可考慮解聘.表6-4薪資福利專員軟指標(biāo)評(píng)分表（人力資源部經(jīng)理填寫(xiě)）軟指標(biāo)評(píng)分項(xiàng)目一一人員狀況分析報(bào)告權(quán)重得分加權(quán)得分才踣上交的及時(shí)性（下季度 3日前）3%注：如報(bào)告撰寫(xiě)十分優(yōu)秀，達(dá)到了高于該崗位人員基本狀況、流動(dòng)情況統(tǒng)計(jì)（數(shù)字、圖表）3%員工應(yīng)啟的水平，上級(jí) 經(jīng)理可根據(jù)情況予以加 分，以此來(lái)補(bǔ)平該員工 其他硬指標(biāo)上扣掉的部 分分?jǐn)?shù)。人員情況分析5%提出建設(shè)意見(jiàn)4%同理，人力資源部的其他職位也可以根據(jù)崗位的具體工作內(nèi)容提煉出相應(yīng)的硬

37、指標(biāo)，見(jiàn)表6-5。表6-5人力資源部其他職位KPI指標(biāo)職位硬指標(biāo)軟指標(biāo)招聘專員1 .試用期轉(zhuǎn)正通過(guò)人數(shù)2 .面試流程組織3 .投遞簡(jiǎn)歷檔案庫(kù)1 .招聘定期總結(jié)報(bào)告2 .職位說(shuō)明書(shū)修改的及時(shí)性3 .面試考題的更新與研發(fā)考核專員1 . KPI考核的組織2 . KPI考核的流程設(shè)計(jì)1 . KPI模式的修改建議報(bào)告2 .人員配置的合理性才踣培訓(xùn)專員1 .培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)2 .培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告3 .培訓(xùn)檔案的整理1 .培訓(xùn)制度制定與完善2 .培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立非利潤(rùn)部門(mén)的本職工作就是支持別人，為此，支持崗位員工的工作目標(biāo)制定和考核要注意與企業(yè)內(nèi)部其他部門(mén)之間的協(xié)調(diào)與銜接。對(duì)于人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工（內(nèi)部）和求職者

38、（外部）是主要客戶，為此關(guān)鍵在于要得到他 們的滿意。簡(jiǎn)言之，人力資源部門(mén)對(duì)于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓(xùn)的相關(guān)性和效果、人力成本相對(duì)于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。同時(shí)人力資源 部承擔(dān)著建立公司可持續(xù)發(fā)展所需隊(duì)伍的職責(zé)，制定培訓(xùn)、評(píng)估、招聘標(biāo)準(zhǔn)等。為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門(mén)經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標(biāo)和衡量指 標(biāo)，再制定執(zhí)行計(jì)劃，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其他支持部門(mén)亦如此。此外，考核時(shí)也可以從其他利潤(rùn) 部門(mén)的業(yè)績(jī)來(lái)間接反映“客戶滿意度”這項(xiàng)指標(biāo)（對(duì)于非利潤(rùn)部門(mén)而言，他們的客戶就是利潤(rùn)部門(mén)） 獎(jiǎng)勵(lì)也可與其掛鉤?？傊?，非利潤(rùn)部門(mén)的KPI考評(píng)是可以

39、量化的，關(guān)鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的 具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉(zhuǎn)化成可以計(jì)算的公式。第三節(jié)人力資源咨詢的效果研究新華信”管理咨詢與上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究”系列報(bào)告之三人力資源咨詢?cè)谧稍儤I(yè)剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)并未受到企業(yè)太多的關(guān)注。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有問(wèn)題都會(huì)涉及到人，所以隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)自身管理水平的要求越來(lái)越高，企業(yè)越來(lái)越重視關(guān)于“人”的問(wèn)題。人力資源、人本意識(shí)逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。于是從2000 年開(kāi)始，一場(chǎng)大規(guī)模的人力資源運(yùn)動(dòng)開(kāi)始了。管理咨詢市場(chǎng)上關(guān)于人力資源咨詢的需求急速增加。人力資源管理是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)要長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。那么，對(duì)于一個(gè)處在行

