某公司銷售人員薪酬管理策略(39頁)

1、基于企業(yè)生命周期的銷售人員薪酬策略（39）作者：明天來源：星期天的清晨，窗外下著淅淅瀝瀝的小雨，沉睡的我被電話聲驚 醒，朋友聲音里充滿歉意：“又沒讓你睡成懶覺，確實(shí)是十萬火急才 向你求援，最近公司老總和銷售副總就銷售人員薪酬的事都要吵起來 了，誰也不讓步！ ”她連珠炮一樣的說著?！肮热灰呀?jīng)吵醒了，就不用說那么快了，慢慢說?！蔽胰?揉眼睛仔細(xì)聽著。原來，朋友公司的老總和銷售副總一個堅(jiān)持銷售人 員要高浮動工資，一個堅(jiān)持高固定工資，誰也說服不了誰（兩人都是 股東），最后要求她這個人力資源部經(jīng)理拿方案。明白她的問題后，我告訴她，選取什么樣的薪酬策略要看企業(yè)所 處的環(huán)境。目前銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)一般

2、為固定工資、提成（目標(biāo)獎 金）、福利三部分。米取提成方式和目標(biāo)獎金方式?jīng)]有咼低之分，各 種方法沒有更好只有更適合（見圖表：提成和目標(biāo)獎金比較）。同樣 的采取高底薪還是低底薪也沒有高下之分，關(guān)鍵看是要符合企業(yè)所處 的環(huán)境。比方說企業(yè)所處的生命周期不同， 薪酬策略自然也就不盡一 致。圖表：提成和目標(biāo)獎金提成目標(biāo)獎金外部市場環(huán)境新興市場成熟市場，預(yù)測相對準(zhǔn)確銷售人員角色類似于經(jīng)銷商，更多依靠個人公司對銷售人員提供的支撐更能力多銷售管理水平簡單粗放式管理目標(biāo)設(shè)定等管理能力比較成熟、初創(chuàng)期一一創(chuàng)業(yè)激情加大浪淘沙初創(chuàng)內(nèi)的企業(yè)通常急于為其主導(dǎo)產(chǎn)品打開市場，由于銷售量低，收入和利潤都較低，經(jīng)營性現(xiàn)金流量往往呈

3、現(xiàn)凈流出狀態(tài)。同時(shí)，主 要業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和崗位編制等尚不穩(wěn)定，職責(zé)劃分不清，常常 存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象， 主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不 是名譽(yù)、金錢或制度賦予的法定職位。在設(shè)計(jì)初創(chuàng)期企業(yè)銷售人員的激勵模式前首先了解以下情況：（1）由于屬于剛剛成立的企業(yè)，企業(yè)對銷售人員的吸引力和鑒別力 恐怕都不高，能夠吸引到的員工恐怕都是一些尚未積累銷售經(jīng)驗(yàn)的年 輕人；（2）銷售人員能夠到公司一方面是希望積累經(jīng)驗(yàn)，另一方面 是希望能夠成為創(chuàng)業(yè)的功臣；（3）由于對企業(yè)的未來和老總的誠信 沒有十足的信心，銷售人員更看重短期的激勵，長期激勵會由于銷售 人員的“缺乏信心”而效果大減，甚至被認(rèn)為是對其收入的

4、剝奪；（4） 企業(yè)的市場經(jīng)驗(yàn)缺乏，銷售人員更多的依靠單兵作戰(zhàn)。根據(jù)初創(chuàng)期的特點(diǎn)，銷售人員激勵宜采取創(chuàng)業(yè)激情加大浪淘沙的 模式，所謂創(chuàng)業(yè)激情是讓銷售人員在精神上得到創(chuàng)業(yè)熱情的鼓舞，盡量減少一些細(xì)則行為的限制；大浪淘沙則是“賽馬中相馬”，企業(yè)招 兵買馬以后通過銷售人員在戰(zhàn)場上廝殺的戰(zhàn)況淘到真正的黃金。薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上， 可以淡化薪酬的內(nèi)部公平性 （見圖表：初創(chuàng)期一般銷售人員薪酬策略）。圖表：初創(chuàng)期一般銷售人員薪酬策略薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬激勵對象 薪酬發(fā)放周期跟隨戰(zhàn)略，對一般銷售人員盡量避免高薪政策吸引人才固定工資+提成+福利模式，固定工資和福利所占的比重小，提成 獎金所占比重

