重型車橋制造的信息化精益化協(xié)同管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上重型車橋制造的信息化精益化協(xié)同管理重慶大江工業(yè)有限責(zé)任公司是中國兵器裝備集團公司下屬的大型工業(yè)企業(yè)，占地約4平方公里，資產(chǎn)總值逾30億元，擁有員工6000余人，榮獲中國機械500強企業(yè)、中國最佳誠信企業(yè)、重慶工業(yè)企業(yè)50強等稱號。下屬的重慶大江工業(yè)有限公司車橋公司（簡稱車橋公司）是國家定點生產(chǎn)重型汽車車橋的專業(yè)廠家，是西南地區(qū)最大的專業(yè)化重型汽車驅(qū)動橋、傳動軸等汽車零部件生產(chǎn)基地。公司主要生產(chǎn)“邁克”系列重型汽車橋、“渝齒”系列車用齒輪和傳動軸。現(xiàn)有在冊員工1800余人，固定資產(chǎn)4.3億，具有年產(chǎn)重型汽車橋80000套、車用齒輪25萬件和傳動軸4萬套的生產(chǎn)能力。到20

2、10年底，某軍品重車橋市場占有率達90%，民品重車橋起重機板塊市場占有率達12%、工程礦用車版塊市場占有率達27%、大客戶營銷體系已進入中國重汽、三一重工、徐重集團、浦源重工等國內(nèi)大型主機廠的配套體系，逐漸形成了“特種差異化、品種專業(yè)化”的產(chǎn)品發(fā)展思路和市場營銷戰(zhàn)略定位。秉承軍工技術(shù)優(yōu)勢，憑借卓越的質(zhì)量和完善的售后服務(wù)，公司在業(yè)內(nèi)享有廣泛良好的知名度和美譽度。車橋和傳動軸產(chǎn)品曾多次榮獲“全國用戶滿意產(chǎn)品”、“重慶市名牌產(chǎn)品”榮譽稱號，“邁克”、“渝齒”被評為“重慶市著名商標(biāo)”，公司榮獲“第五屆全國百佳汽車零部件供應(yīng)商”，榮膺“優(yōu)秀成長型企業(yè)供應(yīng)商”稱號。目前，公司已有25項技術(shù)榮獲國家專利。一

3、、重型車橋制造的信息化精益化協(xié)同管理背景(一) 不斷滿足重型車橋主機廠多品種小批量的需要近幾年來，國內(nèi)重型車領(lǐng)域生產(chǎn)、銷售持續(xù)火爆。重型車主機廠為快速搶占市場，其新產(chǎn)品譜系（如重型卡車、自卸車、牽引車和各種專用車等）和產(chǎn)品品種迅速增加、拓寬，且產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，對下游重型車橋配套廠家要求實現(xiàn)多品種小批量的快速交付（見表1）。表1 車橋公司重車橋近三年市場需求統(tǒng)計覽表年份需求品種數(shù)（種）需求量（件）每品種平均需求量（件）200810112164519200911761632513201014772282115(二) 應(yīng)對激烈的市場競爭的需要重型汽車橋行業(yè)市場競爭十分激烈，一是國內(nèi)主要的重型汽車企

4、業(yè)均有自己成熟的車橋公司，或到達一定產(chǎn)品產(chǎn)量時為降低成本，就會自己建立橋廠，穩(wěn)定、批量大的產(chǎn)品自己生產(chǎn)；二是專業(yè)重車橋公司，或與主機廠建立合資合作利益關(guān)系，或與國外車橋巨頭建立經(jīng)濟技術(shù)合作；三是擁有雄厚資金實力或地方政府支持的新進入者。這些專業(yè)的車橋公司逐步形成規(guī)模效益，成本價格競爭激烈，品質(zhì)、交貨期和服務(wù)成為關(guān)注焦點。面臨巨大的挑戰(zhàn)并能在眾多市場競爭者中勝出，車橋公司只有通過精益化改造來降低成本、提高產(chǎn)品的質(zhì)量，通過信息化來提高市場的響應(yīng)速度，走信息化與精益化協(xié)同制造管理成了車橋發(fā)展的必由之路。 （三）實現(xiàn)車橋公司“ 特種差異化、品牌專業(yè)化 ”發(fā)展戰(zhàn)略和調(diào)整管理方式的需要。目前國內(nèi)重型汽車廣

5、泛用于公路運輸、石油、工礦、林業(yè)、野外作業(yè)和部隊等多種領(lǐng)域，未來市場變化莫測，產(chǎn)品過于單一，其風(fēng)險更大。車橋公司按照“特種差異化，品牌專業(yè)化”的產(chǎn)品發(fā)展定位，用3年左右的時間，建成國內(nèi)一流的重型汽車橋研發(fā)生產(chǎn)基地、把“大江邁克車橋”打造成中國特種車橋第一品牌、構(gòu)建有核心競爭力的產(chǎn)品平臺，形成一個管理科學(xué)、素養(yǎng)一流、結(jié)構(gòu)合理，在同行業(yè)中核心競爭力優(yōu)勢明顯的小巨人。針對車橋公司專業(yè)管理水平不高、整體管理效率較低、競爭能力不強的現(xiàn)狀，實施管理方式調(diào)整和變革，以全價值鏈精細(xì)化管理為導(dǎo)向，特別注重以專業(yè)管理為手段，以信息化建設(shè)為推動，持續(xù)提升系統(tǒng)集成能力和牽頭抓能力，強化資源整合能力，全面打造專業(yè)化、制