40、業(yè)相對(duì)落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升有多大的作用呢？新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源咨詢對(duì)于改善處于行業(yè)下游企業(yè)的處境具有非常明顯的效果；對(duì)于把原來(lái)處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。數(shù)據(jù)和分析方法關(guān)于人力資源咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢組數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是 401 家沒(méi)有做過(guò)咨詢的上市公司企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。咨詢組數(shù)據(jù)主要包括79 家在 1998 年到 2001 年間曾經(jīng)做過(guò)人力資源咨詢并且在此期間實(shí)施的企業(yè)的數(shù)據(jù)。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的行業(yè)排序情況。我們將

41、處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實(shí)施人力資源咨詢項(xiàng)目的時(shí)間。圖6-6 是各年實(shí)施的人力資源咨詢建議占79 家樣本的比例。圖 6-6 各年實(shí)施人力資源咨詢方案占79 家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動(dòng)態(tài)分析法。這種方法從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析人力資源咨詢和上市公司業(yè)績(jī)之間的相關(guān)關(guān)系。2001年上游企業(yè)和下游企數(shù)據(jù)分析過(guò)程讓我們先來(lái)做靜態(tài)全局分析。參照組和咨詢組在業(yè)對(duì)比情況如圖6-7、圖6-8所示。百分比39.2%43.

42、0%40.5%30.4%28.4%30.4%參照,咨詢,從圖中可以看出，2001年咨詢組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例一 ，、理率、一一一一高。從圖6-7可見(jiàn)，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別上升的比例幅度為 8.8%、14.4%和10.1%;而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖6-8可見(jiàn)，三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別下降的比例幅度為14.8%、18.9%和8.6%?？梢?jiàn)2001年咨詢組企業(yè)群體表現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。F面我們?cè)購(gòu)膭?dòng)態(tài)全局的角度分析1999年和2001年做人力資源咨詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，見(jiàn)圖6-9 、圖6-10 。百分比 到 百分比I 1

43、99疥匚2001年6-9 1999年和2001年上游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化圖6-10 1999年和2001年下游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變 化從上圖可以看出，咨詢組企業(yè)在2001年時(shí)上游企業(yè)的比例和這些企業(yè)在1999年相比，沒(méi)有明顯的升高或下降的趨勢(shì)。從圖 6-9可見(jiàn)，總資產(chǎn)收益率、 凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別相差0% 8.8%和0%咨詢組企業(yè)在2001年時(shí)下游企業(yè)的比例明顯比 1999年時(shí)比例低，從圖6-10可見(jiàn)，三 種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別下降的比例幅度為10.3%、10.1%和7.6%。從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源咨詢對(duì)于

44、改善處于行業(yè)下游的企業(yè)的處境有非常顯著的效果；而對(duì)于上游企業(yè)方面就沒(méi)有特別明 顯的結(jié)果。雖然從靜態(tài)分析來(lái)看咨詢組明顯好于參照組，但是從動(dòng)態(tài)的角度看在 1998 年到 2001 年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中1999 年的上游企業(yè)比例和 2001 年沒(méi)有明顯的差別。結(jié)論與分析從以上三部分我們得出這樣的結(jié)論：人力資源咨詢對(duì)于減少下游企業(yè)的比例效果明顯；但是對(duì)于塑造更多的上游企業(yè)效果不明顯。做過(guò)人力資源咨詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒(méi)有明顯改變，原因可能有以下兩個(gè)方面：企業(yè)要從相對(duì)落后變成不落后，以及從原來(lái)不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對(duì)企業(yè)自身的要求是不一樣的。對(duì)于前者，企業(yè)只要解決企業(yè)

