碳酸鈣公司績效與薪酬管理（參考）

1、碳酸鈣公司績效與薪酬管理xx有限公司目錄第一章 項(xiàng)目基本情況5一、 項(xiàng)目承辦單位5二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性6三、 項(xiàng)目建設(shè)選址6四、 建筑物建設(shè)規(guī)模7五、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成7六、 資金籌措方案7七、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)8八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃8第二章 公司概況10一、 公司基本信息10二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)10第三章 績效的內(nèi)涵12一、 績效的分類及性質(zhì)12二、 績效概念的沿革與發(fā)展18第四章 績效管理概述25一、 績效管理的含義25二、 相信正態(tài)分布曲線27第五章 標(biāo)桿管理28一、 標(biāo)桿管理的實(shí)施28二、 標(biāo)桿管理的含義30第六章 平衡計(jì)分卡33一、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖33二

2、、 平衡計(jì)分卡的提出37第七章 績效目標(biāo)的確定40一、 目標(biāo)的執(zhí)行40二、 績效目標(biāo)的組成40第八章 績效計(jì)劃概述43一、 績效計(jì)劃的內(nèi)容43二、 績效計(jì)劃的含義及特征44第九章 績效輔導(dǎo)48一、 績效輔導(dǎo)及其意義48二、 績效輔導(dǎo)的流程49第十章 績效溝通52一、 績效溝通的方式52二、 績效溝通的原則55第十一章 薪酬水平及其外部競爭性58一、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇58二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義62第十二章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素66一、 其他因素66二、 勞動(dòng)力市場因素66第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)73一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟73二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)74第十四章 寬帶

3、薪酬77一、 寬帶薪酬的內(nèi)涵77二、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件79第十五章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)86一、 績效薪酬制度體系的主要類型86二、 技能薪酬制度體系的主要類型97第十六章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述100一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)100二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)102第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目承辦單位（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xx有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人錢xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司堅(jiān)持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念

4、，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司始終堅(jiān)持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息

5、化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性（一）長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級

6、發(fā)展。三、 項(xiàng)目建設(shè)選址本期項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約43.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。四、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項(xiàng)目建筑面積48854.44，其中：主體工程33581.81，倉儲工程6156.53，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5361.30，公共工程3754.80。五、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資15713.18萬元，其中：建設(shè)投資12770.92萬元，占項(xiàng)目總投資的81.28%；建設(shè)期利息280.41萬元，占項(xiàng)目總投資

7、的1.78%；流動(dòng)資金2661.85萬元，占項(xiàng)目總投資的16.94%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資12770.92萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用10814.07萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1646.73萬元，預(yù)備費(fèi)310.12萬元。六、 資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資15713.18萬元，其中申請銀行長期貸款5722.85萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：27900.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：22677.07萬元。3、凈利潤（NP）：3819.28萬元。（二）經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)目標(biāo)1

8、、全部投資回收期（Pt）：6.31年。2、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：17.54%。3、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：2687.97萬元。八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。十四、項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積28667.00約43.00畝1.1總建筑面積48854.44容積率1.701.2基底面積16913.53建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝283.712總投資萬元15713.182.1建設(shè)投資萬元12770.922.1.1工程費(fèi)用萬元10814.072.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1646.732.1.

9、3預(yù)備費(fèi)萬元310.122.2建設(shè)期利息萬元280.412.3流動(dòng)資金萬元2661.853資金籌措萬元15713.183.1自籌資金萬元9990.333.2銀行貸款萬元5722.854營業(yè)收入萬元27900.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元22677.07""6利潤總額萬元5092.38""7凈利潤萬元3819.28""8所得稅萬元1273.10""9增值稅萬元1087.84""10稅金及附加萬元130.55""11納稅總額萬元2491.49""12工業(yè)增

10、加值萬元8666.80""13盈虧平衡點(diǎn)萬元10218.08產(chǎn)值14回收期年6.31含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.54%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元2687.97所得稅后第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：錢xx3、注冊資本：1250萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-8-227、營業(yè)期限：2016-8-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12

11、月資產(chǎn)總額5831.544665.234373.65負(fù)債總額3122.422497.942341.82股東權(quán)益合計(jì)2709.122167.302031.84表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入13223.7410578.999917.81營業(yè)利潤2761.692209.352071.27利潤總額2575.802060.641931.85凈利潤1931.851506.841390.93歸屬于母公司所有者的凈利潤1931.851506.841390.93第三章 績效的內(nèi)涵一、 績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層

12、次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個(gè)人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個(gè)全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面，這一全新框架把

13、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績效是個(gè)體性的，相對于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客

14、戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績，如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績效既包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個(gè)人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個(gè)人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個(gè)人

15、績效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個(gè)人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績效建立在員工個(gè)人績效的基礎(chǔ)之上，組織績效則是建立在員工個(gè)人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的，離開個(gè)人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個(gè)人績效的整合與放大，而組織績效是員工個(gè)人績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個(gè)人績效評價(jià)是毫無意義的，個(gè)人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對員工個(gè)人績效的管理

