公司業(yè)務(wù)流程重組

1、精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-公司業(yè)務(wù)流程重組工作組， 希望通過更好支持銷售工作， 增加銷售額。 于是設(shè)計(jì)了一次全面綜合調(diào)查， 要求公司后勤服務(wù)的內(nèi)部顧客， 主要是銷售人員對(duì)一系列現(xiàn)有服務(wù)的特性及水準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。·先由最佳業(yè)務(wù)員指出哪些后勤服務(wù)特點(diǎn)對(duì)銷售影響最大。·然后對(duì)提供上述服務(wù)的流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定現(xiàn)有或可能達(dá)到的服務(wù)水準(zhǔn)，以便使綜合調(diào)查中要檢查的服務(wù)水準(zhǔn)切實(shí)可行。·接著把綜合調(diào)查表發(fā)給公司所有300 名業(yè)務(wù)員。這項(xiàng)全面綜合調(diào)查的結(jié)果， 產(chǎn)生了一系列圖表， 羅列了每一項(xiàng)后勤服務(wù)特性的 “效用 ”。圖中

2、曲線表示業(yè)務(wù)員用 “效用度 ”對(duì)某項(xiàng)變革帶來的好處所做的評(píng)價(jià)。 這種效用度可以測(cè)出對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行這種變革與進(jìn)行另一種變革相比， 會(huì)給顧客增加多少滿意度。 這一綜合分析， 可以幫助經(jīng)理人員確定兩種可能的變革， 哪種更有價(jià)值。然后，公司根據(jù)調(diào)查結(jié)果， 開始對(duì)支持銷售的后勤部門進(jìn)行流程重組。 他們用服務(wù)水準(zhǔn)的變化帶來的滿意度變化（以效用度來表示），除以變革的成本（得到單位效用度的成本），來決定各種可能變革的優(yōu)先順序。例如，調(diào)查中，業(yè)務(wù)員指出，后衛(wèi)服務(wù)部門迅速通報(bào)顧客狀況的變化（如婚姻狀況的變化），要比對(duì)顧客的保險(xiǎn)估價(jià)查詢迅速反應(yīng)更重要。于是，他們指定一個(gè)保險(xiǎn)費(fèi)管理小組負(fù)責(zé)在當(dāng)天之內(nèi)通知業(yè)務(wù)員，應(yīng)如

3、何與某位顧客打交道。這種做法，不僅提高了后勤支持人員的作用和工作效率。 更為重要的是， 大大增加了發(fā)現(xiàn)新銷售機(jī)會(huì)的可能性。 銷售顧問可在當(dāng)天接到顧客電話查詢保險(xiǎn)費(fèi)率的通知，而不會(huì)拖到十天之后。 這樣，從發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì)到業(yè)務(wù)員直接接觸到顧客這個(gè)時(shí)間周期就縮短了，從而增大了成交機(jī)會(huì)。案例三：消除無法入帳的財(cái)務(wù)費(fèi)用-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-建立顧客導(dǎo)向的公司， 最大難題之一就是確定提供什么樣的后勤支持服務(wù)， 以及這種服務(wù)的合理成本是多少。一個(gè)大型零售公司要求其后勤服務(wù)部門學(xué)會(huì)以顧客為導(dǎo)向。這些部門包括財(cái)務(wù)、人力資源和管理信息

4、系統(tǒng)。 問題是，這些后勤服務(wù)部門， 特別是在沒有別的該類服務(wù)存在的情況下， 應(yīng)該如何來評(píng)估內(nèi)部顧客的需要， 如何保持服務(wù)水準(zhǔn)與成本之間的必要平衡。該零售公司的行政總監(jiān)知道，應(yīng)該有更為客觀的方法來設(shè)計(jì)規(guī)劃后勤支持服務(wù)。第一步是由后勤部門的成員組成工作小組， 確定各部門主要的工作內(nèi)容及各自具體的內(nèi)部顧客。 例如人力資源是個(gè)關(guān)鍵部門， 主要負(fù)責(zé)招聘、 培訓(xùn)員工和薪金福利管理，它的內(nèi)部顧客是高層經(jīng)理人員、生產(chǎn)部門和其它后勤部門。人力資源部門的主要問題是，它不能確定自己哪部分工作對(duì)內(nèi)部顧客而言最緊要。綜合分析則可以確定內(nèi)部顧客對(duì)人力資源部門的支持服務(wù)所做的重要性排序，以及他們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)這些服務(wù)。分析表明了

