《人力資源診斷的原理及方法》課程講義

1、人力資源管理診斷的原理與方法高級管理顧問單國旗高級培訓(xùn)師教授目錄第一單元人力資源管理診斷概論一、何謂人力資源管理診斷二、人力資源管理診斷內(nèi)容三、人力資源管理診斷方法第二單元如何做人力資源管理診斷一、如何做人力資源管理診斷二、如何進行組織機能診斷三、如何進行績績效效體體系系診診四、如何進行薪酬酬體體系系診診斷斷1第一單元人力資源管理診斷概論一、何謂人力資源管理診斷二、人力資源管理診斷內(nèi)容三、人力資源管理診斷方法一、何謂人力資源管理診斷1 、人力資源管理診斷的含義企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況、制度建設(shè)和管理效果進行調(diào)查評估，分析、了解人力資源

2、管理工作的性質(zhì)、 、特點和存在的問題，提出合理化的改革方案的一種顧問服務(wù)性活動。22、人力資源管理者的角色計劃者服務(wù)員立法者監(jiān)督員催化者經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴顧問3、人力資源管理診斷的意義發(fā)現(xiàn)并解決問題，提高績效水平通過人力資源管理診斷活動，提升實踐經(jīng)驗和知識技能，提高企業(yè)管理者的經(jīng)營能力3二、人力資源管理診斷內(nèi)容3能力開發(fā)和教42育培訓(xùn)診斷薪酬管理診斷績效管理診斷1人力資源人力資源管理方管理診斷5針和人力資源管的主要內(nèi)員工滿意度診理組織診斷容斷76人際關(guān)系診斷員工招募診斷三、人力資源管理診斷方法（ 1）調(diào)查問卷法（ 2 ）面談法（ 3）統(tǒng)計分析法4（一）組織訪談方法與技巧、組織訪談的三個階段、訪談對象

3、與核心內(nèi)容、訪談組織與工作技巧、組織訪談的三個階段階段階段階段預(yù)訪談初步訪談深度訪談?非正式?基于項目溝通?企業(yè)家( 老板)?項目內(nèi)容及要求?最關(guān)心的問題?經(jīng)營上的疑惑? 正式 ( 問答式)? 正式 ( 深度溝通)? 了解公司基本情況企業(yè)家層面?引導(dǎo)與傾聽?對企業(yè)經(jīng)營管理? 經(jīng)營管理中的問題基本命題的認識? 要職、要員? 行業(yè)、利潤、? 問卷設(shè)計基礎(chǔ)? 人性、創(chuàng)新? 形成基本假設(shè)系統(tǒng)? 企業(yè)家的價值觀員工層面? 組織分工、協(xié)作? 基本業(yè)務(wù)流程5、訪談對象與核心內(nèi)容企業(yè)家層面： “企業(yè)家判斷 ”維度 對所處行業(yè)整體情況的基本認識與看法； 對企業(yè)自身競爭力的認識； 對企業(yè)未來事業(yè)領(lǐng)域及基本業(yè)務(wù)模式

4、的認識； “企業(yè)家價值觀 ”維度 對企業(yè)經(jīng)營管理的認識與判斷： ：風險、責任、利潤需求等； 對企業(yè)管理變革的認識與判斷： ： 組織、 流程、 制度、資源配置、戰(zhàn)略與策略等； 對企業(yè)人力資源管理的認識與判斷： ：信任、授權(quán)、管控要點、薪酬等；、訪談組織與工作技巧員工層面（ 要職、 要員）： “企業(yè)問題 ” 企業(yè)內(nèi)部管理問題表象及產(chǎn)生矛盾的原因； 企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營問題表象及產(chǎn)生矛盾的原因； 對市場競爭環(huán)境、業(yè)務(wù)模式、未來可能的挑戰(zhàn)的基本判斷； 對解決企業(yè)基本問題的意見與建議； ； “業(yè)務(wù)流程 ” 企業(yè)業(yè)務(wù)的基本流程描述； 影響業(yè)務(wù)流程的主要矛盾（ 基于提高系統(tǒng)效率）； 流程變革的建議；6訪談準備與工作

