質(zhì)量管理小組活動

1、質(zhì)量管理小組活動OHSE/T1029-20061目的為推動和指導(dǎo)公司加強全面質(zhì)量治理，指導(dǎo)各單位開展QC小組活動，做好企業(yè)質(zhì)量治理小組成果的評審工作，結(jié)合本單位特點及實際情形，特編制。2范疇公司所屬各單位規(guī)定了各級治理組織的責(zé)任、活動程序以及對QC小組成果的評判和獎勵。3術(shù)語質(zhì)量治理（QualityControl,簡稱QC）小組：凡在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職員，圍繞企業(yè)的方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，運用質(zhì)量治理的理論和方法，以提高工作效率、改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益和人員素養(yǎng)為目標(biāo)組織起來開展活動的小組。4職責(zé)4.1 公司工程治理部4.1.1 負(fù)責(zé)檢查、指導(dǎo)公司各單位QC小組活動。

2、4.1.2 組織召開公司QC成果評審會（或公布會）。4.1.3 負(fù)責(zé)向上級部門舉薦優(yōu)秀QC小組及其成果發(fā)表、公布的指導(dǎo)。4.1.4 及時向上級報送企業(yè)QC小組活動情形。4.2 各二級單位4.2.1 負(fù)責(zé)本單位QC小組活動的開展、檢查、指導(dǎo)，負(fù)責(zé)QC小組的注冊登記工作，及時將活動課題報公司工程治理部。4.2.2 必要時組織召開本單位QC成果評審會（或公布會），擇優(yōu)向公司舉薦QC成果。4.2.3 努力為QC小組的組建和開展活動提供必要的人力、物力和財力，保證活動時刻，在選題、活動方式、數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計方法使用等方面提供必要的技術(shù)指導(dǎo)和關(guān)心：領(lǐng)導(dǎo)者要身先士卒，積極參加QC小組活動。4.2.5 負(fù)責(zé)本單

3、位QC小組的獎勵。5活動程序見QC小組活動程序圖（附圖一）。5.1 選擇課題QC小組組建后，就要開展活動。第一是選擇課題，也確實是“大伙兒一起來改善什么？”5.1.1課題的來源5.1.1.1 指令性課題，即由上級主管部門依照企業(yè)（或部門）的實際需要，以行政指令的形式向QC小組下達的課題，這種課題通常是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中迫切需要解決的重要技術(shù)攻關(guān)性的課題。5.1.1.2 指導(dǎo)性課題，通常由企業(yè)的質(zhì)量治理部門依照企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)的需要，舉薦并公布一批可供各QC小組選擇的課題，每個小組則依照自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結(jié)合的方式。5.1.1.3 小組自行選擇課題，即

4、發(fā)動群眾，集思廣益，在生產(chǎn)、服務(wù)和工作現(xiàn)場，自己去查找、選擇課題。QC小組在自行選擇課題時能夠從以下三個方面來考慮；（1）針對上級方針、目標(biāo)在本部門落實的關(guān)鍵點來選題。從這方面來選題，能更好地得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。如上級要求降低消耗，甚至限定本部門的消耗不超過多少，而本部門在某些方面消耗超過指標(biāo)專門多，部門領(lǐng)導(dǎo)正為實現(xiàn)那個指標(biāo)犯愁，QC小組如能主動選擇這方面課題，解決其中的一些問題，做到想領(lǐng)導(dǎo)所想，急領(lǐng)導(dǎo)所急，在力所能及的前提下，辦領(lǐng)導(dǎo)所需，就確信能得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。如此，在QC小組活動需要的時刻、物質(zhì)、費用方面，與外部和諧方面，就會得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)懷和關(guān)心。（2）從現(xiàn)場或小組本身存在的問題選題。由于

