最新第五級班組建設(shè)--管理全員化

1、第五級班組建設(shè)-管理全員化班組管理全員化一一只有讓員工參與，才能形成自動自覺多數(shù)企業(yè)的班組里，施行的是以班組長個(gè)人為核心的管理模式。 在這樣的班組里，班組長一人獨(dú)當(dāng)一面，事無巨細(xì)，凡事都要親歷親 為，而且很難得到組員的支持和理解，組員與班組長博弈嚴(yán)重，班組 長開展工作阻力重重，苦不堪言。而組員則被動接受管理，將自己定 位為“打工仔”，習(xí)慣性的漠視班組的問題，工作上缺乏積極性、主 動性。如何調(diào)動起全員的積極性，充分發(fā)揮全員的聰明才智 ？如何消除管理者與被管理者之間的博弈，實(shí)現(xiàn)和諧管理 ？全員管理模式是最佳方案。89MCI五級班組管理模式最典型的 特征之一就是實(shí)現(xiàn)了全員的“八全管理”，即全員有責(zé)、

2、全員參與、 全員思考、全員管理、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標(biāo)、全員實(shí)踐、全員學(xué)習(xí)。 人拒絕被管理就像拒絕被征服，人渴望管理他人就像渴望征服他人一 樣，人人都希望管理別人，不希望被別人管理。全員自主管理模式便 是充分認(rèn)知員工的心理特征，利用人們渴求管理他人、表現(xiàn)自己的欲 望，充分激活了全員，消除了管理博弈?！鞍巳芾怼睂?shí)現(xiàn)路徑之一：輪值班委機(jī)制實(shí)戰(zhàn)案例解讀：2007年89M誠功為東莞移動客服中心實(shí)施了班 組建設(shè)及班組長勝任力提升項(xiàng)目，為東莞移動班組導(dǎo)入了全員管理 模式，成效顯著，其中東莞中心營銷室電話客戶經(jīng)理 K3組在實(shí)施全 員管理模式之后，其業(yè)績排名從最后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第 一名。自2007年

3、5月份以來，該組內(nèi)成員在工作紀(jì)律，工作積極性和 績效等方面下降趨勢較為明顯，同時(shí)，組長自身的工作也越來越多， 有些部分甚至無暇顧及，為改善這種局面，組長采用了 “輪值班委管 理機(jī)制”，效果甚為明顯。實(shí)施內(nèi)容該班組長將班組管理工作劃分為幾大模塊， 并分別設(shè)置相應(yīng)的委 員職位，由組員輪流擔(dān)任。如有的負(fù)責(zé)考勤和紀(jì)律，有的負(fù)責(zé)工作量 管理，有的負(fù)責(zé)工時(shí)的沖減和核查等，做到讓員工自己管理自己，全 員參與管理，充分發(fā)揮組員的管理能力。由于組員的特點(diǎn)和工作經(jīng)歷不盡相同，每個(gè)人都會有他自身的優(yōu) 點(diǎn)和缺點(diǎn)，組長根據(jù)在工作中的觀察，結(jié)合組員自身的特點(diǎn)，對管理 中的各個(gè)方面進(jìn)行合理劃分，例如：讓平時(shí)考試成績和業(yè)務(wù)知

4、識較好 的負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)考試方面的工作，讓之前工作量較低的員工負(fù)責(zé)工作量的 管理，讓年齡較大，工作經(jīng)驗(yàn)較豐富的負(fù)責(zé)考勤與紀(jì)律等。經(jīng)責(zé)任的明確劃分后，組長對組員負(fù)責(zé)部分的工作進(jìn)行跟進(jìn)、輔導(dǎo)監(jiān)督，使每 個(gè)組員都能夠較好的完成自己的工作。例如：負(fù)責(zé)工作量管理的小郭，不僅每天都能及時(shí)完成自己的工 作量（在之前幾個(gè)月，工作兩一直是組內(nèi)最低的），而且每天還會在一 上班就檢查組員的工作量情況，是否有及時(shí)和按規(guī)范填寫，完成情況 如何，并會找前一天工作量相差較多的同事談話，了解其中原因，一 起討論如何更好的完成既定工作量。促使每位組員的日均工作量保持 相對平衡，不至于造成月初落下太多，而在月底拼命追趕的情況。通 過小

5、郭的積極負(fù)責(zé)和其他同事的共同努力，本組工作量在上月高居電 話客戶經(jīng)理組之首。實(shí)施效果1）各項(xiàng)管理工作有了明確劃分，真正做到是事事有人管，使組內(nèi) 各項(xiàng)工作做的更加細(xì)致，更加有條不紊。2）由于人人都是管理者，組員在心理上會有受重視的感覺，充分 調(diào)動組員工作積極性，不僅會在自己負(fù)責(zé)的部分爭取做到最好，在其 他方面也會爭取做的更好。3）在工作過程中，組員經(jīng)常需要在對自己負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行思考和與其他組員進(jìn)行溝通，使其得到鍛煉，從而提高自身的管理能力和 溝通能力。4）減少組長的工作量，使組長從煩瑣的事務(wù)中解脫出來，從而騰 出更多的時(shí)間去做其他更重要的事情。5）通過一個(gè)月的實(shí)施，該組的績效也取得了翻天覆地的變