5、資源配置何處過多， 何處不足。例如內(nèi)部顧客認(rèn)為招聘非管理人員和薪金福利管理比準(zhǔn)備培訓(xùn)錄相資料及招聘管理人員更為重要。 收集到各種有關(guān)取消、綜合或精簡非增值部門的建議之后， 公司即決定對(duì)整個(gè)人力資源部門進(jìn)行重組。接著，公司又進(jìn)一步把調(diào)查信息結(jié)合到預(yù)算的制定過程， 因?yàn)檫@項(xiàng)分析提供了一種客觀機(jī)制，可據(jù)以確定公司的內(nèi)部市場(chǎng)需要什么服務(wù)， 愿意支付多少來得到這些服務(wù)。該零售公司利用這一過程對(duì)工作績效進(jìn)行管理，將 “內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) ”的要領(lǐng)加以量化。有些服務(wù)項(xiàng)目不必用正規(guī)的綜合分析即可評(píng)估。 例如，要了解上一年度營銷部制訂的圣誕節(jié)商品目錄是否確有價(jià)值， 就有必要征詢生產(chǎn)經(jīng)營部門人員的意見。 每位分店經(jīng)理都

6、說這是營銷部所做的一件前所未有的大好事， 促進(jìn)了營業(yè)額的大幅提高。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-聽起來答案似乎很明白。這時(shí)，卻出現(xiàn)了一個(gè)關(guān)鍵問題： “你愿意為這份商品目錄出多少錢？ ”定價(jià)兩萬美元，所有分店經(jīng)理一致認(rèn)為值得；兩萬五，只有大約 50% 的人仍然想要； 如果支出為三萬美元， 就沒有一位分店經(jīng)理認(rèn)為這份目錄帶來的銷售額增加可以抵銷其費(fèi)用。 而實(shí)際上，這份圣誕節(jié)商品目錄的價(jià)錢分?jǐn)傁聛?，每個(gè)分店要三萬五千美元以上，所以這項(xiàng)工作就中斷了。這又一次證明：內(nèi)部顧客，即各分店經(jīng)理認(rèn)為一種產(chǎn)品的多項(xiàng)特性雖然優(yōu)良， 卻不值其所

7、花費(fèi)的代價(jià)。以顧客為中心企業(yè)要真正做到以顧客為導(dǎo)向， 需要對(duì)外部顧客及其實(shí)際需求有專門的了解。 然而，內(nèi)部支持部門相互之間如何協(xié)調(diào)配合以幫助公司滿足顧客， 也應(yīng)該有同樣的技巧。借助綜合分析法這種先進(jìn)工具可以極大地幫助你提高管理能力， 因?yàn)樗罁?jù)的是對(duì)公司內(nèi)外高層的精確認(rèn)識(shí)。第一步是了解情況：所有顧客，包括內(nèi)部和外部顧客真正想從你和公司得到什么。 公司內(nèi)部市場(chǎng)如何才能更有效地發(fā)揮作用。要獲得最終經(jīng)營效果，該如何配置資源。第二步是利用以上信息重新設(shè)計(jì)公司組織、 改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)， 從而更好地服務(wù)顧客。erp（企業(yè)資源計(jì)劃） 是在 mrp 的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（supplychain ）

8、的管理思想。 erp 作為一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，除包括傳統(tǒng)mrp系統(tǒng)的范圍（制造、供銷和財(cái)務(wù)）外，還集成了企業(yè)其他的管理功能，如質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、市場(chǎng)信息管理、國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、電子通訊、金融投資管理、法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)管理以及過程控制接口、 數(shù)據(jù)采集接口等等， 是一個(gè)覆蓋整個(gè)企業(yè)的全面的管理信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)的 mr ，對(duì)軟件以企業(yè)內(nèi)部管理為主，有很大的局限性。 而 erp 著眼于供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的管理信息， 為了提高運(yùn)營效率，處于供應(yīng)鏈上的幾個(gè)重要環(huán)節(jié) -供應(yīng)商、協(xié)作單位、分銷商都必須同步滿足市場(chǎng)的需求，連同客戶一起， 在 erp 系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)信息集成。 erp 的實(shí)施主要指 erp-精

