PMP課程筆記-

1、目錄項目資源管理2自組織團隊3權(quán)力矩陣3規(guī)劃資源管理4項目與企業(yè)人力資源管理的區(qū)別4團隊章程5資源分解結(jié)構(gòu)5RACI矩陣6預(yù)分派6虛擬團隊7談判7資源獲取8奧格爾維定律8建設(shè)團隊9塔克曼階梯理論9項目經(jīng)理的角色、職責(zé)和管理風(fēng)格9管理團隊沖突管理10沖突的解決方法11控制資源12人員遣散計劃12項目經(jīng)理的權(quán)力12人力資源管理理論13K丫理論13雙因素理論14期望理論15學(xué)習(xí)要點回顧15項目資源管理資源管理有六個過程:1、規(guī)劃資源管理2、估算活動資源3、獲取資源4、建設(shè)團隊5、管理團隊6、控制資源資源管理的過程9.1 規(guī)劃資源管理9.2 估算3舌動資源9.3 獲取資源9.4 建設(shè)團隊9.5 管理團

2、隊9控制資源這個章節(jié)里的“資源”主要針對“人力資源”。自組織團隊展好的弗構(gòu)：需求和設(shè)計出自：目期稅團隊.曹)處識工作君必細(xì)要自我管理，他們必須有自主權(quán).PterOucker(Zi-帆弼首再由51權(quán)力矩陣權(quán)力矩陣J.RIchartHackman為什么項目的人力資源難管理?項目資源的臨時性、流動性、松散性、復(fù)雜性特點，導(dǎo)致項目人心不團結(jié)。規(guī)劃資源管理項目與企業(yè)人力資源管理的區(qū)別人力資源部的工作：選：選拔，把優(yōu)秀的合格的招聘進來；用：把人才安排到合適的崗位，知人善用；育：培養(yǎng)，持續(xù)地安排各種培訓(xùn)；留：當(dāng)你把員工培養(yǎng)得越來越專業(yè)、能干，就要想辦法能把他留下來。項目人力資源工作:借：從職能部門借調(diào)人員進

3、入項目;用：根據(jù)每個人的專業(yè)和特長給他安排合適的崗位和分工;育：培養(yǎng)，對每個團隊成員的培養(yǎng)；例題：說一個人I開發(fā)技術(shù)不過關(guān)1以下誰對他有培訓(xùn)的責(zé)任A.職能經(jīng)理,B.項目經(jīng)理3-I-Ji-noE不竹耳國：現(xiàn)黃耳目田都百不WBMMMM*C,人力資源經(jīng)理D.PMO如果是對企業(yè)文化、公司規(guī)章制度等不了解，則由人力資源部進行培訓(xùn)。團隊章程loamCharier團隊章程團隊價值觀溝通指南決策標(biāo)準(zhǔn)和過程沖突處理過程會議指南團隊共識資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)RBS與工作分解結(jié)構(gòu)WBS很像，RBS就是把我們項目上各種各樣的資源進行梳理和逐級分解：為什么要做資源分解結(jié)構(gòu)呢?資源分解結(jié)構(gòu)要對我們所有涉及到的資源進行分

4、解并且要編號，編號的目的就是為了和WBS當(dāng)中的編號進行對應(yīng)。比如在WBS當(dāng)中1.3.1的這個工作應(yīng)該交給RBS中2.1.2這個團隊或者開發(fā)者去完成，建立起工作與個人的直接對應(yīng)關(guān)系。RACI矩陣RACI矩陣MCIMrti在責(zé)任到人的這一步當(dāng)中，有時候會用到一個叫做RACI矩陣的工具。這個與責(zé)任到人的RAM矩陣是一個意思，只是RAM的一個特殊的方式。預(yù)分派預(yù)分派資源比如說有一個特殊人才，就他掌握這種別人誰也無法替代的能力，有特殊的技能，正是因為有他，我們才接這個項目，沒有他壓根這個項目我們都不敢干，這種項目當(dāng)中他就是預(yù)分派資源。虛擬團隊談判談判Negotiation談判的技能是項目經(jīng)理非常重要的技

5、能，項目的人力資源都是項目經(jīng)理通過談判獲取來的，通過談判來保證項目的人是夠的，能夠及時加入項目；另外，有一些外包項目也需要項目經(jīng)理通過談判來要求分包商保證。資源獲取你需要的隊友?TeammaiesllNeed野狗隊友：能力很強，但是人品很差；這類隊友絕對不能要！狗隊友：能力和人品都不行；兔子隊友：能力差但是人品好；上面這三類隊友都不能要，但項目經(jīng)理本身的能力提升、心胸寬廣，可以影響團隊成員成為明星隊友。奧格爾維定律如果我們都任用不如我們的人，我們的公司將變成侏儒；如果我們都任用比我們優(yōu)秀的人，我們公司將成長為一個偉大的公司。建設(shè)團隊塔克曼階梯理論塔克曼階梯理論UctiMni*Mert*onRv

