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1、煙草薄片項(xiàng)目人力資源管理方案xx投資管理公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析4第二章 企業(yè)勞動(dòng)定員制定修訂的基本方法6一、 勞動(dòng)定員傳統(tǒng)的制定修訂方法6二、 企業(yè)勞動(dòng)定員管理的作用8第三章 人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核10一、 人力資源費(fèi)用支出控制的作用10二、 企業(yè)人力資源費(fèi)用的構(gòu)成10第四章 應(yīng)聘者面試的組織與實(shí)施13一、 面試提問(wèn)的設(shè)計(jì)13二、 面試的內(nèi)容15第五章 人力資源的空間配置16一、 企業(yè)組織勞動(dòng)分工與協(xié)作的方法16二、 工作輪班制度的概念和種類(lèi)20三、 兩班制21四、 三班制22五、 多班制23第六章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)28一、 績(jī)效考評(píng)的程序與流程設(shè)計(jì)28二、 企業(yè)績(jī)效考評(píng)中矛盾與沖突的處理3
2、2第七章 績(jī)效考評(píng)方法34一、 綜合型績(jī)效考評(píng)方法34二、 績(jī)效考評(píng)方法的分類(lèi)35第八章 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備38一、 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作38二、 技能與能力薪酬體系設(shè)計(jì)40第九章 專(zhuān)項(xiàng)薪酬管理制度的起草44一、 崗位工資或能力工資的制定程序44第一章 項(xiàng)目背景分析煙草薄片是由卷煙生產(chǎn)過(guò)程中的廢料煙葉碎片、煙末、煙?;虻痛螣熑~等經(jīng)過(guò)加工處理,加入膠粘劑和其他添加劑,再經(jīng)過(guò)干燥等工藝處理,制備成性狀接近或優(yōu)于天然煙葉的片狀產(chǎn)品。從產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)看,煙草薄片產(chǎn)業(yè)鏈上游為原材料供應(yīng)商;中游為煙草薄片生產(chǎn)商,目前我國(guó)煙草薄片生產(chǎn)制造主要由中煙公司所控制;下游為煙草薄片消費(fèi)層,煙草薄片主要用于生產(chǎn)卷
3、煙、煙彈等。近年來(lái),全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都在實(shí)現(xiàn)禁煙令,這導(dǎo)致全球煙草產(chǎn)量與消費(fèi)量持續(xù)下降。從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來(lái)看,2019年,我國(guó)煙草行業(yè)產(chǎn)量在210萬(wàn)噸左右,同比下降4.3%。為改變煙草行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,煙草公司不斷加大對(duì)新型煙草產(chǎn)品的研究力度,推出了一系列新型煙草產(chǎn)品,其中煙草薄片憑借其可降低卷煙焦油量、提高卷煙品質(zhì)、增香等優(yōu)勢(shì)受到市場(chǎng)的青睞,并逐漸發(fā)展成新型煙草的核心產(chǎn)品。煙草薄片生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)技術(shù)復(fù)雜,且工序較多、生產(chǎn)設(shè)備較大。目前我國(guó)煙草薄片制備工藝主要包括輥壓法、稠漿法和造紙法三類(lèi),其中造紙法是我國(guó)乃至全球應(yīng)用最為廣泛的方法。發(fā)展到現(xiàn)階段,煙草薄片行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了四代產(chǎn)品,但受政策限制、生產(chǎn)專(zhuān)利、
4、原材料供應(yīng)單一等因素的影響,我國(guó)煙草薄片市場(chǎng)發(fā)展緩慢,目前行業(yè)發(fā)展仍處于培育期。從專(zhuān)利方面來(lái)看,近年來(lái),隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)研發(fā)實(shí)力增強(qiáng),以及新型煙草薄片重視度提升,我國(guó)煙草加熱不燃燒相關(guān)公開(kāi)專(zhuān)利數(shù)量不斷增加,截止至2020年4月,我國(guó)煙草加熱不燃燒公開(kāi)專(zhuān)利數(shù)量超過(guò)850個(gè),其中以煙草薄片制備專(zhuān)利為主,占比達(dá)到85%左右,其次為煙草薄片制造設(shè)備專(zhuān)利。目前國(guó)內(nèi)煙草薄片生產(chǎn)企業(yè)主要包括云南中煙再造煙葉有限責(zé)任公司、中煙施偉策(云南)再造煙葉有限公司、河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司、安徽中煙再造煙葉科技有限責(zé)任公司等。煙草薄片具有可降低卷煙焦油量、提高卷煙品質(zhì)、增香等優(yōu)勢(shì),是新型煙草的核心產(chǎn)品,但受政策、生產(chǎn)
5、專(zhuān)利等因素限制,我國(guó)煙草薄片市場(chǎng)發(fā)展緩慢。隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)研發(fā)能力提升,煙草薄片相關(guān)專(zhuān)利數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng),未來(lái)我國(guó)煙草薄片行業(yè)發(fā)展空間廣闊。實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo),必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢,任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開(kāi)拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取,就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢(shì)而上,就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。第二章 企業(yè)勞動(dòng)定員制定修訂的基本方法一、 勞動(dòng)定員傳統(tǒng)的制定修訂方法(一)按勞動(dòng)效率定員法按勞動(dòng)效率定員法也稱(chēng)效率定員法,它是根據(jù)企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)某一類(lèi)崗位的生產(chǎn)工作任務(wù)總量,本類(lèi)崗位所實(shí)行工時(shí)定額或產(chǎn)量定額
6、,以及勞動(dòng)者的勞動(dòng)效率,即勞動(dòng)定額完成率、出勤率、計(jì)劃期制度工時(shí)等工時(shí)統(tǒng)計(jì)指標(biāo),經(jīng)過(guò)對(duì)比分析制定出綜合勞動(dòng)定員的方法。20世紀(jì)90年代以前,該方法主要應(yīng)用于核算實(shí)行勞動(dòng)定額考核崗位的綜合勞動(dòng)定員。進(jìn)入21世紀(jì)之后,特別是近十年來(lái),該方法被推廣應(yīng)用到企業(yè)部分非勞動(dòng)定額考核崗位的定員(二)按設(shè)備崗位定員法按設(shè)備崗位定員法也稱(chēng)按設(shè)備定員法、按設(shè)備看管定額定員法,如前所述,它是指根據(jù)計(jì)劃需要開(kāi)動(dòng)的機(jī)械設(shè)備的總數(shù)目、設(shè)備的開(kāi)動(dòng)率和設(shè)備看管定額以及出勤率等指標(biāo),經(jīng)過(guò)核算所確定的綜合勞動(dòng)定員。(三)按工作崗位定員法按工作崗位定員法是指在無(wú)須看管或操縱生產(chǎn)設(shè)備的條件下,根據(jù)崗位業(yè)務(wù)分工、崗位職責(zé)范圍、工作任務(wù)
7、總量、復(fù)雜難易程度、主要活動(dòng)區(qū)域等多種影響因素,采用定性定量相結(jié)合的方法,經(jīng)過(guò)核算所確定的一種特定形式的勞動(dòng)定員。(四)按比例定員法按比例定員法是按照某一類(lèi)人員與其服務(wù)對(duì)象人數(shù)的比例,或者按某一類(lèi)人員占企業(yè)全員總?cè)藬?shù)的百分比,核算某一類(lèi)人員定員總額的方法。自我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)“一五”計(jì)劃以來(lái),特別是20世紀(jì)50年代以來(lái),在幾次重要的國(guó)民經(jīng)濟(jì)調(diào)整中,人事勞動(dòng)行政主管部門(mén)都是通過(guò)發(fā)布各類(lèi)人員比例定員標(biāo)準(zhǔn),采用按比例定員的方法,對(duì)各級(jí)政府部門(mén)、機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員,以及國(guó)有企業(yè)的職工總量進(jìn)行了有效管理,控制和防止了企業(yè)單位總?cè)藬?shù)的盲目增長(zhǎng),對(duì)壓縮企業(yè)中的富余人員起到了立竿見(jiàn)影的作用。(五)按職責(zé)范圍定員