9、品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-軟件產(chǎn)品在企業(yè)經(jīng)營管理中的應(yīng)用。以erp 管理思想為靈魂的erp 軟件產(chǎn)品是erp 定義的第三個(gè)層面，是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言（ 4gl）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息技術(shù)的集成管理軟件。據(jù)調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)實(shí)施erp 的結(jié)果并不理想， 綜觀各大報(bào)刊雜志的解釋多為：企業(yè)對(duì)實(shí)施 eri 的認(rèn)識(shí)相對(duì)不足；企業(yè)的信息化程度存在巨大差異；企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)還相對(duì)薄弱； 軟件開發(fā)和咨詢服務(wù)不能適應(yīng)企業(yè)的要求；專業(yè)人才隊(duì)伍缺乏等等。 筆者認(rèn)為，導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)實(shí)施

10、erp 結(jié)果不理想的一個(gè)很重要原因是企業(yè)在實(shí)施 erp 的同時(shí)，沒有進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程重組（bpr ）。本文將通過筆者對(duì) "福特汽車發(fā)動(dòng)公司 "業(yè)務(wù)流程重組案例的理解，來解釋為什么實(shí)施erp 必須同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。 以此提請(qǐng)企業(yè)的高層管理者重視這一問題，切不可把erp 和 bpr 看作是毫不相關(guān)的兩回事。一、實(shí)施 erp 必須同時(shí)進(jìn)行 bpr （業(yè)務(wù)流程重組）erp 作為整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。可以為企業(yè)采集許多相關(guān)的信息。erp 軟件的業(yè)務(wù)流程是根據(jù)物流、資金流設(shè)計(jì)的，取代了舊的信息采集、匯總、統(tǒng)計(jì)與傳

11、遞等管理統(tǒng)計(jì)工作。 舊的業(yè)務(wù)流程是按專業(yè)部門分工設(shè)計(jì)的， 長久以來人們已習(xí)慣于按專業(yè)職能處理信息， 在信息采集、 信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。 人們常常在部門需要某個(gè)數(shù)據(jù)的時(shí)候從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中倒出數(shù)據(jù)來，重新整理、加工、制表后再進(jìn)行人工傳遞。 而 erp 系統(tǒng)可一次性同時(shí)采集到生產(chǎn)完成信息、 質(zhì)量信息、設(shè)備信息等共事信息，保證以最快的速度，最小的投入解決問題。如倉庫的月盤點(diǎn)管理 erp 系統(tǒng)由循環(huán)盤點(diǎn)取代，要求貨物現(xiàn)存量 "日清日結(jié) "，而舊的管理模式是采用月盤點(diǎn)、 月報(bào)表、月結(jié)算的形式， 采用舊的管理模式無法控制每日刷新的物流和資金流， erp 則可變 "結(jié)

12、果管理 "為"過程管理 "。erp 系統(tǒng)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)物流、資金流的高效性在舊的管理模式下得不到充分的體現(xiàn)。 erp 僅僅被用于處理一些簡單的車間報(bào)表， 這些報(bào)表信息仍舊由班組一級(jí)級(jí)向上傳遞， 沒有能起到 erp 對(duì)過程及時(shí)控制的作用。企業(yè)是否實(shí)施 erp 系統(tǒng)，什么時(shí)候?qū)嵤Q于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展及經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)需求。而要成功地實(shí)施 erp ，必須同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組。下面以 " 福特汽車發(fā)動(dòng)公司 "包括采購、訂貨、驗(yàn)貨、應(yīng)付在內(nèi)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程重組過程為例來說明 bpr 對(duì) erp 實(shí)施的重要性。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔

13、，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-舊的業(yè)務(wù)流程：1、采購員向供應(yīng)南下達(dá)訂單之后，隨即傳一份訂單副本給"應(yīng)付 "部門；2、供應(yīng)商送來的貨物抵達(dá)指定的庫房時(shí)，驗(yàn)貨員對(duì)貨物進(jìn)行清點(diǎn)、記錄，然后將點(diǎn)貨清單轉(zhuǎn)給 "應(yīng)付 "部門；3、供應(yīng)商在送出貨物的同時(shí)將貨款發(fā)票送給"應(yīng)付 "部門；4、對(duì)每一批貨物的三套單據(jù) -訂單、點(diǎn)貨清單和發(fā)票 -核對(duì)無誤后， "應(yīng)付 "部門發(fā)出貸款支票。新的業(yè)務(wù)流程：1、采購員通過共享的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)生成采購訂單；2、供應(yīng)商將貨物送到庫房；3、驗(yàn)貨員根據(jù)共享系統(tǒng)中的訂單驗(yàn)收貨物；4