5、制度： ： 基本問題準備 (1.2.(13.)2.3.；) ； 記錄要求、業(yè)務(wù)碰頭會、要點總結(jié)；團隊分工與協(xié)作： 業(yè)務(wù)內(nèi)容與個人專長的結(jié)合； ； 分工負責與集體智慧的結(jié)合； ； 咨詢項目的客觀要求（ 客戶認同、 工作調(diào)整、注意要點）；工作技巧： 引導(dǎo)與啟發(fā)，注意構(gòu)建溝通情境； 問題追蹤與遞進提問； 傾聽（ 不辯論），肯定與認同；（二） 調(diào)查問卷的設(shè)計一、目的、范圍、方式二、問卷的一般結(jié)構(gòu)三、知識框架與題目設(shè)計四、技巧性說明71、目的、范圍、 方式目的：通過系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)化的問題設(shè)計，了解員工對企業(yè)經(jīng)營管理諸多層面問題（維度與要素）的基本認知和看法，進而得出問題的統(tǒng)計性規(guī)律，提煉核心問題與解題要點

6、。范圍：與調(diào)查目的相適應(yīng)的題目設(shè)計框架與范圍（廣度與深度）；調(diào)查樣本的選擇與基本要求（信息飽和度）；方式：無記名、選擇式問題、開放式問題；表述性問題（程度測量）、提問性問題（結(jié)論測量）；充分考慮數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法（包括工作量及調(diào)查報告的要求）；2、問卷的一般結(jié)構(gòu)封面?LOGO?題目?調(diào)查公司?日期地點方案說明填寫說明問卷部分答卷紙?實施時間?標準選擇? 選擇題? 便于統(tǒng)計?樣本范圍?遞進回答? 開放題? 便于答題?調(diào)查方式?開放式? 數(shù)量? 避免出錯?結(jié)論作用?基本信息? 維度比重核心 題目設(shè)計環(huán)節(jié)83、知識框架與題目設(shè)計結(jié)構(gòu)化框架設(shè)計-ETA 方法例：組織診斷維度要素維度要素戰(zhàn)略目標領(lǐng)導(dǎo)方式戰(zhàn)略理

7、解認同決策過程核心能力領(lǐng)導(dǎo)指揮協(xié)調(diào)組織體制控制機構(gòu)與職位設(shè)置促進變革組織體系職責決策結(jié)果權(quán)限與授權(quán)溝通渠道溝通業(yè)務(wù)流程反饋部門協(xié)作計劃與目標管理價值理念規(guī)章制度組織認同管理制度價值評價工作積極性薪酬分配文化工作氛圍企業(yè)家 機會分配創(chuàng)新意識(Enterpriser)發(fā)揮專長沖突容忍度成長發(fā)展危機意識企業(yè)家的存在組織的學(xué)習性對學(xué)習的領(lǐng)導(dǎo)管理團隊學(xué)習氛圍鼓勵學(xué)習的措施（三）數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析方法1、一般統(tǒng)計方法2、工具選擇與數(shù)據(jù)處理3、統(tǒng)計結(jié)果的應(yīng)用91、一般統(tǒng)計方法統(tǒng)計分析包括描述性統(tǒng)計分析與推斷性統(tǒng)計分析。描述性統(tǒng)計分析是指用統(tǒng)計圖表或統(tǒng)計指標的形式反映調(diào)查對象的基本特征與相互關(guān)系的一種統(tǒng)計方法。 。

8、 它是統(tǒng)計分析的基本方法， ，適用于以各種調(diào)查方式獲取和資料， ，具體包括：變量分布的分析、集中趨勢的分析、離散趨勢的分析和相關(guān)分析等。 。推斷性統(tǒng)計分析是通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)的態(tài)勢和走向， ，合理推斷調(diào)查對象的變化趨勢，由此獲得調(diào)查的基本結(jié)論。 。2、工具選擇與數(shù)據(jù)處理通用性工具Office Excel：通用、簡便、圖形處理、功能強大（完全安裝）；專業(yè)統(tǒng)計工具SPSS：更加專業(yè)的統(tǒng)計分析工具，功能強大；數(shù)據(jù)處理：基于調(diào)查目的及統(tǒng)計要求的數(shù)據(jù)解算；原始數(shù)據(jù)、過程數(shù)據(jù)、結(jié)果數(shù)據(jù)；適應(yīng)工具軟件要求的數(shù)據(jù)錄入與處理；103、統(tǒng)計結(jié)果的應(yīng)用16樣本部門分布圖樣本年限分布圖1414401412109301088