8、法按職責(zé)范圍定員法也稱(chēng)按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員法。該方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能業(yè)務(wù)部門(mén)(科室)明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工及主要職責(zé)范圍以后,再根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作量的大小、復(fù)雜程度,結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力、技術(shù)水平等參數(shù),最后確定勞動(dòng)定員。二、 企業(yè)勞動(dòng)定員管理的作用企業(yè)勞動(dòng)定員作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作,對(duì)于企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理具有以下幾點(diǎn)重要的作用。1、合理的勞動(dòng)定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。有了定員標(biāo)準(zhǔn),便于企業(yè)在用人方面精打細(xì)算,能促使企業(yè)在保證人員生理需要的前提下,合理、節(jié)約地使用人力資源,用盡可能少的“活勞動(dòng)”消耗生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品,從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。2、合理的
9、勞動(dòng)定員是企業(yè)人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)。因?yàn)槠髽I(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)是在對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)過(guò)程全面分析的基礎(chǔ)上,以先進(jìn)合理的定員標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)定額為依據(jù)核定的,所以按定員標(biāo)準(zhǔn)編制企業(yè)各類(lèi)員工的需求量計(jì)劃,是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)遵循的原則。3、科學(xué)合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)員工調(diào)配的主要依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)配工作的目的是開(kāi)發(fā)人才,做到人盡其才。要做到這一點(diǎn),除了要了解員工,掌握他們的愛(ài)好、技能和健康等各方面的素質(zhì)狀況之外,還必須了解企業(yè)的定員,掌握各個(gè)生產(chǎn)、工作崗位需要多少人和需要什么條件的人。所以,定員是人員調(diào)配的主要根據(jù),而調(diào)配工作又是定員標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹的保證。4、先進(jìn)合理的勞動(dòng)定員有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。
10、合理的定員能使企業(yè)各工作崗位的任務(wù)量實(shí)現(xiàn)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。這就要求在崗的所有人員必須兢兢業(yè)業(yè),并且具備一定的技術(shù)業(yè)務(wù)水平,否則,便不能勝任其工作。因此,勞動(dòng)定員可以激發(fā)員工鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)的積極性,從而提高員工的素質(zhì)。第三章 人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核一、 人力資源費(fèi)用支出控制的作用1、人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)施是在保證員工切身利益、使工作順利完成的前提下使企業(yè)達(dá)成人工成本目標(biāo)的重要手段。2、人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)施是降低招聘、培訓(xùn)、勞動(dòng)爭(zhēng)議等人力資源管理費(fèi)用的重要途徑。3、人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)施為防止濫用管理費(fèi)用提供了保證。二、 企業(yè)人力資源費(fèi)用的構(gòu)成企業(yè)人力資源費(fèi)用包括人工成本和人力資源管理費(fèi)用,
11、前者是指支付給員工的費(fèi)用,如工資、福利、保險(xiǎn)等;后者是指人力資源管理部門(mén)開(kāi)展人力資源管理活動(dòng)的經(jīng)費(fèi),如招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。(一)人工成本工成本是指企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期(一般為一年)內(nèi),支付給員工的全部費(fèi)用,主要包括三方面內(nèi)容。1、工資項(xiàng)目。即根據(jù)勞動(dòng)合同以及國(guó)家相關(guān)規(guī)定,定期直接支付給本企業(yè)全體員工的勞動(dòng)報(bào)酬總額,主要由計(jì)時(shí)工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼(包括洗理衛(wèi)生費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼)以及加班工資等部分組成。2、保險(xiǎn)福利項(xiàng)目。即根據(jù)勞動(dòng)合同以及國(guó)家相關(guān)規(guī)定,定期支付給本企業(yè)全體員工或定期為員工繳納的保險(xiǎn)福利費(fèi)用,包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、失業(yè)保
12、險(xiǎn)費(fèi)、工傷保險(xiǎn)費(fèi)、生育保險(xiǎn)費(fèi)、員工福利費(fèi)、員工教育經(jīng)費(fèi)、員工住房基金,以及其他費(fèi)用(如根據(jù)國(guó)家規(guī)定應(yīng)提取的工會(huì)基金)等。這部分人力資源人工成本與工資項(xiàng)目存在一定比例的依存關(guān)系,各個(gè)項(xiàng)目的提取比例與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)狀況、政府現(xiàn)行的法律法規(guī)和政策等有直接的聯(lián)系。3、其他項(xiàng)目。這些費(fèi)用項(xiàng)目是在企業(yè)人力資源人工成本中,除上述兩項(xiàng)基本費(fèi)用之外的其他一些費(fèi)用預(yù)算,如“其他社會(huì)費(fèi)用”“非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)金”“其他退休費(fèi)用”等,是在發(fā)生之后才有的費(fèi)用項(xiàng)目。(二)人力資源管理費(fèi)用人力資源管理費(fèi)用是指企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期(一般為一年)內(nèi)人力資源部門(mén)全部管理活動(dòng)的費(fèi)用支出,它是計(jì)劃期內(nèi)人力資源
13、管理活動(dòng)得以正常運(yùn)行的資金保證,主要包括三方面內(nèi)容。1、招聘費(fèi)用。即招聘過(guò)程中發(fā)生的所有費(fèi)用。(1)招聘前:調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)、招聘會(huì)經(jīng)費(fèi)、高校獎(jiǎng)學(xué)金等。(2)招聘中:選拔測(cè)試方案制定與實(shí)施的經(jīng)費(fèi)、獲取測(cè)試工具的經(jīng)費(fèi)等。(3)招聘后:通知錄取結(jié)果的經(jīng)費(fèi)、分析招聘結(jié)果的經(jīng)費(fèi)、簽訂勞動(dòng)合同的經(jīng)費(fèi)等。2、培訓(xùn)費(fèi)用。即培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)生的所有費(fèi)用。(1)培訓(xùn)前:績(jī)效考核經(jīng)費(fèi)和制定培訓(xùn)方案的經(jīng)費(fèi),前者包括考評(píng)方案制定與實(shí)施的經(jīng)費(fèi)、獲取考評(píng)工具的經(jīng)費(fèi)、處理考評(píng)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)等。(2)培訓(xùn)中:教材費(fèi)、教員勞務(wù)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)(差旅費(fèi))等。培訓(xùn)后:測(cè)評(píng)培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)、評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)等。3、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理費(fèi)用。即處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的