5、生產(chǎn)、施工、服務(wù)現(xiàn)場或小組本身在治理上、效率上、質(zhì)量上、環(huán)境及文明生產(chǎn)上多有問題存在，而這些乂多是小組周圍或自身的問題，領(lǐng)導(dǎo)也顧不上花更多的精力來解決。假如QC小組選擇這些問題作為課題，把它解決，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成員們參加QC小組活動的積極性。（3）從用戶（下工序也是用戶）不中意的問題中去選題?！坝脩羰巧系邸?，把用戶不中意的問題選為課題加以解決，就能更好地為用戶服務(wù)和保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。5.1.2選題應(yīng)注意的問題：5.1.2.1 課題宜小不宜大，這確實是應(yīng)盡量選擇解決具體問題的課題。5.1.2.2 課題的名稱應(yīng)一目了然地看出是要解決什么問題，不可太抽象。課題名稱應(yīng)直

6、截了當(dāng)明確要解決什么問題，如“降低XXXX不合格品率”，“降低XXXX消耗”，“提高XXXX效率”，簡潔、明了、針對性強。5.1.2.3 選題理由，即要應(yīng)直截了當(dāng)寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。如只要把上級方針是什么，或本部門有什么要求，實現(xiàn)那個要求的癥結(jié)是什么，差距有多大，用數(shù)據(jù)把這些事實表達出來，以說明只要把那個癥結(jié)解決了，就可達到本部門的要求。5.1.3課題類型依照QC小組、活動的特點，活動內(nèi)容，可將小組活動課題分為“現(xiàn)場型”、“服務(wù)型”、“攻關(guān)型”、“治理型”，及“創(chuàng)新型”等五種類型。5.1.3.1 現(xiàn)場型課題通常以穩(wěn)固生產(chǎn)工序質(zhì)量、改進產(chǎn)品質(zhì)量、降低消耗、改善生產(chǎn)

7、環(huán)境為選題范疇，課題較小，難度不大，是小組成員力所能及的，活動周期較短，比較容易出成果，但經(jīng)濟效益不一定大。5.1.3.2 服務(wù)型課題通常以推動服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化、提高服務(wù)質(zhì)量和效益為選題范疇，課題較小，活動時刻不長，見效較快。這類課題的成果盡管經(jīng)濟效益不一定大，但社會效益往往比較明顯。5.1.3.3 攻關(guān)型課題通常以解決技術(shù)關(guān)鍵問題為選題范疇，課題難度大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常經(jīng)濟效益顯著。5.1.3.4 治理型課題通常以提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量、解決治理中存在的問題、提高治理水平為選題范疇，課題有大有小，如只涉及本部門具體治理業(yè)務(wù)工作方法改進的課題就小一些，而多個部門協(xié)作

8、的課題就大些，課題難度也不相同，成效也差別較大。5.1.3.5 創(chuàng)新型課題這是QC小組成員運用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品（項目）、新方法，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的課題。由于課題是以往不曾有過的，因此無現(xiàn)狀可調(diào)查。然而，為實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)能夠有多種方案，應(yīng)由小組成員運用創(chuàng)新思維提出，并對各種方案進行分析論證和評判，必要時進行模擬實驗，選擇最佳方案，然后付諸實施。創(chuàng)新型課題與前述四類課題的活動程序是有所不同的。5.2 現(xiàn)狀調(diào)查把握問題嚴(yán)峻到什么程度，對現(xiàn)狀進行認(rèn)確實調(diào)查。通過對調(diào)查所收集到的數(shù)據(jù)進行整理、分析，把癥結(jié)找出來。在上級指令的情形下，QC小組活動程序略有改變，即第2步是“設(shè)定目標(biāo)”。5.2