5、大以激勵個人為主，即提成基數(shù)來自于個人銷售業(yè)績以月度發(fā)放為主，根據(jù)銷售周期可適當(dāng)調(diào)整到年度，但最長不超 過年度二、成長期一一胡蘿卜加大棒企業(yè)在順利度過初創(chuàng)期后，便逐漸步入了自身的成長期，這個階 段的企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流 程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段，因此，建立以 崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能。 而且企業(yè)對市場營銷 的高級人才需求會大大增加。同時(shí)產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可，逐漸在市 場上打開了銷路，銷售的風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸降低，銷售額處于增加時(shí)期， 由于市場銷售形勢良好，資金回流加快，現(xiàn)金存量較為寬裕。除了上面提到的企業(yè)大環(huán)境的變化外，銷售人

6、員和銷售管理水平 也在發(fā)生變化：（1）通過初創(chuàng)階段的大浪淘沙已經(jīng)有一部分銷售人 員脫穎而出，成為銷售骨干；（2）企業(yè)的發(fā)展?jié)摿υ谑袌錾系玫阶C 實(shí)，更多的人對企業(yè)的信心增強(qiáng)；（3）不論是公司的招聘能力還是 整體吸引力都有所增強(qiáng)，新招聘人員的整體素質(zhì)能力有所提高；（4）由于企業(yè)已經(jīng)開辟了部分市場，銷售人員面臨的不再是毫無邊際的市 場，銷售人員的打拼不僅靠個人力量，團(tuán)隊(duì)的合作逐漸發(fā)揮更多的作 用；（5）企業(yè)營銷的帶頭人可能不再是企業(yè)老總，而是引入高級市場營銷人才來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，銷售團(tuán)隊(duì)逐漸復(fù)雜化。（6）僅靠創(chuàng)業(yè)激情 已經(jīng)不能維持銷售人員的熱情，內(nèi)部公平性逐漸浮出水面。根據(jù)成長期的特點(diǎn)，銷售人員激勵宜采取

7、胡蘿卜加大棒的模式， 激勵就象一支美妙的“胡蘿卜”，時(shí)時(shí)在前方，只要達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)， 就會得到，但同時(shí)，在這個游戲中，如果違背了規(guī)則，那么，“大棒” 也會毫不客氣的落下。所謂胡蘿卜主要體現(xiàn)在物質(zhì)薪酬的給付上， 而“大棒”主要指對員工行為方面的限制，此時(shí)不再像初創(chuàng)期一樣“不 管黑貓白毛，抓住老鼠就是好貓”，而是不但要抓住老鼠而且還不能 隨便吃主人的魚。此階段薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)放在繼續(xù)增強(qiáng)市場擴(kuò)張、側(cè) 重內(nèi)部公平和穩(wěn)定核心員工上（見圖表：成長期銷售人員薪酬策略）。圖表：成長期銷售人員薪酬策略薪酬水平跟隨戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)固定工資+目標(biāo)獎金+提成+福利模式，目標(biāo)獎金和提成混合性， 適當(dāng)提高固定工資和增加福利，目

8、標(biāo)獎金和提成仍占較大比重薪酬激勵對象引入團(tuán)隊(duì)績效系數(shù)，但占比重不要太高薪酬發(fā)放周期仍然以月度發(fā)放為主三、成熟期一一保健品加雷區(qū)效應(yīng)成熟期內(nèi)企業(yè)的銷售收入和利潤都較高， 現(xiàn)金較為充足；企業(yè)內(nèi) 部管理更加規(guī)范，管理的重心在于控制成本、提高管理和運(yùn)營效率。 企業(yè)對外部市場的預(yù)測能力加強(qiáng)，銷售預(yù)測相對準(zhǔn)確。同時(shí)，企業(yè)對 外部優(yōu)秀人才的獲取機(jī)會增加，內(nèi)部銷售人員經(jīng)過初創(chuàng)期與成長期的 鍛煉也已經(jīng)形成核心團(tuán)隊(duì)。因此，建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系 更為科學(xué)和容易。這時(shí)企業(yè)可以支付更高的基本工資和更多的福利，績效獎金則相對較少。另外，因市場銷售成熟穩(wěn)定，銷售收入的提高 主要依靠組織效率和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)而非個人努力，