45、內(nèi)比較突出的問(wèn)題，就有可能走出困境。而對(duì)于后者，企業(yè)要面對(duì)的不僅僅是內(nèi)部的問(wèn)題，更要面對(duì)原來(lái)在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。如果這些企業(yè)只在人力資源一個(gè)方面或者少數(shù)幾個(gè)方面有所提高，是很難超過(guò)本來(lái)基礎(chǔ)就好的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的。而且，人力資源對(duì)于成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)只是一個(gè)必要條件，并非充分條件。因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長(zhǎng)為上游企業(yè)奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。圖 6-15 描述了戰(zhàn)略績(jī)效管理的概念模型。從戰(zhàn)略的高度可以把績(jī)效管理分第四節(jié) 人力資源管理的一般方法圖 6-11 描繪了中國(guó)企業(yè)的員工價(jià)值生命周期。從圖中可見(jiàn)，一般情況下，一個(gè)有潛力的員工在加入企業(yè)兩年后，能夠?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)生明顯的附加價(jià)值

46、。圖 6-11 員工價(jià)值生命周期圖 6-12 展示了中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期。按照管理職位和管理級(jí)別將企業(yè)人才配置劃分為四個(gè)象限。圖 6-12 中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期圖 6-13 描繪了人力資源管理流程。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理流程由招聘及崗位管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評(píng)管理流程和薪酬管理流程四大塊組成。圖 6-13 人力資源管理流程圖 6-14 給出了績(jī)效管理體系的整體架構(gòu)。主要分為績(jī)效管理體系和績(jī)效管理支持體系。圖 6-14 績(jī)效管理體系整體架構(gòu)解為制定計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)性獎(jiǎng)賞四個(gè)步驟。圖 6-15 戰(zhàn)略績(jī)效管理的概念模型圖 6-16 描述了績(jī)效管理的實(shí)施模型。圖 6-16 績(jī)效管

47、理實(shí)施模型6-17 分解了績(jī)效管理的基本過(guò)程。共四大步驟、十個(gè)環(huán)節(jié)。圖 6-17 績(jī)效管理的基本過(guò)程6-18 歸納了績(jī)效管理體系建立的基本原則。圖 6-18 績(jī)效管理體系建立的基本原則6-19 闡述了企業(yè)在不同階段績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)。圖 6-19 企業(yè)在不同階段績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)6-20 估算了績(jī)效評(píng)估對(duì)人力資源管理不同用途的作用大小。圖 6-20 績(jī)效評(píng)估對(duì)人力資源管理的作用點(diǎn)6-21 描述了績(jī)效評(píng)估矩陣。圖 6-21 績(jī)效評(píng)估矩陣6-22 展示了績(jī)效管理指標(biāo)體系分解后的思路。圖 6-22 績(jī)效管理指標(biāo)體系分解思路6-23 描述了績(jī)效管理指標(biāo)體系分解后的流程。圖 6-23 績(jī)效管理指標(biāo)體系分解流

48、程6-24 提出了合理、科學(xué)的KPI 應(yīng)具備的八大特點(diǎn)。圖 6-24 合理的 KPI 應(yīng)具備的八大特點(diǎn)6-25 歸納了 KPI 制訂的三大原則。圖 6-25 制定 KPI 的原則6-26 將 KPI 指標(biāo)體系劃分為四種類型和四個(gè)緯度。圖 6-26 KPI 指標(biāo)體系的類型和緯度劃分6-27 描述了 KPI 體系建立的步驟，及對(duì)每個(gè)步驟的具體要求。圖 6-27 KPI 體系建立步驟6-28 介紹了員工的激勵(lì)模型。圖 6-28 員工的激勵(lì)模型6-29 描述了薪酬體系的二維度圖。圖 6-29 薪酬體系的二維度圖6-30 展示了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的三大核心內(nèi)容。圖 6-30 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容6-31 描

49、繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段。圖 6-31 員工職業(yè)發(fā)展三階段第七章 市場(chǎng)營(yíng)銷第一節(jié) 打造中國(guó)的“賓利”麒麟汽車公司優(yōu)化營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢案例背景陳述作為世界頂極汽車品牌，勞斯萊斯被譽(yù)為“車輪上的宮殿”，而其同胞兄弟賓利則享有“人生最后一臺(tái)車”的頂級(jí)美名。 2002 年 6 月的北京車展上，隨著一位神秘富翁以888 萬(wàn)的天價(jià)買(mǎi)下一輛賓利，中國(guó)老百姓也認(rèn)識(shí)了這位汽車王國(guó)里的貴族。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產(chǎn)，純手工制作。想想吧，一輛跑車從底盤(pán)到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時(shí)，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價(jià)。純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國(guó)，在中國(guó)江南的

