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文檔簡介

1、-WORDB式一可編輯-宇通客車的大規(guī)模定制與供應鏈管理鄭州宇通客車股份公司正在為優(yōu)化自己的核心競爭力而努力,這將改 變其整個銷售、生產(chǎn)及供應鏈管理的模式。這家國內(nèi)客車行業(yè)的龍頭企業(yè) 在今年上半年取得了不俗的業(yè)績:2008年上半年,其銷售額達到66億元, 同比增長44%;客車板塊銷售整車15200多輛,增幅達50%,繼續(xù)領跑整 個客車行業(yè)。1997年,成立剛4年的宇通在上海證券交易所上市,成為國內(nèi)客車行業(yè) 第一家上市公司,弁建立起當時亞洲規(guī)模最大的客車生產(chǎn)基地。從 2003年 開始,宇通客車進入發(fā)展快車道,連續(xù)6年保持兩位數(shù)的增長速度。2007年,宇通銷售各類客車整車 25522輛,較2006

2、年同比增長41.5%,無論規(guī) 模,還是國內(nèi)國外市場銷售業(yè)績均在行業(yè)繼續(xù)位列第一。一直以來,宇通客車的核心競爭力在于一直堅持大規(guī)模定制生產(chǎn)模式。與奔馳等國際品牌沿用的先設計、再生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品導向模式不同,只 有10幾年歷史的宇通客車從一開始就采用大規(guī)模定制生產(chǎn)模式:以客戶需求為導向,根據(jù)每位客戶的需求設計或調(diào)整車型,然后迅速調(diào)配零部件投 入生產(chǎn),快速交貨。這種定制生產(chǎn)模式使得宇通的客車產(chǎn)品緊貼客戶需求, 迅速打開了市場,也成就了宇通行業(yè)第一的地位。不過,隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,宇通賴以成名的大規(guī)模定制模式的缺 陷也開始暴露出來。至今,宇通的供應鏈總監(jiān)楊臻還記得去年初他剛到任 時看到的情景 “生

3、產(chǎn)線上每天都在缺零部件大規(guī)模定制的缺陷根據(jù)客戶的個性化需求進行大規(guī)模定制,弁且保證快速交貨,需要宇通擁有強大的供應鏈管理能力。在大規(guī)模定制模式下,客戶訂單呈小批量、 多批次的特點。當客戶提出對客車的需求后,宇通的設計部門會根據(jù)客戶 需求調(diào)整設計,迅速畫出新的車型圖紙,再由供應鏈部門根據(jù)設計配置零 部件,論證新車型能否順利投產(chǎn),然后才能承諾具體的交貨時間,最后進 入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。從客戶下單到向客戶承諾交貨時間,被稱為訂單響應時間,訂單響應時 間的長短是衡量一個制造型企業(yè)能力的重要標志。最為宇通人津津樂道的 一組數(shù)據(jù)是:他們的訂單響應時間最快是 7天,其國內(nèi)同行通常是1個月, 而它的國際競爭對手,如奔

4、馳、沃爾沃客車等的訂單響應時間則是 3個月。7天的訂單響應時間所形成的競爭優(yōu)勢,來自于6年前宇通在信息化能力提升上的努力。2002年,宇通打破內(nèi)部信息孤島,建成了覆蓋設計、計 劃、生產(chǎn)、后勤、供應、財務、成本控制、質(zhì)量管理、銷售、售后服務等 經(jīng)營業(yè)務領域的ERP系統(tǒng),公司決策層可以在最短時間內(nèi)看到業(yè)務運營狀 況和財務數(shù)據(jù),以支持決策。宇通的信息總監(jiān)王勝軍介紹,這個項目對宇 通最大的改變是,根據(jù)宇通按需定制的業(yè)務模式,將設計部門與供應鏈部 門統(tǒng)一在一個IT平臺上,設計部門與供應鏈部門的數(shù)據(jù)可以實時共享,設 計部門按照客戶需求設計出一款新車后,供應鏈部門就能迅速地在配件數(shù) 據(jù)庫中尋找配件弁馬上給出

5、是否能投產(chǎn)的反饋。止匕外,宇通還通過ERP系統(tǒng)將影響力向上下游產(chǎn)業(yè)鏈擴展,它開發(fā)了一 系列協(xié)同網(wǎng)絡系統(tǒng),供應商、銀行、代理商、售后服務站等合作伙伴都能 通過互聯(lián)網(wǎng)進入宇通的IT平臺完成數(shù)據(jù)交換。宇通通過 IT平臺實現(xiàn)了對 上下游的管理,保證供應商能及時供貨,這樣它的生產(chǎn)線才能日夜不停開工,保證自己在交貨速度上的優(yōu)勢。不過,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,這種大規(guī)模定制的模式逐漸給宇通的供應 鏈管理帶來了越來越大的壓力。其國際競爭對手在大規(guī)模生產(chǎn)模式下,一 種車型被設計出來后即被生產(chǎn)出成千上萬輛進行銷售,采購生產(chǎn)都很規(guī) 范,具有相對較高的利潤空間。而宇通在大規(guī)模定制的模式下,有的車型 僅生產(chǎn)幾十輛或上百輛就