9、208655641042001年以下1 2年2 5年5年以上部辦部部司部部業(yè)心門業(yè)團業(yè)計公劃購工中部事集物審 瑞企采和送它械察海三配其機監(jiān)金樣本年齡分布圖樣本學(xué)歷分布圖60 歲以上 050 60歲2女樣本性別分布圖高中以下大專40 50歲241%本科30 40歲33男碩士以上30 歲以下3259%010203040第二單元如何做人力資源管理診斷一、如何進行組織機能診斷二、如何進行績績效效體體系系診診三、如何進行薪酬酬體體系系診診斷斷11一、人力資源管理診斷流程確定診斷課題進行調(diào)查研究論證診斷方案形成診斷報告1、確認診斷項目1、預(yù)備診斷1 、分析問題1 、企業(yè)的基本2、正式診斷2 、確定根源情況

10、2、診斷前的準備2、人力資源管工作理存在的問題3、產(chǎn)生的根源4、解決問題的建議方案5、總論二、如何進行組織機能診斷(1) 企業(yè)組織不當?shù)牡湫捅憩F(xiàn)與原因(2) 企業(yè)組織系統(tǒng)的五大要素(3) 如何有效確定管理幅度和管理層次(4) 部門職能設(shè)定12(1) 企業(yè)組織不當?shù)牡湫捅憩F(xiàn)與原因類型編制不 當權(quán)利重復(fù)或交叉組織僵化權(quán)責職不分表現(xiàn) 與原因主要表現(xiàn)為：編制不合理，內(nèi)部關(guān)系混亂。主要原因有二：一是企業(yè) 沿襲 過去的陳舊 組織機構(gòu)，不能與時俱進，適應(yīng)新形勢、新情況；二是因人設(shè)職 而不是因職設(shè)人。主要表現(xiàn)為： 一是職權(quán)范圍完全重合，稱為權(quán)力重 復(fù)；二是職權(quán)范圍 部分重合、稱為權(quán)力 交叉 。二者 都會破壞

11、指揮的統(tǒng)一性和權(quán) 威性，造成矛盾和扯皮 現(xiàn)象。主要原因有三：一是劃分職權(quán)時過于 倉促 ，過于集中或分散；二是職權(quán)劃分的 標準不 科學(xué)，或沒有充分解釋；三是組織結(jié)構(gòu)不 當。主要表現(xiàn)分一是企業(yè)決策速度緩慢， ，無法適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境二是中下層管理人員喪失積極性、 、創(chuàng)造性。主要原因是：最高管理層對環(huán)境變化熟視無睹， ，對傳統(tǒng)的套路墨守成規(guī)，聽不進基層的意見，一味抱殘守缺，固步自封。主要表現(xiàn)為：一是企業(yè)人員無法放開手腳， ，需頻繁請示匯報，導(dǎo)致時機延誤， 浪費大量時間和精力； 二是亂拍板、瞎指揮、 有功就搶、有過就推、士氣低落。主要原因有三：一是權(quán)小于職、責；二是權(quán)大于職、責；三是有權(quán)無責、有職

12、無權(quán)。( ) 企業(yè)組織系統(tǒng)的五大要素名稱含義及要素部門崗位編制級別指揮線?部門是指在企業(yè)組織機構(gòu)中， ，具有相對獨立職能的單元組合。 。?企業(yè)中的部門通常分為三類： ： 一是生產(chǎn)經(jīng)營部門；二是支持輔助部門；三是控制部門。?部門劃分的根本目的在于有效分工， ，決定部門劃分的基礎(chǔ)是職能， ，劃分部門必須遵循職能專業(yè)化原則?在企業(yè)運行中，把所有人員按相對固定的任務(wù)分工， ，制訂出一套相應(yīng)的職位結(jié)構(gòu)， ，其中的各個具體職能，簡稱崗位?企業(yè)內(nèi)的所有人員都要有自己的崗位， ， 找不到自己崗位的人不屬于企業(yè)人員， ，當然不能以任何方式干擾企業(yè)的運作。 。?編制就是根據(jù)組織機構(gòu)、人員定額來安排、設(shè)置每個部門、

13、崗位人員的數(shù)量。?應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際需要確定編制， ，定編后應(yīng)保持相對穩(wěn)定， ，切忌隨意調(diào)編。?級別是企業(yè)的一種領(lǐng)導(dǎo)體制， ，是不同人員之間的權(quán)力劃分及實施領(lǐng)導(dǎo)職能的等級形式， ，如高管級、中管級、職員級等?級別體系包括上級和下級兩個方面，其隸屬關(guān)系主要分為三種： ：一是直接上級或下級（由指揮線最短連接）；）；二是所屬上級或下級（指揮線所能到達的所有連接）；）；三是授權(quán)上級或下級（新建立的非常設(shè)的臨時性指揮線連接）。）。?指揮線就是連接上下兩個崗位之間的連線，也稱關(guān)系線，表示行政隸屬關(guān)系。?指揮線既是行使權(quán)力的通路， ，也是信息傳遞的渠道。?指揮線表示上對下的指揮權(quán)力和下對上的報告途徑， ，在任