14、過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用,如法律咨詢(xún)費(fèi)等。第四章 應(yīng)聘者面試的組織與實(shí)施一、 面試提問(wèn)的設(shè)計(jì)(一)面試提問(wèn)設(shè)計(jì)技巧在面試之前,面試考官需要準(zhǔn)備一些基本的問(wèn)題。這些基本問(wèn)題的來(lái)源,主要是招聘崗位的工作說(shuō)明書(shū)和應(yīng)聘者的個(gè)人資料。通過(guò)回顧工作說(shuō)明書(shū),就會(huì)對(duì)崗位的職責(zé)和任職資格有所了解,并且會(huì)考慮到該崗位所需要的主要能力,由此可以準(zhǔn)備一些用來(lái)判斷應(yīng)聘者是否具備崗位所要求的能力的問(wèn)題。另外,通過(guò)甄選應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷或申請(qǐng)表,一定也會(huì)發(fā)現(xiàn)某些矛盾或?qū)δ承﹩?wèn)題感興趣,也可以準(zhǔn)備一些有關(guān)應(yīng)聘者過(guò)去經(jīng)歷的問(wèn)題。例如,某人力資源總監(jiān)助理的崗位空缺,其職責(zé)之一是對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試,并將合適的候選人推薦給合適的部門(mén)。根據(jù)這項(xiàng)職責(zé),
15、可以設(shè)計(jì)以下提問(wèn)。1、請(qǐng)舉一個(gè)例子說(shuō)明你是怎樣對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試的。面試之前你要進(jìn)行哪些準(zhǔn)備活動(dòng)?面試的過(guò)程是怎樣的?你是怎樣作出判斷的?2、你是否經(jīng)常向用人部門(mén)的負(fù)責(zé)人推薦人選?請(qǐng)講述某一次你所推薦的人選被用人部門(mén)拒絕的經(jīng)歷,你是怎樣處理這件事情的?3、你是否遇到過(guò)與用人部門(mén)的負(fù)責(zé)人在對(duì)一個(gè)候選人的判斷上產(chǎn)生分歧的時(shí)候,你是怎樣處理的?4、能不能告訴我你所遇到的最難得出結(jié)論的候選人,具體情況是怎樣的?你是怎樣做的?這些基本的面試問(wèn)題不宜過(guò)多,而且這些問(wèn)題最好是開(kāi)放式的問(wèn)題,能夠讓面試考官?gòu)膽?yīng)聘者的回答中引發(fā)出更多的問(wèn)題。仔細(xì)傾聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者的回答,可以找到很多值得進(jìn)一步追問(wèn)的問(wèn)題。(二)面試提問(wèn)舉例
16、1、你為何要申請(qǐng)這項(xiàng)工作?(了解應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī))2、你認(rèn)為這項(xiàng)工作的主要職責(zé)是什么?如果你負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作你將怎么辦?(了解應(yīng)聘者對(duì)應(yīng)聘崗位的了解程度及其態(tài)度)3、你認(rèn)為最理想的領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的?請(qǐng)舉例說(shuō)明。(了解應(yīng)聘者的管理風(fēng)格及行為傾向)4、對(duì)你來(lái)應(yīng)聘,你的家庭成員的態(tài)度怎樣?(了解應(yīng)聘者家庭成員是否支持)5、你的同事當(dāng)眾批評(píng)、辱罵你時(shí),你怎么辦?(了解應(yīng)聘者現(xiàn)場(chǎng)處理棘手問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)及處理沖突的能力)6、你的上級(jí)要求你完成某項(xiàng)工作,你的想法與上級(jí)不同,而你又確信你的想法更好,此時(shí)你怎么辦?(了解應(yīng)聘者在困境中是否能夠冷靜處理問(wèn)題)二、 面試的內(nèi)容值得一提的是,現(xiàn)代社會(huì)的面試已經(jīng)超越最初面對(duì)面交談的
17、簡(jiǎn)單含義而賦予了更多的內(nèi)容,不斷推陳出新,形式多樣。例如,突破面對(duì)面的問(wèn)答模式,以面談問(wèn)答為基礎(chǔ),引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設(shè)計(jì)的、多樣化的輔助形式,通過(guò)人們精心設(shè)計(jì),在特定場(chǎng)景下,與應(yīng)聘者進(jìn)行面對(duì)面的交談與觀察,客觀了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識(shí)水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗(yàn)、求職動(dòng)機(jī)、表達(dá)能力、反應(yīng)能力、個(gè)人修養(yǎng)、邏輯性思維等情況,由表及里地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者有關(guān)素質(zhì),并對(duì)是否錄用應(yīng)聘者作出判斷與決策。在這里,“精心設(shè)計(jì)”的特點(diǎn)使它與一般性的面談、交談、談話相區(qū)別,在“特定場(chǎng)景”下的面試則融合了情境模擬方法的內(nèi)容,使面試與日常的觀察相區(qū)別?!坝杀砑袄铩钡奶攸c(diǎn),集合了問(wèn)聽(tīng)察覺(jué)析判等綜合性特
18、色,使面試比其他方法更能全面了解應(yīng)聘者??傊?,廣義的面試已經(jīng)由一般素質(zhì)測(cè)評(píng)發(fā)展到以模擬崗位要求為依據(jù),涵蓋了部分情境模擬的內(nèi)容。第五章 人力資源的空間配置一、 企業(yè)組織勞動(dòng)分工與協(xié)作的方法(一)企業(yè)組織勞動(dòng)分工的方法1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開(kāi)。特別要保證對(duì)直接從事物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)以及在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起關(guān)鍵作用的工作如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等,進(jìn)行合理分工。2、把不同的工藝階段和工種分開(kāi)。企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程可以分成不同的工藝階段。按照生產(chǎn)工藝階段的不同,又可以把工作分成不同的工種或操作崗位。例如,在機(jī)械制造企業(yè)里,生產(chǎn)過(guò)程一般可以分為準(zhǔn)備階段(鑄、鍛)、加工階段和裝配階段;在加工階段又可
19、進(jìn)一步分為車(chē)工、銑工、磨工、鉗工等工種。把不同的工種和工藝階段分開(kāi),可以按照員工的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)合理配備員工。3、把準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作分開(kāi)。例如,在機(jī)床上加工零件是執(zhí)行性工作,而加工前準(zhǔn)備圖紙、準(zhǔn)備工具、調(diào)整機(jī)床等都屬于準(zhǔn)備性工作。將兩者分開(kāi),使生產(chǎn)準(zhǔn)備員工專(zhuān)干準(zhǔn)備性工作、生產(chǎn)員工專(zhuān)干執(zhí)行性工作,便于發(fā)揮兩者的專(zhuān)長(zhǎng),提高勞動(dòng)效率。4、把基本工作和輔助工作分開(kāi)?;竟ぷ魇侵钢苯蛹庸趧?dòng)對(duì)象的工作。輔助工作是指為基本工作服務(wù)的工作。例如,在紡織企業(yè)中,清花、紡紗、織布都是基本工作,修車(chē)、加油、領(lǐng)料、送半成品則是輔助工作。把基本工作和輔助工作分開(kāi),是為了讓基本員工不干或少干輔助工作,使其勞動(dòng)時(shí)間能得到
20、更充分的利用。5、把技術(shù)高低不同的工作分開(kāi)。把不同技術(shù)等級(jí)的工作分配給相應(yīng)等級(jí)的員工去做。6、防止勞動(dòng)分工過(guò)細(xì)帶來(lái)的消極影響。(1)使每一項(xiàng)分工都具有獨(dú)立的技術(shù)內(nèi)容。(2)掌握低等級(jí)工作后要向高等級(jí)工作發(fā)展。(3)掌握本工種技術(shù)后要向多工種技術(shù)發(fā)展。(4)既從事生產(chǎn)工作,又參加管理工作。(二)企業(yè)組織勞動(dòng)協(xié)作的方法如前所述,生產(chǎn)組是企業(yè)中最基本的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作形式。在組織生產(chǎn)組時(shí),應(yīng)當(dāng)特別注意:生產(chǎn)組的組織一定是將生產(chǎn)工作活動(dòng)中有直接聯(lián)系的員工組合在一起,不能把生產(chǎn)上沒(méi)有聯(lián)系的員工湊合在二起。一般來(lái)說(shuō),以下幾種情況需要組成生產(chǎn)組。1、生產(chǎn)作業(yè)須員工共同完成。生產(chǎn)作業(yè)必須由幾個(gè)人共同完成,而不能