16、，而在研究員工個(gè)人績效問題時(shí)，又必須同時(shí)考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個(gè)人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時(shí)，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進(jìn)績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多

17、個(gè)維度或多角度去分析和評價(jià)。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看

18、，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動(dòng)性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個(gè)性對于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的

19、工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級更少、更加以服

20、務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績效會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變

21、化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評價(jià)，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時(shí)側(cè)重于效率，有時(shí)側(cè)重于效果，有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無論是組織還是個(gè)人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效。二、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐

22、和管理研究的不斷深入，人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價(jià)和績效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為，在績效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取，因?yàn)樗菑念?/p>

23、客的角度出發(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評價(jià)員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，

24、比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求，而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有關(guān)。（二）行為績效觀行為績效觀認(rèn)為，績效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilge

25、n和Schneider（1991）認(rèn)為，績效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型，其中，任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到?？冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評估的行動(dòng)或行為?！盋ampbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績效

26、。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過，如果更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系，我們就會

27、發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了，但對于那些工作結(jié)果難以評價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識型員工，就應(yīng)當(dāng)對他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績效來。（四）產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層

28、面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？冃Э梢愿鶕?jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？冃Ь褪且粋€(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式

29、這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，

30、作不實(shí)的承諾，或強(qiáng)勢推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績不錯(cuò)，但對公司的形象與客戶關(guān)系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標(biāo)。（五）綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為，績效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（20

31、00）進(jìn)一步指出績效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價(jià)歷史，而隨著績效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益，即：績效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上，在管理實(shí)踐中，不同的組

32、織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價(jià)重心就會有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績效。在人力資源管理實(shí)踐中，績效包含了經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。第四章 績效管理概述一、 績效管理的含義（一）績效管理的概

33、念績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾碜鳛橐粋€(gè)完整的系統(tǒng)，是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)過程。在這個(gè)過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責(zé)任，獲得績效是員工和管理者共同的任務(wù)。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務(wù)管理。任務(wù)管理的目的只是圍繞著實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的某個(gè)任務(wù)目標(biāo)；而績效管理則是根據(jù)整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)一系列中長期的組織目標(biāo)而對員工的績效進(jìn)行的管理，它對于組織的成長與發(fā)展具有

34、重要的戰(zhàn)略意義。（二）績效管理的特點(diǎn)績效管理以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是綜合管理組織、團(tuán)隊(duì)和員工績效的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^在員工和管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人共同取得好的工作結(jié)果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并使組織目標(biāo)分解為各部門或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再進(jìn)一步落實(shí)為各崗位目標(biāo)，確保員工的工作活動(dòng)和產(chǎn)出與團(tuán)隊(duì)及組織的目標(biāo)保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標(biāo)之間建立起了一個(gè)直接的聯(lián)系，從而使員工對組織作出的貢獻(xiàn)變得清楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾?/p>

35、包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績效這個(gè)目的服務(wù)的。績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低，或僅僅為獎(jiǎng)懲措施尋找依據(jù)，而是針對員工績效實(shí)施過程中存在的問題，采取恰當(dāng)?shù)拇胧?，提高員工的績效，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）績效管理是促進(jìn)員工能力開發(fā)的重要手段。績效管理是人力資源開發(fā)與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發(fā)職能的實(shí)現(xiàn)，已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務(wù)之一?？冃Ч芾硗ㄟ^強(qiáng)調(diào)績效溝通與輔導(dǎo)的過程以實(shí)現(xiàn)它的開發(fā)目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)力的炫耀。實(shí)際上，各種方式的溝通輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績效管理系統(tǒng)之中。通過績效溝

36、通與績效評價(jià)，不僅可以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題，如知識能力方面的不足之處，進(jìn)而通過有針對性地培訓(xùn)措施及時(shí)加以彌補(bǔ)；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調(diào)整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，以達(dá)到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個(gè)持續(xù)性過程，是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)。績效管理是持續(xù)性的，它包括從設(shè)定目標(biāo)和任務(wù)、觀察績效，再到提供、接受指導(dǎo)和反饋這樣一個(gè)永不停止的過程?？冃Ч芾硪彩且粋€(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)在一定績效周期中的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個(gè)目的?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果，而且注重達(dá)到績效目標(biāo)的過程?？冃Ч芾聿皇且荒暌淮蔚奶畋砉?/p>

37、作，也不僅僅是最后的績效評價(jià)，而是強(qiáng)調(diào)通過控制整個(gè)績效周期中員工的績效情況來達(dá)到績效管理的目的。二、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實(shí)在不行，才會將其淘汰。第五章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進(jìn)行（1）確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因