14、何企亞中，從最高一級到最低一級都應(yīng)逐級建立關(guān)系明確的職權(quán)等級系列。 。?同級別崗位之間沒有指揮線； ；部門之間的關(guān)系用流程來體現(xiàn)13() 如何有效確定管理幅度和管理層次一、管理幅度與管理層 級適度原 則：在組織人 數(shù)不變的情況下，管理幅度與管理層 級是對應(yīng)的 關(guān)系，管理幅度越大，管理層級就越少；管理幅度越小，管理層級就越多。1 、最適當?shù)墓芾?幅度設(shè)計并無一定的法則，一般是 3 15人。（ 1）高階層管理 跨距約 3 6人 。（ 2）中階層管理 跨距約 5 9人 。（ 3）低階層管理 跨距約 7 15人。管理層次多少的利弊比較類別好處害處管理層次多管理層次少?可進行嚴密監(jiān)督、?上級容易干涉下級

15、工作控制?管理層次多，人員多?上下級之間聯(lián)絡(luò)迅?管理費用大速?最高層與最低層距離長， ，信息傳遞慢?管理者負擔較輕?易 “政出多門 ”?管理人員數(shù)量少?有失控的危險?管理費用小?上級主管負擔重?要求上級必須授權(quán)?對管理者素質(zhì)要求高?多讓下屬獨立工作?對下屬素質(zhì)要求高?避免庸員濫竿充數(shù)14( ) 部門職能設(shè)定方面特點反映本部門的本質(zhì)職能、根本任務(wù)部門職能在格式上用一句話表示即可在任何時候都不能因各級領(lǐng)導(dǎo)意愿而改變按行業(yè)慣例或傳統(tǒng)基本上不能變更的職能主要職能不因時間推移而變化不因上級或部門負責人變更而變化如有變動，則會形成行業(yè)的革命性變化可以在不同部門之間改變責任范圍的職能兼管職能往往屬于辯解或相

16、關(guān)職能其內(nèi)容可由管理高層按一定程序增減任何部門的監(jiān)管職能都不應(yīng)過多、過濫3、權(quán)責一致4、切忌交叉2 、不留空白5、界定具體1、互不重疊6、保持穩(wěn) 定界定部門職能和管理范圍的原則15案例分析1、 A 公司 組織結(jié)構(gòu)方 面真正的問題是 什么？2、 如何設(shè)計 新的組織結(jié)構(gòu) ？三、如何進行績效體系診斷（ 1）績效考評體系診斷（）考評結(jié)果評估 及應(yīng)用診斷（ 2）績效管理制度診斷（4）考核的內(nèi)容 及維度診斷（ 3）人力資源 部門角色 診斷16績效管理的十二二個誤區(qū)誤區(qū)之一：績效管理是人誤區(qū)之 二：照抄照搬，盲目模仿力資源 部門的工作誤區(qū)之三：重績效考核，誤區(qū)之 四：重員工 個人績效管輕績效管理理，忽視企業(yè)

17、 整體績效管理誤區(qū)之五 ：把績效誤區(qū)之六 ：片面追考核簡 單化求考核 指標量化誤區(qū)之七 ：誤區(qū)之八 ：績效系統(tǒng)建立 后一勞永逸忽略績效 反饋誤區(qū)之九 ：誤區(qū)之十：追求目標設(shè)定的魔方追求考核 指標的窮盡誤區(qū)之十 一：誤區(qū)之十二：績效管理是人力資資考核 過于頻繁源部門 的工作17案例分析：天祥公司的績效管理案例1、天祥公司 績效管理方 面真正的問題是 什么？2、業(yè)績出 色的人評估成績排序落后的原因是 什么？3、天祥公司 的績效 考核指標內(nèi)容有 哪些問題？4、 如何設(shè)計 新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地 方入手？四、如何進行薪酬體系診斷（ 1）、薪酬制度診斷（） 、薪酬的功能診斷（） 、薪酬管理診斷（） 、工資等級與 調(diào)節(jié)診斷診斷部位（） 、薪酬的功能診斷（） 、福利管理診斷1