9、.1 現(xiàn)狀調(diào)查要注意事項：5.2.1.1 用數(shù)據(jù)說話。用數(shù)據(jù)來表示事實，專門重要。準(zhǔn)確地把握實際情形，原先模模糊糊感到有什么疑問，通過核實數(shù)據(jù)，澄清問題，進一步了解現(xiàn)狀。收集數(shù)據(jù)要注意三點：收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，幸免只收集對自己有利的數(shù)據(jù)，或者從收集的數(shù)據(jù)中只選擇對自己有利的數(shù)據(jù)而忽略其他數(shù)據(jù)。收集的數(shù)據(jù)要有可比性。不可比的數(shù)據(jù)不能作為說明采取計策有效性的證據(jù)。收集數(shù)據(jù)的時刻要有約束。要收集最近時刻的數(shù)據(jù)，才能真實反映現(xiàn)狀，因為情形是會隨時刻的變化而不斷變化的，時刻相隔長的數(shù)據(jù)就不能反映現(xiàn)狀。用時刻相隔長的數(shù)據(jù)進行分析，可能會將下面的活動引入歧路。5.2.1.2 對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分

10、類，進行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)所在。對通過調(diào)查取得的客觀數(shù)據(jù)，要從不同角度進行分類，并對分類數(shù)據(jù)進行分析。如從某個角度分類的數(shù)據(jù)來看，沒有發(fā)覺專門情形，就可把在那個角度產(chǎn)生問題的可能性予以排除；而從另一角度分類的數(shù)據(jù)看，發(fā)覺了專門，就說明在該角度上是存在問題的。假如從該角度上看確實存在著問題，但問題還不夠明朗，則能夠在那個基礎(chǔ)上，到現(xiàn)場作進一步的分層調(diào)查，取得數(shù)據(jù)后再進行分析，直到找出解決問題的線索，即問題的癥結(jié)所在為止。為了對數(shù)據(jù)進行分類分析，通常可把數(shù)據(jù)按以下幾種標(biāo)志分類：按時刻區(qū)分。也確實是按年、季、月、日、班次來區(qū)分。按地點區(qū)分。也確實是按位置、工地不同來區(qū)分。按癥狀來區(qū)分。也確

11、實是按缺陷種類、特性、狀態(tài)來區(qū)分。按作業(yè)區(qū)分。也確實是按生產(chǎn)線、機床來區(qū)分，或者按操作者來區(qū)分。5.2.1.3 不僅要收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需親自到現(xiàn)場去觀看，去測量，去跟蹤，直截了當(dāng)把握第一手資料，以把握問題的實質(zhì)。5.2.2 現(xiàn)狀調(diào)查常用的方法有：調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、操縱圖、散布圖、分層法等。5.3 設(shè)定目標(biāo)在上級指令的情形下，QC小組活動程序略有改變，第3步是“目標(biāo)值的可行性分析”。設(shè)定目標(biāo)是確定小組活動要把問題解決到什么程度，也是為檢查活動的成效提供依據(jù)。5.3.1 目標(biāo)要與問題相對應(yīng)如課題名稱是“降低XX零件的加工廢品率”，現(xiàn)狀也已調(diào)查清晰，設(shè)定目標(biāo)確實是要回答廢品率由

12、現(xiàn)在的多少，降低到多少。假如通過對現(xiàn)狀的反復(fù)分層調(diào)查分析已找出了問題的癥結(jié)所在，數(shù)據(jù)已說明只要把這癥結(jié)解決，整個問題就能迎刃而解，那么，下一步分析緣故，制定計策，采取措施，差不多上針對這癥結(jié)來進行的，便可先設(shè)定這癥結(jié)由現(xiàn)在的多少，解決到多少的目標(biāo)，再設(shè)定整個問題由多少，解決到多少的目標(biāo)。例如“降低XX零件加工廢品率”的課題，通過現(xiàn)狀調(diào)查分層分析，找出是A工序不合格率高所造成,A工序不合格率降下來，整個零件的加工廢品率也就可大幅度下降。下面分析緣故、制定計策差不多上針對解決A工序不合格率來進行的，則可先設(shè)定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再設(shè)定XX零件加工廢品率由目前的多少降低到多少的目標(biāo)