6、會停產(chǎn),采購難以預測,供應也難以保證,成本 則會提高很多。在最初搶占市場的發(fā)展階段,宇通的很多訂單都會按照客 戶需求重新設計,這使得宇通的車型高達 200多種,弁且還在不斷增加。過分注重滿足客戶需求,給宇通的供應鏈帶來了很大壓力。客戶的很多 個性化的設計需要個性化的零部件來配合,有時這些零部件需要供應商重 新設計或定做,因此很難保證供貨時間,于是會導致生產(chǎn)線經(jīng)常因為缺零 部件而陷于停滯。有的客戶甚至要求宇通重新整合底盤,這需要他們重新 進行產(chǎn)品安全性等一系列測試,使得交貨周期進一步延長。盡管宇通訂單響應的最快速度仍是 7天,但這僅是在客戶選擇現(xiàn)有車型 時才能獲得的時間保證。我們按訂單生產(chǎn),每個

7、訂單都要走從設計到生產(chǎn)、物流的一整套流程,有的訂單完成很快,有的要重新設計,完成就很 慢。以前,各種流程混在一起,管理很混亂?!蓖鮿佘娬f。2007年上半年,宇通決定進行供應鏈轉(zhuǎn)型項目,解決生產(chǎn)線上日益嚴重 的缺少零部件的問題。當時,新上任的供應鏈總監(jiān)楊臻認為,通過調(diào)整供 應商戰(zhàn)略來保證零部件即時供貨和生產(chǎn)順利進行,是一種頭痛醫(yī)頭、腳痛 醫(yī)腳的行為,只能尋找出更合理地預測與采購方式,才能從根本上提升供 應鏈效率。隨后,董事長湯玉祥將這個項目定位為宇通的企業(yè)轉(zhuǎn)型項目。轉(zhuǎn)向有序定制事實上,很多客戶的個性化需求是沒必要的,他們自己也不知道對客車 做這樣或那樣的修改是否有必要,有時只是看別人的車好,就要

8、做成那樣, 而這樣卻影響了宇通的生產(chǎn)成本和供貨速度?!睏钫檎f, 所以我們應該主動引導客戶需求,減輕供應鏈的負擔 根據(jù)引導客戶需求的目標,宇通將整個供應鏈模式分成“ MTO (面向訂單生產(chǎn))、ETO (面向訂單設計)、ETO + ”等3類。MTO是指客戶訂購已 有車型,或是不需要做重新設計、大量修改就可以投產(chǎn)的車型,這種訂單 可以迅速投產(chǎn)弁完成交貨。用 MTO模式生產(chǎn)客車,宇通可以預先生成比 較準確的物料計劃以提高采購效率,且因為是成熟產(chǎn)品,客車的質(zhì)量、安 全性也比較高。ETO是指需要大量改動產(chǎn)品設計的訂單,需要重新設計、 重新采購或定制零部件,交貨期普遍比較慢,供應鏈管理比較復雜?!癊TO+

9、”則是指需要改動底盤的訂單,它需要重新做客車的安全及質(zhì)量測試,基 本等于重新設計一個新車型。我們理想的比例是,80 %的客戶需求都用MTO模式滿足,20%由ETO模式滿足,盡量避免ETO+模式。”楊臻說。為了完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的任務,宇通對整個 管理流程進行了重新設計,從完 全由客戶訂單驅(qū)動的流程管理轉(zhuǎn)向主動引導客戶需求的有序管理方式。在 設計環(huán)節(jié),設計部門根據(jù)前兩年在 ERP系統(tǒng)中積累的銷售數(shù)據(jù),分析了不 同地區(qū)、不同用途的客戶需求,對宇通已積累的車型進行了重新整理,剔 除了一些不必要的個性化設計,將原有的200多種車型縮減到60多種。這 些車型和配置已經(jīng)測試過,而且配件也已經(jīng)準備好了,客戶只要下

