EPC項(xiàng)目的造價(jià)管理

1、EPC®目的造價(jià)管理杜如琪深圳市光明新區(qū)建設(shè)管理服務(wù)中心，廣東深圳518107摘要：EPC也叫工程總承包，它是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫，是指業(yè)主單位委托總承包單位按照合同約定完成某一工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程或若十階段的承包任務(wù)?？偝邪鼏挝粚?duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。本文根據(jù)筆者所參與的項(xiàng)目以及公司其他項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來談?wù)凟PC項(xiàng)目的工程造價(jià)管理，分析論述如何有效進(jìn)行EPC工程總承包項(xiàng)目中造價(jià)管理，使項(xiàng)目取得較高的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。關(guān)鍵詞：EPC工程項(xiàng)目；造價(jià)管理中圖分類號(hào)：TU723文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A隨著

2、社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，各種工程項(xiàng)目建設(shè)對(duì)工程施工建設(shè)安全、質(zhì)量、進(jìn)度等的要求也是更高，尤其是城市基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目，建設(shè)周期較長，涉及環(huán)節(jié)多，質(zhì)量安全的要求較高，施工難度較大，需要一個(gè)專業(yè)性較強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)施。1EPC總承包概述1.1概念在國內(nèi)外的工程項(xiàng)目建設(shè)理念的不斷深入下，工程項(xiàng)目建設(shè)總承包項(xiàng)目（EPC在實(shí)際建設(shè)階段得到有效的應(yīng)用。EPC總承包項(xiàng)目的特點(diǎn)在于一個(gè)管理主體的管理下，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)的深度交義，為總承包商進(jìn)行了統(tǒng)籌化的管理，縮短了建設(shè)的周期，降低施工成本，提升項(xiàng)目質(zhì)量。EPC總承包項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是EPC的綜合管理,如果不強(qiáng)調(diào)綜合,就失去EPC總承包的意義。1.2意義為了

3、完成EPC總承包項(xiàng)目的利潤目標(biāo)，在項(xiàng)目總投資固定的基礎(chǔ)上，安全、質(zhì)量、工期滿足要求的前提下，必須加強(qiáng)完善成本控制以確保項(xiàng)目綜合收益達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。因此，在EPC總承包項(xiàng)目中需要積極推行造價(jià)管理及其控制,才能獲得更高的綜合效益。2工程項(xiàng)目造價(jià)管理中存在的問題2.1項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)高采用EPC模式的項(xiàng)目通常是建設(shè)規(guī)模大、技術(shù)難度高、建設(shè)周期長等項(xiàng)目，這類項(xiàng)目業(yè)主單位管理協(xié)調(diào)難度較大，愿意委托給綜合實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)單位或施工單位或二者的聯(lián)合體。這類項(xiàng)目，本身風(fēng)險(xiǎn)較高，不可預(yù)見因素較多，而且總承包單位對(duì)所承包的工程質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)，這種風(fēng)險(xiǎn)自然就落到了總承包單位身上。2.2價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)高與常規(guī)項(xiàng)目相比，

4、EPC項(xiàng)目多采用總價(jià)包十的合同形式。EPC項(xiàng)目通常是在初步設(shè)計(jì)完成后或更早的建設(shè)階段開始發(fā)包，由于前期資料有限，招標(biāo)控制價(jià)無法全面準(zhǔn)確考慮所需費(fèi)用?？偝邪鼏挝灰瓿身?xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程的任務(wù)，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的虧損，價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。2.3分包采購難度大EPC項(xiàng)目涵蓋工程建設(shè)項(xiàng)目的多個(gè)專業(yè)，面臨專業(yè)分包、勞務(wù)分包，必須將部分工作內(nèi)容分包給具有相應(yīng)資質(zhì)和相關(guān)業(yè)績的單位來共同完成。在有限的費(fèi)用和實(shí)現(xiàn)最大利潤的前提下，選擇出一個(gè)優(yōu)秀的分包單位對(duì)總承包單位來說有不少難度。2.4造價(jià)控制難度大選擇EPC方式建設(shè)的項(xiàng)目，多為建設(shè)規(guī)模大、難度大、前期手續(xù)不完善、工期要求

5、緊的項(xiàng)目。實(shí)施過程中不可控因素引起的額外費(fèi)用無法有效把控，如勘察未完成已開始招標(biāo)的項(xiàng)目，存在地基處理需額外增加費(fèi)用；前期手續(xù)不完善導(dǎo)致施工工期拖延造成的罰款；因周期過長導(dǎo)致人、材、機(jī)價(jià)格上漲等因素造成成本上漲，使總承包無法實(shí)現(xiàn)最大利潤甚至虧本。3完善EPC項(xiàng)目的造價(jià)管理工作3.1決策階段決策的正確性將直接影響到工程項(xiàng)目的建設(shè)成本，對(duì)工程造價(jià)的有效控制有著重要的作用，在通常情況下，工程項(xiàng)目完成了立項(xiàng)之后，經(jīng)過招標(biāo)可以確定出工程總承包的單位，最后工程項(xiàng)目的決策、投資估算主要是在總承包單位的協(xié)作下所完成的。包括勘察、設(shè)計(jì)方案選用，設(shè)備、材料的選用等都是造價(jià)控制的重點(diǎn)?？偝邪膯挝粦?yīng)該從專業(yè)角度分析，