21、分配給每個(gè)員工獨(dú)立完成時(shí),需要組織生產(chǎn)組,如石油化工企業(yè)里的設(shè)備檢修組、機(jī)械制造業(yè)的裝配組等。2、看管大型復(fù)雜的機(jī)器設(shè)備。在員工共同看管大型復(fù)雜的機(jī)器設(shè)備情況下,需要組成生產(chǎn)組,如機(jī)械制造企業(yè)的鍛壓生產(chǎn)組、冶金企業(yè)的高爐爐前生產(chǎn)組等。3、員工的工作彼此密切相關(guān)。當(dāng)員工的工作彼此密切聯(lián)系時(shí),為了加強(qiáng)協(xié)作配合,需要組成生產(chǎn)組。例如,在流水生產(chǎn)線中,各道工序聯(lián)系十分密切,為了加強(qiáng)全線各道工序的協(xié)作配合,需要組成生產(chǎn)組。4、為了便于管理和相互交流。生產(chǎn)工作雖然分配給每個(gè)人獨(dú)立去完成但為了互相幫助,交流經(jīng)驗(yàn),也要組成生產(chǎn)組,如機(jī)械制造企業(yè)的車(chē)工組和銑工組、紡織企業(yè)的細(xì)紗生產(chǎn)組等。5、為了加強(qiáng)工作聯(lián)系。為
22、了加強(qiáng)準(zhǔn)備工作、輔助工作和基本工作的緊密聯(lián)系和相互協(xié)作,可以組成生產(chǎn)組。例如,建筑企業(yè)中,砌磚瓦工和運(yùn)送灰、漿、瓦的員工組成一個(gè)生產(chǎn)組。6、在員工沒(méi)有固定的工作地或者沒(méi)有固定的工作任務(wù)的情況下,為了便于調(diào)動(dòng)和分配他們的工作,需要組成生產(chǎn)組,如廠內(nèi)運(yùn)輸組、電工組、水暖工組等。7、生產(chǎn)組按員工的工種組成情況區(qū)分,有專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)組和綜合生產(chǎn)組兩種。專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)組是由從事相同工種或作業(yè)的員工組成,綜合生產(chǎn)組是由從事不同工種或作業(yè)的員工組成。一般來(lái)說(shuō),在專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)組里,員工進(jìn)行同樣工作,因而便于員工掌握和提高技術(shù),便于組長(zhǎng)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。但由于分工范圍較窄,在某些行業(yè)如建筑業(yè)和采掘業(yè)的企業(yè)中,組織專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)組往往不容
23、易保證生產(chǎn)成員充分利用工時(shí)。而綜合生產(chǎn)組把完成某項(xiàng)工作相互緊密聯(lián)系的有關(guān)工種組織在一起,有利于加強(qiáng)協(xié)作配合;同時(shí)組內(nèi)成員除了負(fù)責(zé)工種工作外,還可適當(dāng)承擔(dān).部分其他工種的作業(yè)。這樣可以充分利用工時(shí),有利于克服忙閑不均的現(xiàn)象,并能促進(jìn)員工互相學(xué)習(xí)技術(shù),培養(yǎng)多面手。但是,在某些企業(yè)中,如建筑企業(yè)從事大型工程項(xiàng)目時(shí),一些主要工種的工作量很大,需要較長(zhǎng)時(shí)間才能完成,在這種條件下,組織專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)組還是有利的。因此,在企業(yè)里究竟采取哪一種生產(chǎn)班組的形式較好,要從實(shí)際出發(fā),在有利于提高工效、節(jié)約勞動(dòng)力的前提下,根據(jù)具體的生產(chǎn)條件決定。按輪班員工的組成情況分,生產(chǎn)組又可分為輪班生產(chǎn)組(即按照橫班組織生產(chǎn)組)和圓班
24、生產(chǎn)組(即按照早、中、夜三班組成一個(gè)生產(chǎn)組)兩種。無(wú)論組織哪一種形式的生產(chǎn)組,企業(yè)都必須合理配備生產(chǎn)組的人員,建立明確的崗位責(zé)任制,克服組內(nèi)成員職責(zé)不清和無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象生產(chǎn)組組織工作的內(nèi)容主要包括:搞好作業(yè)組的民主管理,同時(shí)結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際情況,建立完善的崗位責(zé)任制度;為作業(yè)組正確配備人員;選擇一個(gè)好的組長(zhǎng)(生產(chǎn)組長(zhǎng)的人選可通過(guò)民主選舉、領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)等辦法產(chǎn)生);合理確定生產(chǎn)組的規(guī)模,一般以10-20人為宜。二、 工作輪班制度的概念和種類(lèi)工作輪班制作為企業(yè)工作時(shí)間組織的基本形式,是指在工作日內(nèi)組建不同班次的生產(chǎn)組,在同一工作地輪番進(jìn)行生產(chǎn)的勞動(dòng)協(xié)作形式。企業(yè)的工作輪班制,除特殊的情況實(shí)行單班制,即每天
25、組織一班生產(chǎn)之外,主要是指多班制,即每天組織兩班或兩班以上的員工輪流進(jìn)行生產(chǎn),完成工作任務(wù)??傊?,工作輪班制是特指在實(shí)行多班制生產(chǎn)條件下,組織各班員工按規(guī)定的時(shí)間間隔和班次順序,輪流進(jìn)行生產(chǎn)或工作活動(dòng)的一種勞動(dòng)組織形式,它體現(xiàn)了員工在時(shí)間上的分工與協(xié)作關(guān)系。企業(yè)無(wú)論實(shí)行單班制還是多班制,主要取決于自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的性質(zhì)和特點(diǎn)。例如,發(fā)電、化工、石油、冶金等類(lèi)型的企業(yè),其主要生產(chǎn)工藝過(guò)程都是連續(xù)性的,除特殊情況外不能隨意間斷,這類(lèi)企業(yè)為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要,必須實(shí)行多班制;而機(jī)械制造、紡織、輕工、建筑等類(lèi)型的企業(yè),其生產(chǎn)工藝過(guò)程是可以間斷進(jìn)行的,這類(lèi)企業(yè)不必強(qiáng)制實(shí)行多班制,可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的
26、實(shí)際需要以及生產(chǎn)技術(shù)組織條件,選擇單班制或多班制。一般來(lái)說(shuō),實(shí)行單班制的勞動(dòng)組織工作也比較簡(jiǎn)單,員衛(wèi)生活起居比較有規(guī)律,有利于員工的身體健康,但不能充分發(fā)揮廠房、機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)的潛能。而實(shí)行多班制,不但有利于挖掘固定資產(chǎn)的潛力,縮短生產(chǎn)周期,擴(kuò)大生產(chǎn)空間,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,增加產(chǎn)出,還能為社會(huì)提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。但工作輪班組織需要投入更多人力、物力和財(cái)力,需要精心設(shè)計(jì)、嚴(yán)格管理,才能提高人力資源時(shí)間配置的效益。根據(jù)企業(yè)實(shí)際靈活安排工時(shí)制度也是工作時(shí)間組織的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況試行較為靈活的工作時(shí)間制度,即采取軟化工時(shí)的模式。例如,實(shí)行彈性工作制,即每周制度工時(shí)不變,在每天工作時(shí)
27、間中規(guī)定有核心時(shí)間,在核心時(shí)間內(nèi)必須上班,核心時(shí)間之外可以自由選擇上下班時(shí)間;實(shí)行非全時(shí)工作制,即以天或以周為單位,其工時(shí)長(zhǎng)度可以少于社會(huì)的正常工時(shí),如一天只工作4-6小時(shí),一周只做3-4天工作,這一制度最適合家庭主婦;實(shí)行分職制,即將一個(gè)職業(yè)崗位拆分,由兩個(gè)人分擔(dān),兩個(gè)人共同從事全時(shí)的工作,工資與福利待遇按各人所做的工時(shí)按比例分配;實(shí)行在家做工和野外工作分開(kāi)的大班制等。設(shè)計(jì)靈活而適宜的工時(shí)制度,有助于緩和冗員過(guò)多的矛盾,滿足勞動(dòng)者的實(shí)際需要,有利于勞動(dòng)者的身心健康和提高勞動(dòng)積極性。三、 兩班制兩班制是每日分早、中兩班組織生產(chǎn),員工不上夜班。這有利于身體健康,也便于機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)和做好生產(chǎn)