10、單就可 以馬上生產(chǎn)?!蓖鮿佘娬f。在銷售環(huán)節(jié),宇通給一線銷售人員配備了筆記本電腦,他們只要通過互 聯(lián)網(wǎng)登錄到宇通的IT平臺,就能馬上查到相關推薦車型和配件的庫存及供 貨信息。銷售人員只需移動鼠標選擇相應的配件,就能馬上通過電腦屏幕 向客戶呈現(xiàn)出他們需要的車型,弁當場向客戶承諾交貨周期。以前,銷售人員沒法獲得IT系統(tǒng)支持,他們只能打印一張配件清單做銷售參考,在客 戶提出個性化車型后,銷售人員會再跟設計部門與供應鏈部門溝通這種車 型是否可行,多久才可以交貨。這種做法工作量大、準確度也不高?!蓖鮿佘娊忉尩馈H缃?,宇通的銷售人員可根據(jù)車型和配件信息盡可能將客戶引向MTO模式。我們這樣做不是不滿足客戶的個

11、性化需求,而是不讓他們天馬行空 地去想象不切實際的需求,其實根據(jù)不同地區(qū)、不同用途、不同氣侯條件 等因素,再加上客戶對耐用性、安全性等需求,我們可以事先設計出若干 種車型,這樣實際上是向客戶提供更符合他們真實需求的產(chǎn)品。”楊臻說。為了支持銷售模式的轉(zhuǎn)變,王勝軍在宇通ERP的基礎上,進行了新功能開發(fā)。當銷售人員現(xiàn)場拼出車型圖后,客戶一旦點頭,訂單就會馬上傳回 ERP系統(tǒng),系統(tǒng)自動將訂單分配給供應鏈部門、生產(chǎn)部門一起完成訂單?!癕TO模式下的生產(chǎn)更趨于標準化,個性化定制帶來的采購、生產(chǎn)上的不 確定性將大大減少。”楊臻說。當現(xiàn)有車型不能滿足客戶需求時,宇通的銷售人員會為客戶生成一個 ETO訂單,將其

12、個性化需求寫入訂單,通過信息系統(tǒng)傳回設計部門和供應 鏈部門,進行設計修改與配置零部件。如今,宇通的銷售部門和設計部門改變了以往根據(jù)客戶天馬行空的需求 進行工作的無序狀態(tài),銷售人員根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有資源引導客戶進行購買, 而研發(fā)人員面對的也不再是具有想象力和個性化愛好的需求,而是一個個 被約束好的可執(zhí)行的產(chǎn)品模塊。按照楊臻的計算,當宇通的 MTO訂單比例達到90%、ETO訂單占到10 %時,宇通正在滿足客戶個性化需求與降低供應鏈成本、提高訂單響應速 度之間尋找一個最佳平衡點。目前,宇通的 MTO與ETO訂單各占一半。 不過,宇通這種引導客戶需求的新模式對生產(chǎn)效率的改進效果已經(jīng)顯現(xiàn)出 來。在企業(yè)轉(zhuǎn)型項

13、目運行了近 1年后,宇通 MTO模式的生產(chǎn)順暢率已達 到90%以上,對客戶的承諾滿足率達到 99%以上,同一產(chǎn)品的生產(chǎn)速度也 比以前提高了 23天。提高供應商質(zhì)量在宇通人看來,客車作為一種投資產(chǎn)品,每一個小小零部件的質(zhì)量不 僅僅關乎到它的成本,而且關乎到整輛車的運營周期以及給客戶帶來的經(jīng) 濟效益。因此,對客車產(chǎn)品質(zhì)量的控制,宇通首先從源頭做起,嚴格篩選 供應商,幫助供應商提高產(chǎn)品的質(zhì)量。采購是質(zhì)量保證的先行官,是生產(chǎn)客車流程的源頭。2006年10月,宇通對采購體系進行了大刀闊斧的改革,將供應商的質(zhì)量、成本、交付、 渠道管理統(tǒng)一到采購部進行專門管理,對供應商的選用、考核、開發(fā)、淘 汰等由質(zhì)量保證部一票否決,質(zhì)量成為供應商在宇通生存的決定性因素。為提升供應商的能力,建設一支能力更強的供應商隊伍,宇通于 2005 年在客車行業(yè)內(nèi)率先成立了產(chǎn)品認證部,負責開發(fā)新供應商。經(jīng)過 2年多 供應商的優(yōu)化、開發(fā),宇通公司目前的產(chǎn)品主要零部件供應商均是國內(nèi)行業(yè)排名前列的供應商,選擇供應商采用有一套完整、嚴格的標準,流程和轎車行業(yè)一致。在供應商管理上,宇通在業(yè)內(nèi)率先提出并開始對供應商進行綜合管理。 至今,宇通已經(jīng)打造了一整套客車行業(yè)的供應商管理規(guī)范,特別是對供應 商的動態(tài)管理,讓企業(yè)的供應商隊伍真正形成了流動的局面。如此一來

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