績效管理的“軌道”--PDCA循環(huán)

1、績效管理的 “軌道 ”-PDCA 循環(huán)有句俗語，叫做 “火車跑得快，全靠車頭帶 ”，這句話常常用來比喻一 個團隊領(lǐng)導者的作用， 即在一個團隊中， 領(lǐng)導者的作用是巨大的， “帶 頭大哥 ”-領(lǐng)導者要英明能干， 才能帶出好隊伍， 帶領(lǐng)團隊不斷走向成 功。這句話主要強調(diào)了領(lǐng)導者的關(guān)鍵性作用，但我們也知道，讓火車 跑得快的前提除了要有動力強的車頭帶之外， 還應該有好的鐵軌作為 支持，即所鋪設的枕木要足夠結(jié)實，鋼軌要足夠強壯，能夠耐得住火 車高速度的沖擊。我想，與 “帶頭大哥 ”-火車頭相比，鐵軌的作用更 為重要，因為如果沒有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動力再強勁，也 是無法施展的。由此，我就聯(lián)想到了讓我

2、們犯思量的績效管理。 那么績效管理的 “帶頭大哥 ”是誰？它的軌道又在哪里？我想， 企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以擔 當績效管理 “帶頭大哥 ”的重任，這一點毋庸質(zhì)疑，要想使績效管理發(fā) 揮作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須清晰明確，具備號召力。由于本文探討 的是績效管理的 “軌道 ”的問題，對此就不再祥述?；剡^頭來，我們再 來談績效管理的 “軌道”這個話題， 我以為，戴明的 PDCA 循環(huán)就是績 效管理的 “軌道”。PDCA 循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為戴明環(huán)” PDCA的含義是：P (Plan)-計劃，D (Do)-實施，C (Check)-檢查， A (Action)-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果

3、進行處理， 成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次 就結(jié)束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解 決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上 是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適 用?？冃Ч芾淼能壍馈?PDCA循環(huán)在績效管理上，PDCA循環(huán)的應用如圖1所示:制定績蝕計劃（p>圖1績效管理PDCA循環(huán)圖下面就來具體地闡述一下PDCA循環(huán)如何與績效管理更好地結(jié) 合，成為績效管理的 軌道”（一）、制定績效計劃（P）績效管理是一項協(xié)作性活動， 由工作執(zhí)行者

4、員工和管理者共同承 擔。并且績效管理過程是連續(xù)的過程， 而不是在一年內(nèi)只進行一兩次 的填表 “儀式”?？冃в媱澥钦麄€績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生 在新績效期間的開始。 制定績效計劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和 公司戰(zhàn)略目標以及年度經(jīng)營計劃。 在績效計劃階段， 管理者和被管理 者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。 在共識的基礎(chǔ) 上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。 管理者和被管理者共同的 投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)， 也就是說績效管理必須由員工和 管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者 必須有一個清醒且堅持的認識， 否則，績效管理很難得到有效的實施。在

5、績效計劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標，為此， 管理者要重點做好以下幾項工作：1、正確解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃并將之分解到部門 和相關(guān)員工；2、為員工制定職責明確、權(quán)限清楚、標準確定、描述清楚的職 位說明書；3、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標，關(guān)鍵績效指標應符合 “SMAR”T 原則，即關(guān)鍵績效指標的標準應是：具體的（S） ”、可度量的（M） ”、可實現(xiàn)的（A） ”、現(xiàn)實的（R） ”、有截止期限的（T） ”?？冃в媱澋闹芷谝暺髽I(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比 較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次； 反之，則要適當縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期

6、縮 短到一個月制定一次，則可能導致管理成本增加，操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色， 即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致， 而不是簡單地分派任務、下達命令。在這里，管理者和員工的利益是 一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。這個階段需要準備的資料有：1、公司年度經(jīng)營計劃；2、員工職 位說明書；3、員工前一績效周期的 績效考核表。所使的用工具主要 有：“ SMART原則和員工關(guān)鍵績效指標管理卡。注意，是管理 卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把 績效考核提升到了 績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，

7、 它是 管理者進行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個績效周期都要用到。所以， 將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理 卡后，管理者應將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正 發(fā)揮它的作用。（二）績效溝通與輔導（D）關(guān)鍵績效指標確定以后，管理者應扮演輔導員和教練員的角色， 以指導者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清 工作思路，授予與工作職責相當?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供 恰當（針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓機會，提高員工的技能水平， 為員工完成績效目標提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導是針對績效目標的輔導，依托績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關(guān)

8、鍵績效指標管理卡，與員工保持 持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導，進而保證員工的 績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有 效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標做好準備。在績效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個重要也是經(jīng)常被忽 視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什 么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項 目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)， 口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么， 怎么去避免這種尷尬局面，

9、使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成 為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的 交易市場”？這里 就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即 沒有意外”原則。所謂 沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結(jié)果 都不會感到意外，一切都在雙方預料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝 通與輔導的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為 了避免口說無憑的尷尬，為了使 績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更 加具有說服力，管理者應花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)， 為績效考核提供可以追溯的事實依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記 錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件， 關(guān)鍵事

10、件 根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計 劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴重設計失誤）。所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色， 更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導階段的主要工具是 員工績 效檔案管理卡，主要記錄關(guān)鍵事件?？冃Э己伺c反饋（C）在績效周期結(jié)束的時候，依據(jù)預先制定好的關(guān)鍵績效指標， 管理 者對下屬的績效目標的完成情況進行考核。 績效考核的依據(jù)就是績效 計劃階段的關(guān)鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業(yè)績 檔案。績效管理的過程并不是到績效考核時打出一個分數(shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談， 即績效反饋面談。通過

11、績 效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況， 正確認識自己在 這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認識還存在哪些不 足和有待改進的弱項；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中 遇到的困難，請求得到上司的指導和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。 所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者 的角度，依據(jù)績效溝通與輔導過程中的業(yè)績記錄，對員工做出公正、 公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：員工關(guān)鍵績效指標管理卡、員工業(yè)績檔案管理卡和績效反饋卡。績效診斷與提高（A）績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所采用的績效管 理體系以及管理

12、者的管理方式進行診斷，一是對員工本績效周期內(nèi)存 在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一 PDCA循環(huán)里加以改進和提高。所以，在績效周期結(jié)束時，管理者還 應對員工進行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當中存 在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對整個企業(yè)的績效管理 體系進行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據(jù)績效反饋的結(jié) 果，管理者還要幫助員工制定個人發(fā)展計劃或者叫改進計劃，對員工在知識、技能和經(jīng)驗等方面存在的不足，制定發(fā)展計劃，放入下一PDCA循環(huán)加以改進。滿意調(diào)查問卷主要從績效管理的手段、 方式、方法以及獎勵計劃 等方面進行設計，主要項目有：1、我的工作是具體的，目標是明確的；2、我的目標有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi);3、我認可我的工作目標；4、我明確自己是怎樣被考核的；5、我的績效標準是恰當?shù)?，能準確衡量我的績效；6、在達到目標方面，我能夠得到及時準確的反饋；7、為實現(xiàn)目標，我能得到相應的培訓；8、為使實現(xiàn)目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達到目標的時候，我能得到贊賞和認可；10、公司的獎勵體系是公平的。在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家， 對自己以及員工在績效管理各方面的工作進行診斷，找出問題和不 足，以在下一績效周期內(nèi)做出改進。所使用的工具主要有績效