28、前的準(zhǔn)備工作。員工倒班也比較簡(jiǎn)單,每隔一周輪換一下即可。目前,很多企業(yè)根據(jù)具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)推行了兩班制,即全年從1月1日起到12月31日,每工作1天后休息1天,每個(gè)工作日不超過(guò)12小時(shí)(包括正餐和工間休息時(shí)間)D,如上班日與國(guó)家規(guī)定的節(jié)假日(元旦、春節(jié)、勞動(dòng)節(jié)和國(guó)慶節(jié)等)重疊,按照國(guó)家規(guī)定支付相應(yīng)加班費(fèi)。推行兩班制的企業(yè)主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供應(yīng)、服務(wù)等類(lèi)的崗位,如倉(cāng)庫(kù)保管員、消防安全員、車(chē)站售票員、銀行營(yíng)業(yè)員、短途乘務(wù)員等。四、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。根據(jù)公休日是否進(jìn)行生產(chǎn),又可分為間斷性三班制和連續(xù)性三班制。實(shí)行三班制必須組織好員工的倒班,對(duì)連續(xù)性三班制
29、的員工還要組織好輪休。(一)間斷性三班制間斷性三班制是指有固定公休日的形式,即公休日停止生產(chǎn),全體員工休息,公休日后輪換班次。其倒班方式分為正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班員工都按早中夜的順序倒班,即原來(lái)的早班倒中班,原來(lái)的中班倒夜班,原來(lái)的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班員工,即原來(lái)的早班倒夜班,原來(lái)的夜班倒中班,原來(lái)的中班倒早班。間斷性三班制兩種倒班方式,上述兩種倒班方式在間斷性三班制中都可采用,但一般以采取正倒班為好,因?yàn)楣萑涨白詈笠话嗟膯T工就是公休日后第一班的員工,這樣可以避免出現(xiàn)因公休日全部停止生產(chǎn)而工作無(wú)法交接的現(xiàn)象。 (二)連續(xù)性三班制對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程不能間斷的企業(yè),一年內(nèi)
30、除了設(shè)備檢修或停電等時(shí)間外,每天必須連續(xù)組織生產(chǎn),公休日也不間斷。這時(shí)必須實(shí)行連續(xù)性三班制。員工不能一起休息,只能組織輪休。在原來(lái)的每周48小時(shí)工時(shí)制下,企業(yè)可以實(shí)行三班輪休制、三班半輪休制和四班輪休制。實(shí)行每周40小時(shí)工時(shí)制后,三班輪休制和三班半輪休制都超過(guò)了制度工時(shí),不宜再采用。四班輪休制即四班三運(yùn)轉(zhuǎn),也稱(chēng)四三制。四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的輪休制,是以八天為一個(gè)循環(huán)期,組織四個(gè)輪班,實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn),保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停,員工每工作八天輪休兩天的輪班工作制度。五、 多班制多班制主要是指每天組織四個(gè)或四個(gè)以上工作班輪番進(jìn)行生產(chǎn)的輪班制度,主要包括四八交叉、四六工作制和五班輪休制。(一)四八交叉四
31、八交叉也稱(chēng)四班交叉作業(yè),是指在一晝夜24小時(shí)內(nèi)組織四個(gè)班生產(chǎn)每班工作8小時(shí),前后兩班之間的工作時(shí)間相互交叉。甲、乙、丙、丁四個(gè)班次的交叉時(shí)間一般為兩小時(shí),在交叉時(shí)間里,接班員工進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備工作,了解和研究完成本班生產(chǎn)任務(wù)的一些關(guān)鍵性問(wèn)題,并與上一班員工一起進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。這樣可以加強(qiáng)各班之間的協(xié)作,縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備和交接班時(shí)間,更充分利用工時(shí)和設(shè)備工具。(二)四六工作制四六工作制是指每一個(gè)工作日由原來(lái)組織三班生產(chǎn),改為四班生產(chǎn),每班由8小時(shí)工作制改為6小時(shí)工作制。四六工作制是20世紀(jì)80年代在我國(guó)煤炭企業(yè)井下采掘員工中開(kāi)始實(shí)行的工作時(shí)間制度,一般適于在井下采煤、掘進(jìn)、開(kāi)拓延伸的員工以及礦建工程中的掘
32、進(jìn)員工中實(shí)行。如果范圍擴(kuò)大,需要增加人員過(guò)多,勢(shì)必影響效率,加大成本。但在企業(yè)冗員較多,人浮于事,一線崗位卻留不住人的客觀情況下,實(shí)行四六工作制不失為解決企業(yè)富余人員問(wèn)題、增加一線崗位吸引力的一條有益途徑。(三)五班輪休制五班輪休制即五班四運(yùn)轉(zhuǎn),它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。五班四運(yùn)轉(zhuǎn)的輪休制,是以十天為一個(gè)循環(huán)期,組織五個(gè)輪班,實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn),保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停,并每天安排一個(gè)副班,按照白天的正常時(shí)間上班(不超過(guò)6小時(shí))負(fù)責(zé)完成清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護(hù)環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。1、五班輪休制是我國(guó)企業(yè)推行40小時(shí)工時(shí)制度以后,在原四班三運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)上實(shí)行的一種新的輪班制
33、度,它保證了企業(yè)員工某月平均工作時(shí)間不超過(guò)1664小時(shí)(283x8)的規(guī)定。具體倒班方式、該輪班制適用于連續(xù)生產(chǎn)的大中型企業(yè)。為了組織好多班制生產(chǎn),除了要解決輪休、倒班方法外,還應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題。2、工作輪班的組織應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā),以便充分利用工時(shí)和節(jié)約人力。在一個(gè)企業(yè)里,并非各類(lèi)員工都須實(shí)行統(tǒng)一的輪班制度。例如,在化工企業(yè),有的化工產(chǎn)品的操作員工需要三班連續(xù)工作,但包裝員工也可組織兩班制甚至單班制生產(chǎn)。再如,車(chē)間的檢修員工,除在系統(tǒng)停車(chē)大修或主要設(shè)備發(fā)生故障時(shí)需要實(shí)行多班制,通常只需要實(shí)行單班制。3、要平衡各個(gè)輪班人員的配備。應(yīng)注意各班人員數(shù)量保持大致相等避免相差過(guò)多。在業(yè)務(wù)素質(zhì)、技
34、術(shù)力量的配備上,也要注意平衡,防止把骨干力量都集中在一個(gè)班,使其余各班力量相對(duì)削弱,各班人員配備后應(yīng)盡量保持相對(duì)固定,避免調(diào)動(dòng)頻繁,以利于加強(qiáng)班組管理和員工之間的聯(lián)系。4、建立健全交接班制度。在交接班時(shí),對(duì)于交接設(shè)備的完整、清潔潤(rùn)滑和安全,機(jī)器的使用和運(yùn)轉(zhuǎn),工具的有無(wú)丟失,產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量,在制品的完成程度,以及生產(chǎn)中存在的問(wèn)題,都要按規(guī)定的手續(xù)交接清楚。這樣不僅能明確各班員工的責(zé)任,使各班員工更關(guān)心本班生產(chǎn),還能夠加強(qiáng)各班之間的協(xié)作,使上一班員工關(guān)心下一班員工的工作,主動(dòng)為下一班創(chuàng)造有利的生產(chǎn)條件。5、適當(dāng)組織各班員工交叉上班。當(dāng)員工從事前后密切銜接的不同工序時(shí),為了便于下一班員工在接班前做
35、好準(zhǔn)備工作和上一班員工做好結(jié)束工作,可以把各班員工上下班的起止時(shí)間進(jìn)行適當(dāng)交叉;或者,下一班員工中的一部分員工提前上班,先做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。這就可使前后兩班的工作更密切配合,減少不必要的工時(shí)損失。6、工作輪班制對(duì)人的生理心理會(huì)產(chǎn)生一定的影響,特別是夜班對(duì)人的影響最大??茖W(xué)家和社會(huì)學(xué)者的研究表明,倒班制可以使員工的生物鐘發(fā)生極大混亂。當(dāng)員工在短時(shí)間內(nèi)頻繁改變上班時(shí)間時(shí),他們的睡眠周期就不能適應(yīng)。國(guó)外調(diào)查資料表明,有8%長(zhǎng)期上夜班的員工因睡不好覺(jué)而垮掉,而在每個(gè)星期輪班時(shí),有60%的人在班上打盹。倒班特別是經(jīng)常上夜班給員工造成許多身心危害,還造成許多工業(yè)事故。例如,美國(guó)三里島核電站和蘇聯(lián)切爾諾貝利