14、、驗(yàn)貨員將處理結(jié)果返回共事系統(tǒng)；5、系統(tǒng)自動(dòng)生成憑證，并開具支票給供應(yīng)商。對(duì)照新舊業(yè)務(wù)流程可以發(fā)現(xiàn)， 舊的業(yè)務(wù)流程完全是按照部門來劃分的。 各部門分別完成大量的單項(xiàng)任務(wù)（填寫、傳遞、驗(yàn)貨、單據(jù)核對(duì)、付款）；訂單、發(fā)票、驗(yàn)貨清單上的很多項(xiàng)目都是相同的 （如訂購貨物的名稱、 單價(jià)、數(shù)量、供應(yīng)商等），但不同的數(shù)據(jù)來源，很容易造成數(shù)據(jù)的不一致， “應(yīng)付 ”部門還得尋找差異存在的原因。如果依照原有業(yè)務(wù)流程實(shí)施 erp 項(xiàng)目，erp 軟件根本不可能起到改進(jìn)管理、提高效率、降低成本的作用， 反而有可能加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)。 因?yàn)槠髽I(yè)有可能會(huì)增設(shè)一個(gè)部門來專門負(fù)責(zé) erp 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輸入工作， 而原有業(yè)務(wù)流程不變，

15、 所需要的相關(guān)信息仍舊會(huì)依賴于舊有系統(tǒng)。按照新的業(yè)務(wù)流程實(shí)施erp 則不存在這一問題。 因?yàn)橹亟M后的業(yè)務(wù)流程使共享處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)全部由采購員輸入，保證了系統(tǒng)數(shù)據(jù)入口的單一性。另外， "付款審核 "這項(xiàng)原來由 "應(yīng)付"部門完成的業(yè)務(wù)改由驗(yàn)貨員來完成， 所審核的訂單來自系統(tǒng)，把它與所驗(yàn)收的貨物核對(duì)， 并將 "相符 "或是 "不相符 "的核對(duì)結(jié)果送回系統(tǒng)，由系統(tǒng)自動(dòng)生成憑證并開具支票付款。 整個(gè)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)了跨職能部門的業(yè)務(wù)管理。新的業(yè)務(wù)流程與 erp 的管理思想及其軟件產(chǎn)品的運(yùn)行機(jī)制一致， 實(shí)施 erp 就可以獲得成

16、功。二、經(jīng)驗(yàn)借鑒及建議-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-前面只是以一個(gè)較為簡單的實(shí)例來說明bpr 對(duì)于實(shí)施 erp 的重要性，希望企業(yè)能夠在實(shí)施 erp 之前全面地審視企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否能夠符合erp 先進(jìn)的管理思想。當(dāng)前，時(shí)代的競(jìng)爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競(jìng)爭，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶共同組成一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭。 面向客戶和供應(yīng)商整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程是實(shí)施bpr 的一個(gè)原則。這要求企業(yè)在實(shí)施 bpr 時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程， 還要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組

17、成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)， 并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。 實(shí)施 bpr 的另外一個(gè)原則是利用 it 手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)， 要盡可能利用 it 手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制， 將串行工作流程改造為并行工作流程， 協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。 erp 軟件產(chǎn)品一般包括總帳管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、成本管理、物料計(jì)劃管理等功能模塊，能很好地遵循bpr 的這兩個(gè)原則。實(shí)踐表明，應(yīng)用 erp 與企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機(jī)制、管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程、過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和責(zé)權(quán)利等方面，有著密切的關(guān)系，如果這些問題

