《管理學(xué)原理》案例之二

1、充滿活力的海爾文化2009年世界著名品牌500強”榜單在日本東京發(fā)布，共有88個中國品牌企業(yè)上榜，海爾集團榜上有名。據(jù)悉，世界著名品牌500強”由世界品牌組織、美中經(jīng)貿(mào)投資總商會、美國世界著名企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合推選。本次評選重點考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15年里經(jīng)營、管理、品牌提升等各個方面的表現(xiàn)。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經(jīng)驗，而且均是行業(yè)最具競爭力的領(lǐng)軍品牌。這些入選品牌企業(yè)年營業(yè)收入均超過100億美元。案例介紹一提起海爾，大家就會自然的聯(lián)想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠”的口號。海爾集團創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。在經(jīng)歷了2

2、5年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年一1991年）特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基石出，總結(jié)出一套可移植的管理模

3、式。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途多元化戰(zhàn)略階段（1992年一1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途國際化戰(zhàn)略階段（1999年一2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年一）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍

4、的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途海爾的“吃休克魚”理論從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途先是大魚吃小魚”。這時技術(shù)含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途再是快魚吃慢魚”。這時技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領(lǐng)了技術(shù)制高點，誰就在競爭

5、中贏得了主動權(quán)。兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途然后是鯊魚吃鯊魚”。這時的吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的強強聯(lián)合”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是鯊魚吃鯊魚”的典型案例。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途海爾吃的是什么魚”海爾人認為，他們吃的不是小魚”，也不是慢魚”，更不是鯊魚”,而是休克魚”。海爾集團總裁張瑞敏說：我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、

6、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚?；铘~不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚?！辟Y料個人收集整理，勿做商業(yè)用途什么叫休克魚”張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途吃休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元

7、，而最終盤活的資產(chǎn)為15.2億元，實現(xiàn)了低成本擴張。其中收購紅星廠可以說是最成功的案例。在海爾看來，紅星廠屬于休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活休克魚”。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途激活“休克魚”青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產(chǎn)洗衣機的電器廠。在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當(dāng)時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒

8、有大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途目標：2-3年使紅星電器廠成為同行老大；策略：用文化，用管理激活紅星電器廠；資源：海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源；行動：立即行動。在做出戰(zhàn)備之，在劃歸第二天，海爾集團常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化

9、、資產(chǎn)管理等五大部門的負責(zé)人來到紅星，開始貫徹和實施企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：敬業(yè)報國，追求卓越，并突出了海爾強調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量彳言譽及實行崗位責(zé)任制的做法。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)這個人和責(zé)任的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OECH理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，而不是

10、賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上。IJ名牌。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%勺責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途三個月

11、的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬,用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途“海爾是?！?005年，海爾集團董事長張瑞敏出版海爾是海介紹自己在海爾的管理經(jīng)驗。在書中他寫到：“海爾應(yīng)像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結(jié)地整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不

12、辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇?！辟Y料個人收集整理，勿做商業(yè)用途那么這樣一個極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前,海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位

13、海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途海爾精神和海爾作風(fēng)從創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷了三次改變：第一個十年：海爾精神：無私奉獻追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動第二個十年：海爾精神：敬業(yè)報國追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動第三個十年：海爾精神：創(chuàng)造資源美譽全球海爾作風(fēng)：人單合一速決速勝對于人才，海爾有其獨到的理解，他們提出“人人是人才，賽馬不相馬”、“人材、人才、人財”、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念。在人才的管理上面強調(diào)“授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合”。對于員工的培養(yǎng)自創(chuàng)了TVM，即“全員增值管理”。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途海爾的管理理念

14、是在日常的管理經(jīng)驗中不斷積累創(chuàng)新而發(fā)展起來。最具代表的包括其自創(chuàng)的“人單合一”、“OEC管理法”、“斜坡球體論”“日事日畢，日清日高”、“6S、九個控布U要素：5W3H1S”。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途在品牌營銷方面，海爾的口號是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途海爾十分注重自己的服務(wù)，他們灌輸給員工的是“用戶永遠是對的”、“您的滿意就是我們的工作標準”“用戶的抱怨是最好的禮物”“先賣信譽后賣產(chǎn)品”

15、等理念。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”“市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動”“緊盯市場創(chuàng)美譽”“絕不對市場說不”。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途海爾相信，管理的本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。他們提醒員工要“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應(yīng)對瞬息變化的外部環(huán)境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運用上，他們強調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源?！痹诔袚?dān)責(zé)任時，他們堅持“80/20原貝。資料個人收集整理，勿做商業(yè)用途2010年，海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略進入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，深入