36、核電站出現(xiàn)的核泄漏事故大都發(fā)生在后半夜。為了解決夜班疲勞、員衛(wèi)生理心理不適應(yīng)和工作效率下降的問(wèn)題,一般可采用兩種辦法。(1)適當(dāng)增加夜班前后的休息時(shí)間。(2)縮短上夜班的次數(shù),如采取四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的倒班辦法。第六章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)一、 績(jī)效考評(píng)的程序與流程設(shè)計(jì)(一)績(jī)效考評(píng)的程序績(jī)效考評(píng)的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種。“自上而下”主要是先確定上級(jí)部門(mén)的績(jī)效結(jié)果,然后對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià);而“自下而上”則是先對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),然后匯總形成部門(mén)乃至整個(gè)企業(yè)的績(jī)效結(jié)果。績(jī)效考評(píng)的程序可以采用兩種方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、“自上而下”的績(jī)效考評(píng)。組織會(huì)根據(jù)一些組織原則劃分成若干層次和數(shù)量的群體,群體又
37、由具體的員工組成。對(duì)應(yīng)不同層面的工作活動(dòng)主體,相應(yīng)也就產(chǎn)生不同層面的績(jī)效。各個(gè)層面之間的績(jī)效并不是孤立存在的,而是相互關(guān)聯(lián)的一個(gè)完整的績(jī)效系統(tǒng),因此組織績(jī)效、群體績(jī)效以及個(gè)人績(jī)效之間具有相互牽引、相互支持的作用?;诖耍谠u(píng)價(jià)一個(gè)員工的績(jī)效優(yōu)劣與否時(shí),必須要考慮其所在群體乃至更高層級(jí)的績(jī)效結(jié)果,包括以下具體程序。(1)對(duì)單位績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。“自上而下”的方法首先需要對(duì)組織或群體績(jī)效進(jìn)行定位,由于組織或群體的績(jī)效范圍比較廣,為了有效進(jìn)行衡量,需要對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行甄選,選擇最關(guān)鍵、最核心的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。就某種程度而言,單位的績(jī)效就是單位主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī),因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)本單位的績(jī)效負(fù)責(zé),這也是績(jī)效體系
38、設(shè)計(jì)的一般做法,稍有差別的是有時(shí)還要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力和態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià),這些績(jī)效內(nèi)容與單位績(jī)效是有區(qū)別的。(2)對(duì)單位內(nèi)部員工進(jìn)行考評(píng)。最理想的情況是,每個(gè)員工都有一套科學(xué)的、客觀的考評(píng)指標(biāo)體系,這樣可以有效反映其績(jī)效水平,但現(xiàn)實(shí)中很難做到如此精確,特別是對(duì)職能部門(mén)的員工而言,因此很多單位就由主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所有的員工進(jìn)行評(píng)價(jià),這種方式的前提假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)清楚每個(gè)員工的績(jī)效,在缺乏客觀指標(biāo)的情況下,評(píng)價(jià)起來(lái)相對(duì)準(zhǔn)確。無(wú)論用哪種方式,都需要對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行打分,或排列出相對(duì)名次,形成個(gè)體的績(jī)效結(jié)果。(3)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行調(diào)整。組織是一個(gè)整體,但各個(gè)內(nèi)部單位之間的情況有所差異,因此在各單位員工績(jī)效得分形成之后
39、就進(jìn)行總體排名或比較難免存在問(wèn)題,這就需要將個(gè)體績(jī)效與單位績(jī)效聯(lián)系起來(lái),對(duì)個(gè)體績(jī)效進(jìn)行調(diào)整。一般而言,調(diào)整的方式有兩種:一是利用難度系數(shù)進(jìn)行調(diào)整,即根據(jù)不同部門(mén)的工作難易程度賦以不同的難度系數(shù)。例如,工作較難完成的系數(shù)為工作難易程度一般的系數(shù)為1.而工作較容易完成的系數(shù)為8員工績(jī)效評(píng)價(jià)完成后乘以相應(yīng)單位的難度系數(shù),即形成了其最終績(jī)效結(jié)果,二是根據(jù)部門(mén)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行調(diào)整,對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),可能有的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)比較嚴(yán)格,員工總體得分都比較低,而有的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)比較寬松,員工總體得分都比較高,但實(shí)際上前面部門(mén)的績(jī)效更好一些,如果不進(jìn)行調(diào)整難免出現(xiàn)問(wèn)題,這就需要根據(jù)部門(mén)績(jī)效結(jié)果對(duì)員工績(jī)效結(jié)果進(jìn)行修正,以確???jī)效
40、考評(píng)結(jié)果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績(jī)效考評(píng)。這種方式一般是先從基層員工開(kāi)始,進(jìn)而對(duì)中層人員考評(píng),形成自下而上的過(guò)程。這種方式的假設(shè)是個(gè)體績(jī)效的加總就等于單位的績(jī)效,因此這種考評(píng)方式更適合于生產(chǎn)、市場(chǎng)等部門(mén),而對(duì)于職能部門(mén)并不十分合適。這種方式的操作程序如下。(1)以基層為起點(diǎn),由基層部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行考評(píng)??荚u(píng)分析的單元包括:?jiǎn)T工個(gè)人的工作行為,如員工是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行工作,各級(jí)主管在計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)下屬的過(guò)程中是如何具體實(shí)施的;員工個(gè)人的工作效果,如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時(shí)利用率、能源消耗率等;影響員工行為的個(gè)人特征、心理品質(zhì)和能
41、力素質(zhì),如價(jià)值觀、信念、態(tài)度、知識(shí)、技能、期望與需要等。(2)在基層考評(píng)的基礎(chǔ)上,對(duì)各個(gè)中層部門(mén)進(jìn)行考評(píng)。其考評(píng)范圍和內(nèi)容,不僅包括對(duì)各個(gè)中層部門(mén)主管的個(gè)人行為與工作業(yè)績(jī)的考評(píng),也包括對(duì)該部門(mén)總體的工作績(jī)效,如計(jì)劃任務(wù)完成率、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、成本收益率等主要生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的考評(píng)。(3)在完成逐級(jí)考評(píng)后,由企業(yè)的上級(jí)機(jī)構(gòu)或董事會(huì)對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考評(píng),其內(nèi)容主要是經(jīng)營(yíng)效果方面硬指標(biāo)的完成情況,如總產(chǎn)值、總收益、市場(chǎng)占有率、成本利潤(rùn)率等。(二)績(jī)效考評(píng)的流程無(wú)論是“自上而下”的績(jī)效考評(píng)方式,還是“自下而上”的績(jī)效考評(píng)方式,都需要遵循績(jī)效考評(píng)的基本步驟。一般而言,完整的績(jī)效考評(píng)主要包括