13、。如此就完全對應(yīng)起來?？偟膩碚f，目標(biāo)不要設(shè)定得太多，以免把問題復(fù)雜化，通常以1個為宜，最多不要超過2個。5.3.2 目標(biāo)要明確表示所謂明確表示，確實是要有用數(shù)據(jù)表達的目標(biāo)值。沒有量化的目標(biāo)，在計策實施后就無法證明是否已實現(xiàn)了目標(biāo)。如某小組以改變服務(wù)態(tài)度為目標(biāo)，沒有設(shè)定量化的目標(biāo)值，通過計策實施，顯現(xiàn)了一批好人好事，有的事跡專門感人，但服務(wù)態(tài)度到底改變到什么程度？說不清晰。因此如有量化的目標(biāo)，才能檢查，才能對比。不能量化的目標(biāo)，一樣不能把它設(shè)定目標(biāo)。5.3.3 說明制定目標(biāo)的依據(jù)制定目標(biāo)，既要有一定的挑戰(zhàn)性，乂要是通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的。應(yīng)該陳述清晰制定那個目標(biāo)水平的理由，使別的小組能從中得到啟發(fā)。

14、能用事實、數(shù)據(jù)說明更好。如目前國內(nèi)同行業(yè)先進水平達到什么程度，而我們在設(shè)備條件、人員條件、原材料等方面都一樣，因此我們也要達到那個水平；或是過去歷史上曾接近或達到過那個水平，現(xiàn)在部分條件乂得到了改善，就應(yīng)該穩(wěn)固達到那個水平；或是上級對我們的考核指標(biāo)，我們必須達到；或是顧客提出的要求，否則就不能占據(jù)市場，等等。應(yīng)幸免用豪言壯語、口號式的內(nèi)容作為制定目標(biāo)的依據(jù)。5.3.4 關(guān)于指令性的課題，由于課題和目標(biāo)差不多上指令性的，就不需要先進行現(xiàn)狀調(diào)查,能夠?qū)δ繕?biāo)的可行性進行分析。那個地點的分析是要說明現(xiàn)實情形與指令性目標(biāo)之間的差距如何，差距的癥結(jié)所在，以便針對它進一步分析緣故。5.3.5 設(shè)定目標(biāo)所用的

15、方法，通?？捎弥鶢顖D、折線圖等簡易圖表。5.4 分析緣故在分析緣故時，應(yīng)讓QC小組成員充分開闊思路，從能夠設(shè)想的所有角度收集可能產(chǎn)生問題的全部緣故。5.4.1 要針對所存在的問題分析緣故。分析緣故必須針對所存在的問題進行。不要犯邏輯性錯誤。5.4.2 分析緣故要展現(xiàn)問題的全貌。分析緣故要從各種角度把有阻礙的緣故都找出來，盡量幸免遺漏?？蓮?quot;4M1E"即人（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、環(huán)境（Enviroment）或“5M1E”，即增加一個測量（Measure）這幾種角度展開分析。假如要分析的是治理問題，則常從阻礙它的各治理

16、系統(tǒng)展開分析。5.4.3 分析緣故要完全。分析緣故常用的方法是針對某一方面的緣故，通過反復(fù)摸索“什么緣故”，把它一層一層地展開分析下去，從緣故類別展開到第一層緣故，再展開到第二層緣故，再到第三層緣故。所謂“分析完全”確實是展開分析到可直截了當(dāng)采取計策的具體因素為止。例如針對“噴漆質(zhì)量色澤不均”問題分析緣故時，從環(huán)境這一角度分析，是因為“操作時看不清”，再往下分析什么緣故看不清呢？是因為“光線太暗”，再往下分析什么緣故光線暗呢？有兩個可能阻礙的因素：一個是“燈少”；另一個是“燈泡瓦數(shù)小”。分析到那個地點，緣故就專門具體了，而且差不多到了可直截了當(dāng)采取計策的程度。針對“燈少”的緣故，計策就定為“換

