組織行為學(xué)激勵機(jī)制

1、摘要：本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵體制進(jìn)行了對比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。AbstractThisstudyisacomparativestudyofapplyingthetheoryofmotivationtobusinessmanagementbetweenstate-ownedenterprisesandforeign-investenterprises.Thisstudyfirstresearchesthedevelopmentandsig

2、nificanceofmotivationtheory.Thenonthebasicofthis,acomparativestudyhasbeenperformedthroughanalyzinghowtoapplythetheoryoforganizationbehaviortobusinessmanagementbetweenGEco-operationinGermanyandLegendGroupinChina.關(guān)鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團(tuán)隊精神；員工成就感;目錄一、激勵機(jī)制概述,(3)1.1激勵機(jī)制原理，,，(3)1.2運(yùn)用激勵機(jī)制的意義,(3)二、案例分析,(3)2.1GE公

3、司的員工激勵機(jī)制,(3)2.2聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹?(5)三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異,(6)3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點(diǎn),63.2中外企業(yè)在建立激勵機(jī)制上的/、同點(diǎn),(7)3.2.1概述,(73.2.2外國企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn)，,，(73.2.3國有企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn)，,，(8)四、經(jīng)馬文獻(xiàn),(9)一、激勵機(jī)制概述:1.2激勵機(jī)制原理：激勵機(jī)制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通

4、過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強(qiáng)化自己的行為。1.2運(yùn)用激勵機(jī)制的意義國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。二、案例分析本論文通過對GE公司和聯(lián)想集團(tuán)各自的激勵機(jī)制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機(jī)制的不同運(yùn)用。GE公司的員工激勵機(jī)制GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門

5、都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%,他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%;第三類是中等水平的員工，占50%,他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%,我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而

6、穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說："我不喜歡這個想法，但那個主意非常好"。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天GE的各個部門，每當(dāng)

7、公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹芈?lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層

8、次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才

9、，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，

10、中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機(jī)意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點(diǎn)在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵機(jī)制中我們可以看到一個共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)

11、揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。中外企業(yè)在建立激勵機(jī)制上的不同點(diǎn)概述由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機(jī)制上也有不同的側(cè)重。因?yàn)閷τ诓煌髽I(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表：不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)成就公平與發(fā)展成就與認(rèn)可認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)發(fā)展工作吸引力工作條件工作激勵責(zé)任報酬人際關(guān)系發(fā)展人際關(guān)系基本需求責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)基本需求自主福利報酬*摘自魯直人類功效學(xué)1999年第一期外國企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn)作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造

12、性和自主性，提升員工的團(tuán)隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團(tuán)隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個人都希望

13、自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團(tuán)隊的一部分，同時自己也為著這個團(tuán)隊的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。國有企業(yè)激勵機(jī)制的特點(diǎn)作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強(qiáng)；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵機(jī)制應(yīng)該是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，正確運(yùn)用激勵機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，