50、一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽(tīng)不到機(jī)器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷量第一、增長(zhǎng)速度第一等一連串的榮譽(yù)來(lái)。除非親眼所見(jiàn)，簡(jiǎn)直難以置信。為了表達(dá)對(duì)這家汽車生產(chǎn)廠商的敬意和對(duì)它未來(lái)發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個(gè)很中國(guó)、很吉祥的名字麒麟汽車工業(yè)有限公司。和很多企業(yè)把管理顧問(wèn)當(dāng)成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢(shì)正猛的時(shí)候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當(dāng)成保健品，有病治病、無(wú)病強(qiáng)身。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起

51、了手，這是一個(gè)很好的開(kāi)始，俗話說(shuō)“好的開(kāi)始等于成功了一半”，后來(lái)的事實(shí)也證明了這句話。麒麟汽車成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)近40 倍，銷售額增長(zhǎng)近50 倍。短短幾年時(shí)間內(nèi)，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬(wàn)元直逼二百萬(wàn)元大關(guān)。但是，麒麟汽車的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面：產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長(zhǎng)，公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的管理必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒(méi)有大的變革。如何在確?？焖僭鲩L(zhǎng)的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展？問(wèn)題診斷顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗(yàn)，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢(shì)：1. 面對(duì)

52、市場(chǎng)，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。高速是麒麟贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵因素。總部把決策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部對(duì)售后反饋回的質(zhì)量問(wèn)題改進(jìn)快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務(wù)速度快。2. 把“以客戶為導(dǎo)向”落到實(shí)處。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個(gè)性化的需求，以用戶為第一的售后服務(wù)體系，保證做到維修時(shí)間靈活、配件到位迅速、索賠方式機(jī)動(dòng)、索賠處理有人情味等細(xì)則。高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。麒麟公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)平均年齡僅 30 歲，而立之年的年輕隊(duì)伍管理著快速成長(zhǎng)的企業(yè)，正是“門(mén)當(dāng)戶對(duì)” 。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來(lái)自于基層，與

53、生俱來(lái)的實(shí)干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。“同等檔次比價(jià)格，同等價(jià)格比 性能”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領(lǐng) 先。舉例而言，麒麟公司某款汽車上市比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚了將近一年時(shí)間，但市場(chǎng)銷量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數(shù)月。優(yōu)勢(shì)品牌對(duì)用戶產(chǎn)生了極大拉動(dòng)力。良好的口碑一旦建立起來(lái)，就意味著銷售上了一個(gè)臺(tái)階，從此銷售員過(guò)上了 “品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。6.按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運(yùn)行機(jī)制的核心。圖 7-1描述了麒麟汽車的生產(chǎn)與銷售流程。按單生產(chǎn)使庫(kù)存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時(shí)，這種經(jīng)營(yíng)模式也最大限度地滿足了客戶個(gè)性化的需求，國(guó)產(chǎn)“賓

54、利”不是夢(mèng)。圖 7-1麒麟汽車生產(chǎn)-銷售流程圖總結(jié)來(lái)看，機(jī)制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。在這個(gè)營(yíng)銷管理咨詢項(xiàng)目中，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。規(guī)范和靈活看似一對(duì)矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對(duì)矛盾，從某個(gè)角度上講，也就決定了企業(yè)的未來(lái)。從麒麟公司營(yíng)銷現(xiàn)狀來(lái)看，問(wèn)題主要集中在四個(gè)方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、圖7-2麒麟公司營(yíng)銷體系的四大問(wèn)題與信息溝通和反饋有關(guān)、與營(yíng)銷戰(zhàn)略有關(guān)。四者正好形成如圖7-2的關(guān)系，以下一以述之。a）與銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問(wèn)題。在銷售市場(chǎng)，誰(shuí)擁有金牌銷售人員，誰(shuí)就擁有最廣泛的客戶資源。企業(yè)在建立銷售體系時(shí)，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提