42、以下幾個(gè)步驟。1、科學(xué)確定考評(píng)的基礎(chǔ)。(1)確定工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)是指工作結(jié)果對(duì)組織有重大影響的活動(dòng)或大量的重復(fù)性活動(dòng)。一項(xiàng)工作往往由許多活動(dòng)構(gòu)成,但考評(píng)不可能針對(duì)每個(gè)工作活動(dòng)進(jìn)行。一個(gè)崗位的工作要項(xiàng)一般不應(yīng)超過(guò)4-8個(gè),抓住了工作要項(xiàng)就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié),也就能夠有效地組織考評(píng)。(2)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)???jī)效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受的條件為標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過(guò)高。由于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是考評(píng)評(píng)判的基礎(chǔ),因此必須客觀化、定量化,具體做法是將考評(píng)要項(xiàng)逐一分解,形成考評(píng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。2、評(píng)價(jià)實(shí)施。具體做法是將工作的實(shí)際情況與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)逐一對(duì)照,評(píng)判績(jī)效的等級(jí)。3、績(jī)效面談。面談是績(jī)效考評(píng)極為重要的環(huán)節(jié),但常常被忽略。通過(guò)
43、面談能使員工發(fā)揚(yáng)成績(jī),糾正錯(cuò)誤,以積極的態(tài)度對(duì)待過(guò)去,滿懷信心地面對(duì)未來(lái)。4、制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃???jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行、由易到難,要有明確的時(shí)間,計(jì)劃要具體,要得到上下級(jí)的認(rèn)同。改進(jìn)計(jì)劃是績(jī)效考評(píng)的最終落腳點(diǎn)。5、改進(jìn)績(jī)效的指導(dǎo)。切實(shí)保證本崗位工作的有效性,應(yīng)當(dāng)是考評(píng)者與被考評(píng)者討論的核心問(wèn)題。上級(jí)主管應(yīng)經(jīng)常對(duì)下屬工作績(jī)效的改進(jìn)作出正確指導(dǎo),并在精神上、物質(zhì)上予以必要的支持。二、 企業(yè)績(jī)效考評(píng)中矛盾與沖突的處理企業(yè)在績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中,員工、主管和組織中的利益相關(guān)者之間產(chǎn)生各種矛盾與沖突在所難免。因此,需要企業(yè)人力資源部門(mén)認(rèn)真研究對(duì)待,制定出行之有效的政策,采取有針對(duì)性的策略,要求各級(jí)主管掌握
44、并運(yùn)用人事管理的藝術(shù),通過(guò)有效面談,抓住主要矛盾和關(guān)鍵性問(wèn)題,盡最大可能及時(shí)化解沖突。為了化解矛盾沖突,建議采用以下一些措施和方法。1、在績(jī)效面談中,應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向、以事實(shí)為依據(jù)、以制度為準(zhǔn)繩、以誘導(dǎo)為手段,本著實(shí)事求是、以理服人的態(tài)度,克服輕視下屬等錯(cuò)誤觀念,與下屬進(jìn)行溝通交流。2、在績(jī)效考評(píng)中,一定要將過(guò)去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開(kāi),將近期績(jī)效考評(píng)目標(biāo)與遠(yuǎn)期開(kāi)發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開(kāi)。如果主管要解決對(duì)近期績(jī)效目標(biāo)的考評(píng),為實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)方案提供依據(jù),就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次針對(duì)績(jī)效目標(biāo)的面談,使上下級(jí)之間就事論事,不必言及其他;如果主管要實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)的目標(biāo),應(yīng)另外組織一次查找差距和不足的面談,幫助下
45、屬制訂切實(shí)可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。采用具體問(wèn)題具體分析解決的策略,有利于分散下屬思想上的種種顧慮,放下包袱,輕裝上陣。3、適當(dāng)下放權(quán)限,鼓勵(lì)下屬參與。在績(jī)效管理的各個(gè)階段,上級(jí)主管一定要簡(jiǎn)化程序,適當(dāng)下放權(quán)限,如由原來(lái)的主管負(fù)責(zé)登記記錄下屬的工作成果改為由下屬自己登記記錄。采用放權(quán)的辦法有三點(diǎn)好處:首先,增強(qiáng)了下屬的參與意識(shí)和工作的責(zé)任感;其次,減輕了上級(jí)主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力,使其有更多的精力去抓大事;最后,由于員工有了一定的支配權(quán),明顯降低了不必要的自我保護(hù)的戒備心理。第七章 績(jī)效考評(píng)方法一、 綜合型績(jī)效考評(píng)方法(一)圖解式評(píng)價(jià)量表法1、圖解式評(píng)價(jià)量表法也稱(chēng)圖表評(píng)估尺度法、尺度評(píng)價(jià)法、圖尺度評(píng)價(jià)
46、法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法。此表由美國(guó)斯科特公司(Scott)設(shè)計(jì),在美國(guó)工商企業(yè)中被廣泛使用。本方法首先是根據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn),選擇與績(jī)效有關(guān)的若干評(píng)價(jià)要素,如個(gè)體方面的因素(判斷能力、適應(yīng)性、積極性等)、與工作成果有關(guān)的因素(工作質(zhì)量、數(shù)量等)、與行為有關(guān)的因素(合作程度、工作態(tài)度等)。然后,以這些評(píng)價(jià)因素為基礎(chǔ),確定出具體的考評(píng)項(xiàng)目(指標(biāo))每個(gè)項(xiàng)目分成5-9個(gè)等級(jí),用數(shù)字或文字表示,如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或并對(duì)各個(gè)等級(jí)尺度的含義作出具體說(shuō)明。最后,制成專(zhuān)用的考評(píng)量表。在應(yīng)用的過(guò)程中,考評(píng)者根據(jù)對(duì)下屬工作的觀察和了解,只需在量表的每個(gè)項(xiàng)目等級(jí)評(píng)估的尺度上做記號(hào),待全部項(xiàng)目考評(píng)完成后將各個(gè)項(xiàng)
47、目所得的分?jǐn)?shù)相加,即可得到考評(píng)的總結(jié)果。由于本方法所采用的考評(píng)效標(biāo)涉及范圍較大,可以涵蓋員工個(gè)人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果,使其具有廣泛適應(yīng)性,同時(shí)本方法具有簡(jiǎn)單易行、使用方便、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、匯總快捷等優(yōu)點(diǎn)。但考評(píng)的信度和效果取決于考評(píng)因素及項(xiàng)目的完整性和代表性,以及考評(píng)者評(píng)分的準(zhǔn)確性和正確性。在考評(píng)要素選擇確定以及考評(píng)者存在問(wèn)題的情況下,本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢(shì)等偏誤。二、 績(jī)效考評(píng)方法的分類(lèi)在設(shè)計(jì)和選擇績(jī)效考評(píng)方法和指標(biāo)時(shí),可以根據(jù)被考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn),分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類(lèi)效標(biāo),對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行全面的考評(píng)。由于采用的效標(biāo)不同,從績(jī)效管理的考評(píng)內(nèi)容上看,績(jī)效考評(píng)可以