18、在建立 erp 系統(tǒng)的同時(shí)不能得以有效的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，那么 err ，是不能有效地提高管理水平和整體素質(zhì)的。因此，應(yīng)用erp 必須實(shí)行bpr ，確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。這對(duì)于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放，以及現(xiàn)階段我國 erp 應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言，顯得更為必要。（作者系上海財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院某公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組案例分析某公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組案例分析14805113 李德政案例企業(yè)現(xiàn)狀分析某公司是一個(gè)具有一定歷史和規(guī)模的國有企業(yè) ,主要產(chǎn)品有液壓支架 , 輸送機(jī) ,絞車 ,局扇及煤礦支護(hù)設(shè)備等礦用成套設(shè)備 .目前正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的人工管理模式 .企業(yè)采

19、用二級(jí)管理 ,模擬分廠的管理體制 , 公司機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì) ,主生產(chǎn)計(jì)劃的制定 ,主要物資采購 ,銷售管理 ,財(cái)務(wù)管理等 ;各分廠按產(chǎn)品類型進(jìn)行資源配置 ,并組織生產(chǎn) .在各個(gè)分廠間 ,組織結(jié)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立 .目前 ,企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力較差 ,設(shè)計(jì)周期長 ,生產(chǎn)管理方式落后是企業(yè)發(fā)展的最大障礙 .企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程不順暢 ,特別是多級(jí)計(jì)劃及生產(chǎn) ,計(jì)劃 ,庫存 ,銷售不順暢 ,造成計(jì)劃周期長 ,產(chǎn)品不配套現(xiàn)象嚴(yán)重 ,對(duì)成本缺乏控制 . 在公司的產(chǎn)品中 ,輸送機(jī)類產(chǎn)品受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊較為嚴(yán)重 ,由以前所占公司銷售總額的三分之一萎縮到現(xiàn)在的很小份額 .而輸送機(jī)在煤礦機(jī)械市場(chǎng)占有很大的份額 ,因此迅速開發(fā)技

20、術(shù)含量高的產(chǎn)品并及時(shí)投放市場(chǎng)是提高分廠以至整個(gè)公司經(jīng)濟(jì)效益較關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié) ;其次 ,公司采用分廠制的二級(jí)管理 ,各分廠基本上是比較獨(dú)立的生產(chǎn)系統(tǒng) ,包括制定工藝計(jì)劃 ,生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 ,下達(dá)生產(chǎn)任務(wù) ,獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算等 .運(yùn)輸機(jī)產(chǎn)品的生產(chǎn)管理集中在一個(gè)分廠內(nèi)部進(jìn)行 ;再之 ,輸送機(jī)產(chǎn)-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-品具有多品種 ,小批量 ,零件小而多的特點(diǎn) ,信息量多 ,給生產(chǎn)組織帶來了許多困難,常造成生產(chǎn) ,庫存 ,銷售不配套 .實(shí)施 CIMS 的決策基于上述原因 ,企業(yè)決定首先圍繞輸送機(jī)產(chǎn)品先局部實(shí)施 CIMS 工程

21、,在取得效益和經(jīng)驗(yàn)后 ,再向其它產(chǎn)品拓展及推廣 .在實(shí)施 CIMS 工程時(shí) ,首先從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程出發(fā) ,按以下五個(gè)階段進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組 :(1) 組建由企業(yè)最高決策者 ,BPR 專家顧問 ,項(xiàng)目主管 ,工程技術(shù)人員和經(jīng)營業(yè)務(wù)人員組成的實(shí)施機(jī)構(gòu) ;(2) 系統(tǒng)分析需要重建的業(yè)務(wù)流程及國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè) ,特別是同行企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) ,重新評(píng)價(jià)企業(yè)的外部環(huán)境及戰(zhàn)略目標(biāo) ,確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及其相應(yīng)的高級(jí)目標(biāo) ,信息與資源需求 ,并從中找出各業(yè)務(wù)流程的物質(zhì)流 ,信息流及其中的決策點(diǎn)和控制點(diǎn) ;(3) 設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程 ,對(duì)經(jīng)營過程 ,組織結(jié)構(gòu) ,信息支持系統(tǒng)和企業(yè)文化等進(jìn)行初步設(shè)計(jì) ;(4) 結(jié)合企業(yè)需求