6、為發(fā)包人提供有效可參考的意見，協(xié)助業(yè)主做出正確的決策。3.2設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)階段分方案設(shè)計(jì)階段和施工圖設(shè)計(jì)階段。方案設(shè)計(jì)階段為造價(jià)控制的源頭，采用經(jīng)濟(jì)合理的方案是總承包實(shí)現(xiàn)最大利潤前提條件，設(shè)計(jì)方案的比對(duì)和優(yōu)化必須以造價(jià)作為重要指標(biāo)，方案設(shè)計(jì)階段造價(jià)的提前介入為實(shí)現(xiàn)限額設(shè)計(jì)提供絕對(duì)的保障。3.3施工階段工程施工階段造價(jià)管理主要是施工現(xiàn)場費(fèi)用控制，總包、分包合同是施工階段造價(jià)控制的依據(jù)。在施工中嚴(yán)格合同管理，保證合同造價(jià)的合理性、合法性，減少履約中的糾紛，維護(hù)合同雙方利益，有效控制工程造價(jià)。項(xiàng)目實(shí)施階段，一方面嚴(yán)格執(zhí)行合同約定，對(duì)現(xiàn)場完成工程量認(rèn)真復(fù)核，過程中對(duì)工程質(zhì)量隨時(shí)進(jìn)行見證、檢查和驗(yàn)收，避免

7、不合格工程重新申請驗(yàn)收、增加成本，使合同范圍內(nèi)工作量完成情況處于受控狀態(tài)。另一方面，由于施工現(xiàn)場影響因素較多、情況千變?nèi)f化，簽證、變更是不可避免的。履約各方應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行簽證、變更程序，加強(qiáng)對(duì)簽證、變更工程量及內(nèi)容的審核。還需結(jié)合總、分包合同約定，分析變更、簽證的可索賠性。屆于合同外業(yè)主增加變更、簽證辦好相應(yīng)確認(rèn)手續(xù)，嚴(yán)格執(zhí)行審批，使項(xiàng)目成本可控；究由自身原因引起的成本增加，嚴(yán)格控制，將增加成本降到最低。實(shí)施過程中，需不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高分包合同履約成本可控性。3.4結(jié)算階段及時(shí)辦理結(jié)算、嚴(yán)格審核分包結(jié)算，整理分析結(jié)算資料。項(xiàng)目完工后，總承包單位應(yīng)及時(shí)編制竣工結(jié)算資料，報(bào)監(jiān)理單位和業(yè)主審核。同時(shí)

8、在審核分包單位上報(bào)的結(jié)算時(shí)，根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，依據(jù)合同進(jìn)行嚴(yán)格審核，特別是對(duì)設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證等預(yù)算外的費(fèi)用嚴(yán)格控制。針對(duì)分包未按圖紙要求施工的工作量以及未按規(guī)定程序辦理的現(xiàn)場簽證一律核減，凡合同中或活單說明中明確或暗示已包含的費(fèi)用，一律核減費(fèi)用，嚴(yán)格把好分包結(jié)算的審核關(guān)。最后，造價(jià)工程帥要收集和整理工程造價(jià)資料，認(rèn)真分析，作為今后項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)的參考。3.5造價(jià)管理重視“三控”即質(zhì)量、進(jìn)度、安全控制。必須處理好投資與質(zhì)量、進(jìn)度、安全之間的關(guān)系。因?yàn)闊o論質(zhì)量、進(jìn)度、還是安全方面出現(xiàn)問題，最終都將引起費(fèi)用增加和工期延誤。另外EPC總承包項(xiàng)目時(shí)間長，資金的時(shí)間成本也是成本中的重要組成部分，控制采購進(jìn)度，不過早地占用資金是節(jié)約資金時(shí)間成本的好方法。協(xié)調(diào)好各分包商之間的關(guān)系。在施工過程中，參與各方良好的協(xié)調(diào)和配合能降低總的成本費(fèi)用。例如：施工現(xiàn)場的腳手架和垂直運(yùn)輸設(shè)備的共用可以分?jǐn)偝杀?，降低各方費(fèi)用。綜上所述,EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式。目前，這種承包模式已經(jīng)在我國的建筑市場中不斷推廣采用。EPC工程總承包模式在給總承包商帶