48、分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型。(一)品質(zhì)主導(dǎo)型1、品質(zhì)主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)采用特征性效標(biāo),以考評(píng)員工的潛質(zhì)為主,著眼于“他這個(gè)人怎么樣”,重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)(如心理品質(zhì)、能力素質(zhì))的人。2、由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評(píng)需要使用如忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、創(chuàng)造性、自信心、合作精神等定性的形容詞,所以很難具體掌握,并且考評(píng)操作性及其信度和效果較差。3、品質(zhì)主導(dǎo)型的考評(píng)涉及員工信念、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、忠誠(chéng)度、誠(chéng)信度,以及一系列能力素質(zhì),如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計(jì)劃能力、溝通能力等。(二)行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)采用行
49、為性效標(biāo),以考評(píng)員工的工作行為為主,重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評(píng)重在工作過(guò)程而非工作結(jié)果,考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定操作性較強(qiáng)。行為主導(dǎo)型適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng),特別是對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如,商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度,其日常工作行為對(duì)公司影響很大,因此,公司要重點(diǎn)考評(píng)其日常行為表現(xiàn)。(三)結(jié)果主導(dǎo)型結(jié)果主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)采用結(jié)果性效標(biāo),以考評(píng)員工或組織工作效果為主,著眼于“干出了什么”,重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù),完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。由于結(jié)果主導(dǎo)型的考評(píng)注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)即工作業(yè)績(jī),而不關(guān)心
50、員工和組織的行為和工作過(guò)程,所以考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定,操作性很強(qiáng)。例如,著名管理學(xué)家德魯克設(shè)計(jì)的目標(biāo)管理法就是屬于結(jié)果主導(dǎo)型的考評(píng)方法。結(jié)果主導(dǎo)型的考評(píng)方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點(diǎn),它更適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位采用,對(duì)事務(wù)性工作崗位人員的考評(píng)不太適合。一般來(lái)說(shuō),結(jié)果主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng),首先是為員工設(shè)定一個(gè)衡量工作成果的標(biāo)準(zhǔn),然后將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。工作標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)量檢驗(yàn)工作結(jié)果的關(guān)鍵,一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面的指標(biāo)。第八章 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備一、 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作(一)明確企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)帥企業(yè)的全局,指導(dǎo)企
51、業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的諸多方面,對(duì)企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響,其中最主要的是企業(yè)對(duì)薪酬作用、意義的認(rèn)知,它要通過(guò)薪酬形式向全體員工傳遞信息和指引,同時(shí)薪酬也反映企業(yè)對(duì)員工特征、本性和價(jià)值的認(rèn)知程度。例如,企業(yè)的價(jià)值觀是提倡團(tuán)隊(duì)合作,如果薪酬管理的原則是拉大同等級(jí)薪酬差距,就是與企業(yè)價(jià)值觀背道而馳;企業(yè)的價(jià)值觀是迅速擴(kuò)張、人才引進(jìn),相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場(chǎng)中上等水平;企業(yè)價(jià)值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度,那么將獎(jiǎng)金與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時(shí)宜。(二)明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求企業(yè)薪酬管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因
52、素,薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,應(yīng)該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容。1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財(cái)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)品的市場(chǎng)定位等。2、企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的和已具備的關(guān)鍵成功因素。3、具體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的計(jì)劃和措施4、對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動(dòng)力的資源(人、財(cái)、物)明確實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,確定激勵(lì)員工具備企業(yè)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法論,確定員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵(lì)員工產(chǎn)生最大績(jī)效的方法論。(三)掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè),如物業(yè)公司等,大多數(shù)員工是生產(chǎn)工人,每個(gè)工人的工作業(yè)績(jī)不受其他
53、人的影響,可以采用量化的指標(biāo)來(lái)考核。工作業(yè)績(jī)完全取決于個(gè)人的能力和主動(dòng)性,那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主要以員工的生產(chǎn)業(yè)績(jī)(生產(chǎn)量、生產(chǎn)值或生產(chǎn)質(zhì)量)決定其薪酬。如果企業(yè)是知識(shí)密集性企業(yè),如咨詢(xún)公司,員工大都是高素質(zhì)的人才,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)員工所承擔(dān)的崗位的重要程度并不是非常重要,重要的是員工能力的大小,如果員工能力強(qiáng)且在業(yè)內(nèi)非常知名,則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的收益,這些企業(yè)在薪酬管理時(shí)可以以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的,制定基于員工能力的薪酬制度。(四)掌握企業(yè)的財(cái)力狀況根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值觀等方面的總方針和總要求,從企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)力的狀況出發(fā),合理確定企業(yè)員工的薪酬水平。采用什么樣的薪酬水平,不僅要根據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果,明確把握不同地區(qū)、同業(yè)同類(lèi)
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