IT企業(yè)績效管理三誤區(qū)

1、IT企業(yè)績效管理三誤區(qū)企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個員工、每個部門的高水平績效。因此，如何提高并保持員工的績效一直是企業(yè)經(jīng)營管理者所關(guān)注的問題。然而令人遺憾的是，在相當(dāng)多的企業(yè)尤其是新成長的IT企業(yè)中普遍存在著管理混亂、制度松馳、責(zé)任不清等現(xiàn)象。這其中最直接的原因就是企業(yè)缺乏有效的績效管理。目前一些新興的IT企業(yè)在績效管理方面存在著三個誤區(qū)：I11.企業(yè)所運用的考核方案不合理IIII'I1I|:IjI；/許多企業(yè)沒有為各個崗位設(shè)置恰當(dāng)、可行的考核指標(biāo)，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務(wù)指標(biāo)來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標(biāo)。止匕外

2、，許多企業(yè)錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認(rèn)為績效管理就是在年底對員工一年的工作進(jìn)行一下評估。其實，績效管理是一個持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應(yīng)包括更為重要的績效計劃、績效溝通等內(nèi)容。因此，在實踐中一些市場領(lǐng)先企業(yè)，如微軟公司制定了一些相應(yīng)的規(guī)定和流程，以便使經(jīng)理與員工之間的溝通、反饋能Ii夠做到制度化、定期化。2 .企業(yè)的薪酬制度對員工缺乏激勵作用在一些企業(yè)中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將

3、員工的收入與其考核結(jié)果聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進(jìn)行修改，年終時也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進(jìn)行激勵和約束。3 .部分企業(yè)的管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn)Ir-1|_IT企業(yè)對中層管理者提出了比其他企業(yè)更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時還必須善于調(diào)動下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進(jìn)行有效管理，通過團隊合作來實現(xiàn)部門和組織的目標(biāo)。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。UJ/更為嚴(yán)重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開發(fā)，沒有及時為他們提供足夠的培»u/1訓(xùn)。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，

4、或者在工作中忽視與員工就績效方面的問題進(jìn)行持續(xù)、有效的溝通。面對以上問題，一些人主張完全照搬跨國公司的管理模式，希望能夠迅速、徹。,卜、I1底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情,重要的是要識別出嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。弋*弋II用人力資源管理的核心鏈提高企業(yè)績效jIP-_J二11正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業(yè)內(nèi)頂級企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，工發(fā)咨詢公司提出了人力資源管理的核心鏈，解決績效管理中的問題，見圖1。職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。例如，通過職位說明書，經(jīng)理可以明確員工的主要工作

5、職責(zé)，并據(jù)此來評價和管理員工的績效：通過職位評估，企業(yè)可以根據(jù)工作的難易程度、責(zé)任大小等方面將各崗位進(jìn)行排序，然后確定各崗位的工資級別。而績效管理和薪酬管理是有機結(jié)合起來的，即員工的收入除了與其所在職位高低有關(guān)外，與其績效是成正比的。實行這一模式最重要的目標(biāo)就是提高員工和組織的績效，因此，績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和績效管理流程。«Ir-1|_1 .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）.J；企業(yè)中每個職位的工作都可以從多個角度進(jìn)行評價，也就有多種業(yè)績指標(biāo)，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是首要任務(wù)。在為每個職位設(shè)置KPI時，需要遵循以

6、下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并能夠促進(jìn)公司財務(wù)業(yè)績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應(yīng)能夠測量和具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)；三是KPI必須具備有效的業(yè)務(wù)計劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持；四是設(shè)置KPI時必須充分考慮其結(jié)果如何與個人收入掛鉤。一H弋I.1r"I在實踐中，常常會遇到兩類不同性質(zhì)的工作崗位：一是工作結(jié)果較易量化的崗位，如銷售人員；一是工作結(jié)果不易量化的崗位，如市場部職員。對于后者，經(jīng)理們常會感到束手無策，在年終的績效評價時往往只得根據(jù)個人印象隨便打分。其實這在一定程度上是可以避免的，如圖2所示。2 .績效管理流程前面曾經(jīng)提到一些人對績效管理存在著各種誤解，

7、其中之一就是誤將績效評價等同于績效管理。其實績效管理是一個動態(tài)的過程，其流程見圖3。沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導(dǎo)致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。因此，設(shè)計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。不難看出，上述改進(jìn)思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣的績效管理才比較符合企業(yè)實際，會為企業(yè)帶來效益。最后，我們對那些想要或正在改進(jìn)績效管理的企業(yè)提供三點忠告，它們來自于«r1|_我們多次根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進(jìn)績效管理的實踐經(jīng)驗，相信會對大家有所啟一一一不。第一，新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。第二，企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓(xùn)工作。員工大都對績效管理抱有負(fù)面情緒和不愉快的經(jīng)驗，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實施，在很大程度上取決于員工