38、素，如組織成本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進(jìn)行比較深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對于所選擇的標(biāo)桿管理主題要能夠帶動(dòng)或促進(jìn)組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對象應(yīng)當(dāng)是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計(jì)劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個(gè)標(biāo)桿管理流程的責(zé)任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴(kuò)建為一個(gè)獨(dú)立的部門，從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)提供平臺支

39、持。標(biāo)桿管理的工作計(jì)劃主要包括：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；通過對組織的衡量評估確定標(biāo)桿項(xiàng)目；選擇標(biāo)桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通；開發(fā)測評方案，為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實(shí)地調(diào)查之前，要對調(diào)查問卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn)，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進(jìn)

40、行分類、整理分析的基礎(chǔ)上，對組織和標(biāo)桿對象進(jìn)行比較研究，確定出各個(gè)調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會，設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案，并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn)，預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實(shí)施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實(shí)施過程中目標(biāo)和行動(dòng)一致

41、。（8）實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施，并將實(shí)施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最佳實(shí)踐水平，努力超過標(biāo)桿對象。（9）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動(dòng)之后，必須對實(shí)施效果進(jìn)行合理的評判，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。（10）再標(biāo)桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)桿管理活動(dòng)，確保對“最佳實(shí)踐”的“跟蹤”。二、 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持

42、著世界復(fù)印機(jī)市場實(shí)際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價(jià)出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時(shí)間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)

43、經(jīng)營實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實(shí)上，標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)施過程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一

44、個(gè)模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個(gè)組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。第六章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個(gè)子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財(cái)務(wù)層面對于企業(yè)而言，平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不

45、同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)，一是增加收入機(jī)會.二是提高客戶價(jià)值；生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。2、客戶層面客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場份額。客戶層面一方面包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價(jià)值主張。卡普蘭和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價(jià)值主張（即競爭戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品

46、領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，提供客戶看重并愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長期關(guān)系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競爭者無法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價(jià)值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價(jià)值的

47、少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程驅(qū)動(dòng)著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張，降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間長短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運(yùn)營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價(jià)值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長層面前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開員工的成長與能力

48、提升，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程?？ㄆ仗m和諾頓把無形資產(chǎn)分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作四個(gè)組織部分。（二）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長

49、四個(gè)層面取得平衡，但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長期盈利水平的提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價(jià)值，而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長為基礎(chǔ)。因此，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

50、、學(xué)習(xí)與成長四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它是以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：組織通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面），進(jìn)而使組織把特定價(jià)值帶給市場（客戶層面），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)層面）。平衡計(jì)分卡四

51、個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系，再加上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。其中財(cái)務(wù)層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程：學(xué)習(xí)與成長層面包括三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來所形成的框架，就是卡

52、普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。二、 平衡計(jì)分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對12家公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績效評價(jià)方法，這項(xiàng)研究的起因是人們越來越相信績效評價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)體系平衡計(jì)分卡，第一次把平衡計(jì)分卡引入

53、了績效評價(jià)領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與當(dāng)時(shí)組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財(cái)務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與

54、有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價(jià)值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評價(jià)的一種新型的組織績效評價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度定義組織績效目標(biāo)，每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

55、所需的行動(dòng)方案，從而大大改進(jìn)了以往績效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的四個(gè)評價(jià)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計(jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)局限性的績效評價(jià)工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價(jià)、管理以及與運(yùn)營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。第七章 績效目標(biāo)的確定一、 目標(biāo)的執(zhí)行在制定了目標(biāo)后的一年里，每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會有來自三個(gè)方面的互動(dòng)影響，一種是反饋（feedback），一種是指導(dǎo)（co

56、aching），另一種是認(rèn)可（recognition），反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色。指導(dǎo)主要指主管對員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋。認(rèn)可是一種特別的反饋，用來表示對員工工作成績的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式，每位員工都有義務(wù)通過這三種方式履行自己職責(zé)與目標(biāo)。朗訊將員工的評估通過這些方式細(xì)化到每天的工作中。每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績評估反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。二、 績效目標(biāo)的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了

57、員工的工作任務(wù)，即員工在績效評價(jià)期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個(gè)部分。績效項(xiàng)目是指績效的緯度，即要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行評價(jià)。一般情況下，組織績效評價(jià)項(xiàng)目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜?biāo)則是指績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，是對績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，比如某一崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。通常對于工作業(yè)績設(shè)定指標(biāo)時(shí)，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間4個(gè)方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的差異而有所不同?？冃ы?xiàng)目分解、細(xì)化為績效指標(biāo)，有助于保證績效評價(jià)的客觀性。2、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的基本績效要求?？冃?biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，即對于績效內(nèi)容所界定的項(xiàng)目和指標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效評價(jià)的公正性。目標(biāo)是針對個(gè)人或團(tuán)隊(duì)設(shè)定的，而標(biāo)準(zhǔn)則是針對工作和崗位制定的，績效標(biāo)準(zhǔn)