6、化一- 從最后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第一名。 這些都是組內(nèi)每一位同 事的管理分不開的。存在的問題與改進(jìn)措施1）在實(shí)施的過程中，也有些組員會認(rèn)為這些工作不是自己的 “分 內(nèi)”之事，而只是組長臨時(shí)分派的任務(wù)，從而導(dǎo)致不積極，不負(fù)責(zé)任的 現(xiàn)象。對此，組長需要讓組員明白你對這些工作的重視，強(qiáng)調(diào)它和平常 的工作一樣重要，并且是長期需要做的工作，并加強(qiáng)對組員開展這些 工作的監(jiān)督。2）由于組員都是同級的平等關(guān)系，現(xiàn)在突然轉(zhuǎn)變成管理與被管 理的關(guān)系，組員有時(shí)也會產(chǎn)生不理解，甚至是對抗情緒。針對此類情況，則需要在責(zé)任劃分時(shí),將一些比較得罪人的事交由在組內(nèi)威信較高 溝通能力較強(qiáng)的人去做，并在組內(nèi)創(chuàng)造較和諧的工

7、作環(huán)境。3）組員在參與這些管理事務(wù)時(shí)，或多或少會占用一些工作時(shí)間， 甚至?xí)绊懙狡渌ぷ?。對此，可讓組員在做這些工作時(shí)盡量選擇在 非上班時(shí)間，同時(shí)對表現(xiàn)出色優(yōu)異的同事要在班會中表揚(yáng)與嘉獎。本案例充分體現(xiàn)了基于全員管理的自主型班組管理模式在電話 營銷室電話客戶經(jīng)理K3組的成功建設(shè)和落實(shí)，充分體現(xiàn)了自主型組 織內(nèi)部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的優(yōu)秀管理理念， 同時(shí)K3組在實(shí)施中，充分運(yùn)用管理的以人為本，激活人的潛能，改 變?nèi)说慕巧l(fā)揮其所長，變被動管理為主動管理，在班組內(nèi)部營造 了和諧的工作和管理氛圍?！鞍巳芾怼睂?shí)現(xiàn)路徑之二：案例管理法小李是某煉油廠某加氫班組的新晉班組長， 作為新晉

8、班組長，小 李干勁十足，事事沖鋒在前。小李想到工廠正在抓細(xì)節(jié)管理，需要嚴(yán) 格管理制度，于是決定從嚴(yán)格管理入手。接下來，小李細(xì)化了班里的 各項(xiàng)管理制度，召開班會要求大家嚴(yán)格遵守并實(shí)施考核， 考核結(jié)果與 當(dāng)月的獎金掛鉤。制度公布后，小李嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，在一個(gè)星期之內(nèi)，懲罰了 數(shù)人。小李的鐵腕政策卻引起了組員的極大不滿， 組員開始暗地與小 李較勁，小李開展工作也總是受阻，壓力非常大。2007年，89M該企業(yè)的班組長們實(shí)施了班組建設(shè)培訓(xùn)，小李 這才明白這種強(qiáng)制性的管理措施必然引起組員的對抗，最有效的管理方式是啟發(fā)式、引導(dǎo)式，并將課上所學(xué)的案例管理法運(yùn)用到班組管理 里。這時(shí)，小李遇到問題再也不一個(gè)人獨(dú)

9、斷專行了， 而是一遇到問題， 就做案例，然后組織全體組員討論協(xié)商解決辦法。 小李將全體組員分 成兩組，在經(jīng)過一段時(shí)間的深入討論和分析后， 分別給出自己的解決 方案，對于組員提出的解決方案，小李給予激勵(lì)和嘉許?，F(xiàn)在案例管理法已經(jīng)成為小李班組最有效的管理工具之一，不僅小李自己運(yùn)用，而且班組成員也要輪值做案例。以前，組員們對于班 組的問題，或是遮遮掩掩或是視若無睹，但是實(shí)施案例管理法后，每 個(gè)成員都具備了敏銳的問題意識和參與管理的熱情。89MC勺專家在后續(xù)跟蹤輔導(dǎo)階段與小李溝通班組管理心得時(shí)， 小李欣慰的說道：“我們現(xiàn)在每天都會開會討論相關(guān)的案例。我們現(xiàn) 在不怕問題，暴露出問題，大家通過做案例，解決問題。不用罰錢， 大家都不敢犯錯(cuò)誤。我現(xiàn)在到現(xiàn)場感覺沒有事情干，大家共同管理， 大家互相幫助，有任務(wù)大家自動自覺去干?！卑咐芾矸ǖ倪\(yùn)用，不僅充分的調(diào)動了全體組員的聰明才智， 而 且