22、和企業(yè)目標(biāo) ,對(duì)新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行仿真或評(píng)價(jià) ;(5) 實(shí)施與改進(jìn) ;然后 ,提出 CIMS 工程的實(shí)施方法和技術(shù)方案.將新的業(yè)務(wù)流程與相應(yīng)的信息技術(shù)如 MRPII 等結(jié)合起來 ,在增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力及采用 CAD/CAM 技術(shù)縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期的同時(shí) ,以 RPII 為指導(dǎo) ,利用 "客戶機(jī) /服務(wù)器 " 所提供的分布事務(wù)過程處理環(huán)境 ,首先實(shí)施計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的三個(gè)模塊 :物料需求計(jì)劃 ,庫存管理 ,成本核算 ,并實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)信息與管理信息的文件級(jí)集成 .基于業(yè)務(wù)流程重組思想的 CIMS 實(shí)施過程 ,可以采取先重組后計(jì)算機(jī)化的策略,將業(yè)務(wù)流程重組工作融于 CIMS 工程的實(shí)

23、施中 .BPR 在 CIMS 中的應(yīng)用BPR 對(duì)生產(chǎn)管理流程的簡化以前 ,該公司的生產(chǎn)管理基本采用人工方式進(jìn)行管理和生產(chǎn)組織 ,效率低 ,與其它部門如設(shè)計(jì)部門 ,物資供應(yīng)部門集成性差 .整個(gè)業(yè)務(wù)流程不太順暢 ,物料需求的計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)需要經(jīng)過多個(gè)部門 :公司生產(chǎn)技術(shù)部進(jìn)行產(chǎn)品材料消耗工藝定額的統(tǒng)計(jì) ;分廠計(jì)劃科根據(jù)公司的主生產(chǎn)計(jì)劃制定零部件投產(chǎn)計(jì)劃 ;物資供應(yīng)部門進(jìn)行原材料 ,外構(gòu)件的需求統(tǒng)計(jì) .人工進(jìn)行計(jì)劃的分解和物料的統(tǒng)計(jì)工作顯得非常繁瑣 ,使得計(jì)劃準(zhǔn)備時(shí)間及采購時(shí)間較長 ,且計(jì)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整能力和控制精度較差.通常 ,針對(duì)產(chǎn)品大類 (系列 )的計(jì)劃進(jìn)行很粗的分解 ,就需 5 天時(shí)間 ;而按照

24、MRPII 原理實(shí)施計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理 ,按照庫存需要量控制 ,通過物料提前期 ,BOM 表和批量優(yōu)化統(tǒng)一編制整個(gè)產(chǎn)品的所有物料需求計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)全公司一個(gè)計(jì)劃,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控制計(jì)劃的執(zhí)行 ,大大縮短了生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 ,使生產(chǎn)管理系統(tǒng)得到了很大的簡化 .BPR 對(duì)生產(chǎn)管理組織的簡化在人工生產(chǎn)管理系統(tǒng)中,生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)是按公司,分廠 ,車間 ,工段 ,小組的層次編制的 .企業(yè)采用的這種金字塔式 (遞階式 )的控制結(jié)構(gòu) ,使得職能部門橫向間缺乏溝通 ,職能部門過多地考慮本部門的利益和方便 ,缺乏全局觀點(diǎn) ;而且層次越多 ,對(duì)外界環(huán)境變化的響應(yīng)速度越慢 ,應(yīng)變能力越差 .根據(jù) MRPII 原理及 "

25、客戶機(jī)/服務(wù)器 " 技術(shù) ,按工廠 (公司 /分廠 ),工作中心兩層結(jié)構(gòu)組織生產(chǎn) ,車間作為組織-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-結(jié)構(gòu)只起在制品生產(chǎn)的控制作用,并使計(jì)劃 ,庫存 ,采購 ,成本控制形成一個(gè)有機(jī)協(xié)調(diào)的整體 .BPR 對(duì)組織機(jī)構(gòu)的重建目前企業(yè)采用的分廠制,使公司與分廠存在著一定的獨(dú)立性,分廠經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算 .但本質(zhì)上 ,分廠是由原來加工車間的職能進(jìn)行拓展而成 ,受公司的牽制較大 ,缺乏經(jīng)營自主權(quán) ,從企業(yè)未來要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求來看是不能滿足要求的 .按照 BPR 管理思想 ,應(yīng)按照自我調(diào)節(jié)的準(zhǔn)則來建造管