17、一個瓦數(shù)大的燈泡”。因此緣故分析完全，就能使計策制定得簡單、明確、針對性強。5.4.4 要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法。分析緣故常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖。各小組在活動過程中，可依照所存在問題的情形以及對方法的熟悉、把握的程度選用。那個地點為使選用時不致于用錯，特將其要緊特點列表如下供參考。方法名稱適用場合緣故之間的關(guān)系展開層次因果圖針對單一問題進行緣故分析緣故之間沒有交叉阻礙一樣不超過四層系統(tǒng)圖針對單一問題進行緣故分析緣故之間沒有交叉阻礙沒有限制關(guān)聯(lián)圖對單一問題進行緣故分析緣故之間有交叉阻礙對兩個以上問題進行緣故分析部分緣故把兩個以上問題蠻纏在一起沒有限制5.5確定要緊緣故通過分析緣故，

18、分析出有可能阻礙問題的緣故有專門多條，其中有的確實是阻礙問題的要緊緣故，有的則不是。這確實是要對諸多緣故進行鑒別，把確實阻礙問題的要緊緣故找出來，將目前狀態(tài)良好、對存在問題阻礙不大的緣故排除掉，以便為制定計策提供依據(jù)。5.5.1確定要緊緣故步驟：把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因為末端因素是問題的根源，因此要緊緣故要在末端因素中選取。在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所謂不可抗拒因素，確實是指小組乃至企業(yè)都無法采取計策的因素。如“拉閘停電”這是供電部門由于供電能力不足而采取的分片拉閘限電措施，盡管對本問題造成阻礙，但這對小組來說是無法采取計策的，屬于不可抗拒因素，因此要把它剔

19、除出去，不作為確定要緊緣故的對象。對末端因素逐條確認(rèn)，以找出真正阻礙問題的要緊緣故。在確認(rèn)每條末端緣故是否要緊緣故時，應(yīng)依照它對所分析的問題的阻礙程度大小來確定，而不是依照它是否容易解決來確定。5.5.2 確認(rèn)常用的方法現(xiàn)場驗證。現(xiàn)場驗證是到現(xiàn)場通過試驗，取得數(shù)據(jù)來證明。這對方法類的因素進行確認(rèn)常常是專門有效的。如對某一個參數(shù)定得不合適的阻礙因素進行確認(rèn)時，就需要到現(xiàn)場做一些試驗，變動一下該參數(shù)，看它的結(jié)果有無明顯的差異，來確定它是不是真正阻礙問題的要緊緣故。乂如機械行業(yè)針對加工某零件產(chǎn)生變形所分析的緣故是壓緊位置不當(dāng),進行確認(rèn)時，可到現(xiàn)場改變一下壓緊位置，進行試加工，假如變形明顯改善，就能判

20、定它確實是要緊緣故?，F(xiàn)場測試、測量?，F(xiàn)場測試、測量是到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，看其符合程度來證明。這對機器、材料、環(huán)境類因素進行確認(rèn)時，常常是專門有效的。如對機器某一部位的精度差、環(huán)境某一項指標(biāo)高，能夠借助儀器、外表到現(xiàn)場實測取得數(shù)據(jù)；對材料方面的因素可到現(xiàn)場抽取一定數(shù)量的實物作為樣本進行測試，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)比較來確認(rèn)。調(diào)查、分析。關(guān)于人的方面的有些因素，不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)，則可設(shè)計調(diào)查表，到現(xiàn)場進行調(diào)查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認(rèn)。確認(rèn)必須要小組成員親自到現(xiàn)場，親自去觀看、調(diào)查、測量、試驗，取得數(shù)據(jù)才能為確定要緊緣故提供依據(jù)。只憑印象、感受、體會來確認(rèn)是依