9、因此，企業(yè)要特別重視對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的激勵，以提高整體績效并穩(wěn)定員工隊(duì)伍。最后隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期，產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌對于消費(fèi)者的購 買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要。根據(jù)成熟期的特點(diǎn)，銷售人員激勵宜采取保健品加雷區(qū)效應(yīng)模式， 所謂保健品激 勵從兩個方面理解，一是提高銷售人員的薪酬水平，設(shè)計(jì)具有外部競 爭力的薪酬，二是加強(qiáng)銷售人員薪酬中的固定部分。 所謂雷區(qū)效應(yīng)是 源于成熟期企業(yè)的規(guī)范化管理，指公司強(qiáng)化對銷售人員行為的限制， 以能否遵守公司的制度、要求等為標(biāo)準(zhǔn)。此階段薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)放在 穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)內(nèi)部公平上（見圖表：成熟期銷售人員薪酬策略）。圖表：成熟期銷售人員薪酬策略薪酬水平

10、 薪酬結(jié)構(gòu)對外具有競爭力固疋工資+目標(biāo)獎金+超額獎金+福利模式，基本工資和福利所占 的比重增大，目標(biāo)獎金和超額獎金較小，增加長期激勵因素，員 工考核基礎(chǔ)增加行為考核，體現(xiàn)雷區(qū)效應(yīng)薪酬激勵對象 薪酬發(fā)放周期 薪酬等級以激勵團(tuán)隊(duì)為主，強(qiáng)化成員的團(tuán)隊(duì)意識，穩(wěn)定銷售隊(duì)伍增強(qiáng)發(fā)放靈活性設(shè)置銷售人員技術(shù)等級，根據(jù)技術(shù)等級核定工資報(bào)酬四、衰退期/再發(fā)展期一一面包加信念衰退期內(nèi)的企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、 市場占有率和利潤大幅下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化、負(fù)債增加等。同時(shí)，出現(xiàn)員工離職率增加、土氣低落、員工不公平感提高等現(xiàn)象。此時(shí)，企業(yè)不再大張旗鼓的招聘銷售人員，至少實(shí)際上不是，對內(nèi)部銷售人員也已穩(wěn)定 核心

11、銷售人才和保留創(chuàng)新性銷售人才為主。但衰退期又可以稱之為再 發(fā)展期，通過產(chǎn)品的創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新、甚至僅僅是銷售的創(chuàng)新，企 業(yè)就會得到再發(fā)展，重新開始新的發(fā)展輪回。不管是衰退還是再發(fā)展， 都是市場對企業(yè)的抉擇，最貼近市場的銷售人員也就感受最明顯。這時(shí)薪酬設(shè)計(jì)需滿足以下要求：一是利于基于戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行結(jié)構(gòu) 性裁員或減薪。二是必須具有較強(qiáng)的市場競爭性，既能吸引開拓新的 業(yè)務(wù)領(lǐng)域而新招聘的人才，又能留住原有的優(yōu)秀員工。最后，由于該 階段企業(yè)通常采取防御型或收縮型戰(zhàn)略，因此強(qiáng)調(diào)個人的績效獎金和 長期薪酬意義不大，較高的基本工資將是明智的選擇，所以該階段的 銷售人員激勵宜采取面包加信念模式，所謂面包就是較高的固定工 資，信念則是強(qiáng)化銷售人員對市場和企業(yè)的信念，勇于創(chuàng)新突破，開 拓新的市場或幫助企業(yè)開發(fā)新的產(chǎn)品（見圖表：衰退 /再發(fā)展期銷售 人員薪酬策略）。圖表：衰退/再發(fā)展期銷售人員薪酬策略薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬激勵對象薪酬發(fā)放周期暗降，主要是降低長期激勵和福利部分固疋工資+目標(biāo)獎金+超額獎金+福利模式，咼固疋工資，低福利， 低獎金，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，減少長期激勵，增強(qiáng)短期激勵仍以激勵團(tuán)隊(duì)為主，強(qiáng)化成員的團(tuán)隊(duì)意識，但增加對銷售人員創(chuàng) 新的鼓勵，盡量延緩衰退期，實(shí)現(xiàn)再發(fā)展可適當(dāng)延緩發(fā)放周期讀完上面的您大概已經(jīng)知道了，我的朋友用具有說服力的