26、理機(jī)構(gòu) ,要求企業(yè)把實(shí)施政策和資源協(xié)調(diào)的責(zé)任移交至生產(chǎn)系統(tǒng)的底層組織 ,使企業(yè)更趨向于扁平 /分散式控制結(jié)構(gòu) ,使企業(yè)具有更多的柔性 ,更好的協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力 .基于上述原則 ,應(yīng)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和職能 ,以面向產(chǎn)品和面向任務(wù)的方式將銷售 ,計(jì)劃 ,工藝職能移至分廠內(nèi)部 ,為了資源共享和優(yōu)化采購批量 ,產(chǎn)品研發(fā)部門和物資供應(yīng)部門仍負(fù)責(zé)公司的設(shè)計(jì)和采購工作 .通過采用信息技術(shù) ,對(duì)部門職能也作了相應(yīng)的調(diào)整 .公司通過實(shí)施 CIMS 工程和 BPR 后,新產(chǎn)品開發(fā)周期從以前的 24 個(gè)月縮短至目前的幾個(gè)月 ,業(yè)務(wù)流程 ,信息流明顯順暢 ,計(jì)劃準(zhǔn)備周期大大縮短 ,控制精度大大提高 ,庫存積壓明顯

27、減少 .案例分析案例分析案例分析案例分析首先我們通過實(shí)施BRP 后的公司變化來看看實(shí)施BRP 是否有效 :1,實(shí)施前 :二級(jí)管理 ,各分廠基本上是比較獨(dú)立的生產(chǎn)系統(tǒng),包括制定工藝計(jì)劃 ,生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 ,下達(dá)生產(chǎn)任務(wù) ,獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算等 .運(yùn)輸機(jī)產(chǎn)品的生產(chǎn)管理集中在一個(gè)分廠內(nèi)部進(jìn)行 ;再之 ,輸送機(jī)產(chǎn)品具有多品種 ,小批量 ,零件小而多的特點(diǎn) ,信息量多 ,給生產(chǎn)組織帶來了許多困難 ,常造成生產(chǎn) ,庫存 ,銷售不配套 . 實(shí)施后 :企業(yè)更趨向于扁平 /分散式控制結(jié)構(gòu) ,使企業(yè)具有更多的柔性 ,更好的協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力 .2,實(shí)施前 :企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力較差,設(shè)計(jì)周期長 ,生產(chǎn)管理方式落后 .實(shí)施后 :

28、新產(chǎn)品開發(fā)周期從以前的24 個(gè)月縮短至目前的幾個(gè)月,業(yè)務(wù)流程 ,信息流明顯順暢 ,計(jì)劃準(zhǔn)備周期大大縮短,控制精度大大提高 ,庫存積壓明顯減少 .3,實(shí)施前 :多級(jí)計(jì)劃及生產(chǎn) ,計(jì)劃 ,庫存 ,銷售不順暢 ,造成計(jì)劃周期長 ,產(chǎn)品不配套現(xiàn)象嚴(yán)重,對(duì)成本缺乏控制 .實(shí)施后 :,實(shí)現(xiàn)全公司一個(gè)計(jì)劃 ,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控制計(jì)劃的執(zhí)行 ,大大縮短了生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 ,使生產(chǎn)管理系統(tǒng)得到了很大的簡化 .通過對(duì)比我們可以明顯地看到,實(shí)施了 BPR 后,企業(yè)的生產(chǎn)效率得到了顯著的提高 .該公司在實(shí)施 BPR 過程中綜合運(yùn)用幾種方法 ,如頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法 , 這點(diǎn)可以從實(shí)施機(jī)構(gòu)的人員構(gòu)成看出 ,人員中有公司的高層領(lǐng)導(dǎo)

29、者和一般管理者以及業(yè)務(wù)人員 ,運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法提出各自的觀點(diǎn) ,這有助于我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)流程中的弊病 ,提出根本性的改造設(shè)想 .人員中還包括了 BPR 專家 ,在德爾菲法中,專家的作用是論證再造方案的可行性 ,根據(jù)專家的意見對(duì)初步制定的方案進(jìn)行修改 ,并把新的方案再次發(fā)給專家征求意見 ,直到獲得一致的意見 .運(yùn)用德爾菲法可以減少 BPR 的風(fēng)險(xiǎn) ,設(shè)置正確的信息化戰(zhàn)略 .除此之外 ,公司還對(duì)新的流程進(jìn)行建摸和仿真,對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析并提出改造的方案可以用計(jì)算機(jī)軟件的方法來進(jìn)行,這就是企業(yè)信息流程建模.運(yùn)用仿真技術(shù)可以減少項(xiàng)目的復(fù)雜性,使得項(xiàng)目得以順利實(shí)施.-精品文檔-精品文檔就在這里- 各