6、lestRespinslbtMtks注意兩點:1、發(fā)展的規(guī)律有可能會反復(fù)，例如在規(guī)范期客戶又提了一個無厘頭的需求，團隊可能又從規(guī)范期回到震蕩期；2、可能出現(xiàn)跨越的情況，例如直接進入規(guī)范階段，這種情況只會出現(xiàn)在老團隊里，項目可能是新項目，但團隊是以前合作過的老團隊。項目經(jīng)理的角色、職責(zé)和管理風(fēng)格ltegrair資源的整合者Communicaltr信息的溝通者Climaiafluildsr象圖的創(chuàng)造者DecisionMaker決策的制定者TeamLudor團隊的氧導(dǎo)者項目經(jīng)理在項目團隊的不同階段應(yīng)當(dāng)有不同的管理風(fēng)格:管理團隊一一沖突管理WARROOM作戰(zhàn)室集中辦公緊密矩陣一WARROOM的目的是為

7、了團隊成員能夠面對面高效地溝通，盡快的磨合，進入規(guī)范階段。項目團隊成員之間發(fā)生沖突是很正常的，沖突有兩種，一種是良性的沖突，一種是惡性的,良性的沖突能夠幫助我們盡快發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。沖突管理Conmc!Management不過，沖突常常是有益的口促進磨合，增進了解;。靈感源泉，創(chuàng)新動力；。暴露問題，降低風(fēng)險;。加速決策，改進管理.面對沖突，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)判斷沖突是良性（就事不對人）的，還是惡性（就人不就事）的,如果是良性的，則讓沖突自己解決，如果惡性的則應(yīng)當(dāng)盡快介入把沖突解決掉。沖突的解決方法面向決策JL強聞命令合作解決iA妥協(xié)/調(diào)解rlU撤退/回避緩初包容_I-面向體驗縱軸越往上效率越高。合

8、作解決事要強迫/命令妥粉/調(diào)解緊急撒迎回避緩和/包容控制資源人員遣散計劃項目經(jīng)理在請相關(guān)人員進入項目的時候就要想好什么時候、以什么形式把人員遣散回去。這樣做的好處是，1、可以節(jié)約成本，項目結(jié)束就把人員釋放回去；2、提升士氣，讓大家知道什么時候該干什么，有清晰的目標(biāo)，給每個人安排的工作都比較合理緊湊；3、降低項目風(fēng)險。人員遣散計劃控制成本提升士氣項目經(jīng)理的權(quán)力職位帶給項目經(jīng)理的權(quán)力法定/正式的權(quán)力LEgitimate/Formal獎賓Reward強制，懲罰Coercive/Penalty你自身帶來的權(quán)力專家權(quán)威Expert威望/參照Referent項目經(jīng)理的權(quán)力法定正式的權(quán)力L包gitimzte

9、/F0rm削職位獎常Reward強制儂罰Coercive/PenaIty專宗權(quán)威Expert自身威里序照Referent其中，自身帶給項目經(jīng)理的權(quán)力更有效，更影響長久。職位帶給項目經(jīng)理的權(quán)力用于管理，而自身帶給項目經(jīng)理的權(quán)力叫做影響力，它發(fā)揮的作用更大。人力資源管理理論X、Y理論X理論IwBtaiMcGmwr道格拉斯麥格雷德提出來的，X理論假設(shè)人都好逸惡勞的，假設(shè)人都是不負(fù)責(zé)任的，有事情就推，有功勞就搶；丫理論則假設(shè)人都是積極上進的，人都是勇于承擔(dān)責(zé)任，愿意接受更大的挑戰(zhàn)的，會積極主動地自我激勵。谷歌的管理是基于Y理論的，它相信那些有理想有抱負(fù)的員工會自主地創(chuàng)造價值，發(fā)揮能力。而有些公司是基于X理論的，制定各種條條框框來限制員工。怎么利用好X、Y理論，要充分地考慮員工的工作性質(zhì)和工作場所；對于研發(fā)人員有人做過對比試驗，使用X理論來管理，研發(fā)人員的工作效率下降，而傳統(tǒng)生產(chǎn)線的工人的工作效率上升；相反，用Y理論來管理，研發(fā)人員的工作效率上升，而傳統(tǒng)生產(chǎn)線的工人工作效率下降。需求層次理論需求層次理論AbrahamMasllow雙因素理論雙因素理論fnlt