21、據(jù)不足的。采納舉手表決、“01打分法”、按重要度評分法等，均不可取。5.5.3 確定要緊緣故常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設(shè)計法。5.6制定計策5.6.1 提出計策。第一針對每一條要緊緣故，讓小組全體成員開動腦筋，放開思想，獨立摸索，相互啟發(fā)，從各個角度提出改進的方法。如針對“工具不行用”這一要緊緣故，是在原有基礎(chǔ)上改進，依舊重新設(shè)計制造一個新的工具，依舊用別的工具替代，計策提得越具體越好。如此，每條緣故都可提出若干個計策、那個地點可先不必考慮提出的計策是否可行，只要是可能解決這條要緊緣故的計策都提出來，如此才能盡量做到不遺漏真正有效的計策，才能集思廣益。5.6.2 研究、確定

22、所采取的計策。從針對每一條要緊緣故所提出的若干個計策中分析研究,怎么說選用什么樣的計策和解決到什么程度。分析研究計策的有效性。第一就要分析研究該計策能不能操縱或排除產(chǎn)生問題的要緊緣故，假如感到?jīng)]把握或該計策不能完全解決問題，則不宜采納，而要另謀良策。分析研究計策的可實施性。選用的計策起碼是能夠?qū)嵤┑?，不可實施的計策就不能采納。如計策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)乂不可能拿出這么多資金購買，因此就無法實施；乂如該計策實施后會使環(huán)境愛護指標(biāo)嚴(yán)峻超標(biāo)，因此，涉及違反國家法規(guī)法令的計策也不可實施采納。除此之外，還要從經(jīng)濟性（花多少錢、能不能花得最少）、技術(shù)性（有沒有這方面的專業(yè)技術(shù)能力）、難易度（

23、是專門容易實現(xiàn)的，依舊有一定難度）等方面綜合考慮確定。必要時作多方案的可行性分析論證再確定。幸免采納臨時性的應(yīng)急計策。如修理行業(yè)常用的“墊塊銅皮”來排除間隙的應(yīng)急計策確實是屬于這種性質(zhì)。這種臨時應(yīng)急計策不能從全然上防止問題再發(fā)生。盡量采納依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的計策。1.1.3 制定計策表。針對每一條要緊緣故采納什么計策確定之后，就可制定計策表。把計策內(nèi)容落實到計策表中去。計策表要注意按“5W1H”原則制定?！?W1H”是六個英文單詞的第一個字母，即What（計策）、Why（目標(biāo)）、Who（負(fù)責(zé)人）、Where（地點）、When（時刻）、How（措施）。序號要因計策目標(biāo)措施地點時

24、刻負(fù)責(zé)人1.1.4 制定計策常用的方法有：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗設(shè)計法等。5.7 實施計策5.7.1 計策制定完畢，小組成員就能夠嚴(yán)格按照計策表列出的改進措施打算加以實施。在實施過程中，組長除了完成自己負(fù)責(zé)的計策外，要多做一些組織和諧工作，并定期檢查實施的進程。5.7.2 在實施過程中如遇到困難無法進行下去時，應(yīng)及時由小組成員討論，假如確實無法克服，能夠修改計策，再按新計策實施。5.7.3 每條計策實施完畢，要再次收集數(shù)據(jù)，與計策表中所定的目標(biāo)比較，以檢查計策是否已完全實施并達到了要求。5.7.4 在實施過程中應(yīng)做好活動記錄，把每條計策的具體實施時刻、參加人員、