30、類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-我們?cè)僖詫?shí)施BPR 要遵循的一般原則來分析本案例,這些原則有 :一 , 實(shí)現(xiàn)職能管理到流程管理的轉(zhuǎn)變 .BPR 強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程 .因?yàn)?,為顧客創(chuàng)造價(jià)值 (最終為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 )的是流程 ,而不是互相割裂的部門 .面向流程就是要打破部門之間的界限 ,以流程的產(chǎn)出和顧客 (包括內(nèi)部顧客 )為中心 ,協(xié)調(diào)相關(guān)部門的資源和活動(dòng) ,減少無效勞動(dòng)和重復(fù)勞動(dòng) ,降低無效支出 ,提高效率和對(duì)顧客的響應(yīng)速度 .該公司原來的是典型的部門制結(jié)構(gòu) , 各個(gè)部門負(fù)責(zé)各自所規(guī)定的業(yè)務(wù) ,從案例中我們看到 ,就物料需求的計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)就需要經(jīng)過多個(gè)

31、部門,從著一點(diǎn)我們可以看出各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)性幾乎沒有.而實(shí)施了 BPR 后,按照 MRPII 原理實(shí)施計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理,按照庫存需要量控制,通過物料提前期 ,BOM 表和批量優(yōu)化統(tǒng)一編制整個(gè)產(chǎn)品的所有物料需求計(jì)劃,使得這以過程大大地簡化 .二 , 實(shí)施 BPR 伴隨著組織的調(diào)整 .BPR 要求流程適應(yīng) C(顧客 ,競(jìng)爭和變化 )的需求 ,而不是適應(yīng)原有組織運(yùn)作的需求 ,組織只是流程有效運(yùn)作的保證 .實(shí)施前公司的組織結(jié)構(gòu)是按公司 ,分廠 ,車間 ,工段 ,小組的層次編制的 ,實(shí)施后按照自我調(diào)節(jié)的準(zhǔn)則來建造管理機(jī)構(gòu),要求企業(yè)把實(shí)施政策和資源協(xié)調(diào)的責(zé)任移交至生產(chǎn)系統(tǒng)的底層組織,使企業(yè)更趨向于扁平

32、/分散式控制結(jié)構(gòu) ,使各個(gè)分廠具有一定的獨(dú)立經(jīng)營決策的權(quán)利,也使得企業(yè)具有更多的柔性,更好的協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力 .三 , 重視 IT/IS 支持 .流程運(yùn)作離不開信息的及時(shí)傳遞 .高效的信息系統(tǒng) (IS)保證信息的及時(shí)采集 ,加工 ,傳遞 ,實(shí)現(xiàn)信息的合理 ,及時(shí)共享 ,提高流程的運(yùn)行效率和對(duì)外部變化的響應(yīng)速度 .本案例中公司實(shí)施 BPR 是為了符合 CIMS, 即計(jì)算機(jī)輔助制造 ,公司通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的運(yùn)用 ,在增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力及采用CAD/CAM 技術(shù)縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期的同時(shí),以 RPII 為指導(dǎo) ,利用" 客戶機(jī) /服務(wù)器 "所提供的分布事務(wù)過程處理環(huán)境 ,首先實(shí)施計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的三個(gè)模塊 :物料需求計(jì)劃 ,庫存管理 ,成本核算 ,并實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)信息與管理信息的文件級(jí)集成 .但該公司在實(shí)施BPR 時(shí)忽略了一些比較重要的方面,如 :一 , 員工的評(píng)價(jià)體系 .員工的評(píng)價(jià)體系是使流程高效的保障 ,再優(yōu)秀的流程也需要人來操作 ,充分發(fā)揮個(gè)人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性無論何時(shí)都是至關(guān)重要的 .面向流程管理需要落實(shí)到考評(píng)體系上 ,牽引員工為整個(gè)流程的效率負(fù)責(zé) ,而不是局限于傳統(tǒng)職能部門的有限的職責(zé)范圍內(nèi) .該公