25、活動地點與具體如何做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費用都加以記錄，以便為最后整理成果報告提供依據(jù)。5.8 檢查成效計策表中所有計策全部實施完成后，即所有的要因都得到了解決或改進，就要按新的情形進行工作，并從工作中，收集數(shù)據(jù)，用以檢查所取得的成效。5.8.1 目標(biāo)檢查把計策實施后的數(shù)據(jù)與計策實施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標(biāo)進行比較。5.8.1.1 達到了小組制定的目標(biāo)，說明問題已得到解決，就能夠進入下一步驟，鞏固取得的成果，防止問題的再發(fā)生。5.8.1.2 未達到小組制定的目標(biāo)，說明問題沒有完全解決，可能是要緊緣故尚未完全找到，也可能是計策制定得不妥，不能有效地解決問題，因此就要回到第四步

26、驟，重新分析緣故開始，再往下進行直至達到目標(biāo)。這說明那個PDCA循環(huán)沒有轉(zhuǎn)完，在C時期中還要進行一個小PDCA循環(huán)。這正是PDCA循環(huán)的特點之一，即大環(huán)套小環(huán)。5.8.2 運算經(jīng)濟效益。運算解決那個問題能為企業(yè)帶來多少經(jīng)濟效益，運算經(jīng)濟效益時一定要實事求是，干萬不可夸大。一樣運算時刻不超過活動期（包括鞏固期在內(nèi)）。運算出的經(jīng)濟效益還應(yīng)減去本課題活動中的耗費，才能得出QC小組本次活動課題所帶來的直截了當(dāng)經(jīng)濟效益。5.9 制定鞏固措施5.9.1 把計策表中通過實施已證明了的有效措施（如變更的工作方法、操作標(biāo)準(zhǔn)；變更的有關(guān)參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等）初步納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，報有關(guān)主管部門批準(zhǔn)。至少要納入

27、班組作業(yè)指導(dǎo)書和班組治理方法、制度。5.9.2 再到現(xiàn)場確認(rèn)，是否按新的方法操作（工作）和執(zhí)行了新的標(biāo)準(zhǔn)、方法、制度。5.9.3 在取得成效后的鞏固期內(nèi)要做好記錄，進行統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況。鞏固期的長短應(yīng)依照實際需要確定，只要有足夠的時刻說明在實現(xiàn)運行中成效是穩(wěn)固的就能夠。5.10 總結(jié)及今后打算成果完成，小組成員要坐在一起圍繞以下內(nèi)容認(rèn)真進行總結(jié)：（1）通過此次活動，除了解決本課題外還解決了哪些相關(guān)問題，還需要抓住哪些沒有解決的問題。（2）檢查在活動程序方面，在以事實為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話方面，在方法的應(yīng)用方面，明確哪些方面是成功的，用得好，哪些方面還不大成功，尚有不足需要改進，還有哪些

28、心得體會。（3）認(rèn)真總結(jié)通過此次活動所取得的無形成效?？蓮摹八膫€意識（質(zhì)量意識、問題意識、改進意識、參與意識）”的提高，個人能力的提高。QCC知識的把握、解決問題的信心、團隊精神的增強等方面來總結(jié)，這些成效盡管不直截了當(dāng)產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但卻是專門寶貴的精神財寶。（4）在做到以上幾點的基礎(chǔ)上提出下一次活動要解決的課題，以便把QC小組活動連續(xù)地開展下去。6“創(chuàng)新型”課題QC小組活動程序QC小組選擇“創(chuàng)新型”課題開展活動的具體程序，見附圖二。7要求7.1 QC小組提倡由群眾自發(fā)地組織起來，也可由各級領(lǐng)導(dǎo)依照工作需要予以引導(dǎo)。7.2 提倡和鼓舞以工人為主，實行工人、干部、技術(shù)員三結(jié)合的方式組建QC小組。7.3 QC小組的組建應(yīng)從實際動身，以方便活動和易出成果為原則，采取自愿組合或行政組織等多種方式，可在班組、施工隊、項目部、車間、機關(guān)部室設(shè)立，也可跨單位設(shè)立。7.4 QC小組成員一樣3至10人為宜，成員能夠是工人、治理人員，也能夠是各級領(lǐng)導(dǎo)干部。從小組成員中民主選舉