6、度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理體系，逐步實現(xiàn)由粗放管理向精細(xì)管理、由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的躍升。二、重型車橋制造的信息化精益化協(xié)同管理內(nèi)涵和主要做法車橋公司以市場為導(dǎo)向，依據(jù)“標(biāo)準(zhǔn)改善新標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改善”的SDCA、PDCA精益管理理論，以質(zhì)量、成本、效率為目標(biāo)，結(jié)合多品種小批量的特點，按照“系統(tǒng)策劃、體系推進、重點突破、持續(xù)改進”的總體思路，以現(xiàn)場為中心，建立、運行大江制造管理體系（DaJiang Production System，簡稱DPS）和信息管理系統(tǒng)，主要實施基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)庫完善、管理流程優(yōu)化、生產(chǎn)線精益化改造、計劃實時管理、整體物流優(yōu)化、班組基礎(chǔ)能力建設(shè)和持續(xù)改善機制建立，形成信息化精益化協(xié)同

7、推進機制和提升制造管理能力，打造具有大江特色的精益制造管理模式。主要做法是：（一）系統(tǒng)策劃，集中資源，協(xié)同推進信息化精益化的制造管理。為不斷滿足客戶多品種小批量的快速交付和響應(yīng)市場要求，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，車橋公司將信息工程、精益工程納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，按照“系統(tǒng)策劃、體系推進、重點突破、持續(xù)改進”的總體思路，集中人、財、物、信息等各種資源，建立完善的推進工作機制，開始系統(tǒng)、協(xié)同推進信息化精益化的制造管理。1、將公司的企業(yè)管理、信息化、精益化職能合并。成立精益管理辦公室，下設(shè)精益生產(chǎn)項目組及信息化管理項目組，統(tǒng)籌精益管理及信息化建設(shè)。成立總經(jīng)理為推進組長的矩陣組織，抽調(diào)部分IE、IT和經(jīng)驗豐富的

8、管理人員進入精益辦，各職能部門和車間分別設(shè)立要素協(xié)調(diào)員、DPS工程師，為協(xié)同推進提供了有力組織保證。2、建立激勵、評價、日常例會、通報、案例發(fā)布、宣傳、持續(xù)改進等九方面的推進工作機制，確保推進工作持續(xù)不斷向縱深推進。按照“領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、部門聯(lián)動、全面融合”推進要求，特別設(shè)置 “駿馬蝸牛獎”，將責(zé)任落實到單位領(lǐng)導(dǎo)，提高推進的震懾力和實效性，形成了職能部門和車間主動參與推進工作，積極提升專業(yè)管理的良好推進氛圍。3、建立、運行大江制造管理體系（DPS）和信息管理系統(tǒng)為增強公司推進精益制造的普適性，進一步提升管理效率，加速管理體系化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，以信息化為平臺，精益化為手段，建立了大江工

9、業(yè)制造管理體系（DPS）。DPS立足于公司制造系統(tǒng)，以優(yōu)化配置制造資源為目的，以各相關(guān)要素和過程為管理對象，以消除一切浪費為精髓，以利用多種現(xiàn)代管理工具為內(nèi)容，以進行持續(xù)改善為實現(xiàn)手段，將公司制造管理相關(guān)的若干子系統(tǒng)進行資源集成化、管理信息化、考核規(guī)范化。DPS文件分為評估手冊（A 層）、程序文件（B層）、作業(yè)指導(dǎo)書和表格（C層）三個層次（見圖1）。A層是公司管理體系的綱領(lǐng)性文件，具有全面性和指導(dǎo)性；B層是詳細(xì)的程序文件，描述管理過程和活動的文件，具有可操作性；C層是證實活動完成或取得成果的工具載體和證據(jù)性文件。圖1 DPS文件系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖A層公司級體系手冊B層C層第三層文件（作業(yè)文件）：詳細(xì)的

10、作業(yè)文件、活動完成的證據(jù)第一層文件（綱領(lǐng)性文件）：體系評估手冊體系評估手冊第二層文件（程序文件）：描述管理過程和活動的文件 DPS的主要內(nèi)容包括十二大模塊（領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培育、班組建設(shè)與管理、形象塑造與行為規(guī)范、制造工程與過程控制、設(shè)備與工裝管理、質(zhì)量管理、計劃與物流管理、成本控制、信息化建設(shè)與應(yīng)用、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境管理）、達級評估標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)SQDCME體系（S：Safety安全；Q：Quality質(zhì)量；D：Delivery交付；C：Cost成本；M：Morale士氣；E：Environment環(huán)境）。公司各層級單位按照DPS要求進行方針展開、主體計劃和SQDCME指標(biāo)的閉環(huán)管理及持

11、續(xù)優(yōu)化提升；每年三季度進行DPS達級評估并自查整改；每年一季度對DPS進行修改完善。公司建立信息管理系統(tǒng)，包含ERP系統(tǒng)、PDM系統(tǒng)、CAPP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、車間電子看板、車間圖紙查詢系統(tǒng)及OA系統(tǒng)等。其中ERP系統(tǒng)使用了基礎(chǔ)管理模塊、財務(wù)模塊、供應(yīng)鏈模塊、生產(chǎn)管理模塊、質(zhì)量管理模塊、成本管理模塊等6大模塊以及13個子模塊，分別對料品、供應(yīng)商、客戶、財務(wù)、計劃、生產(chǎn)、采購、銷售、庫存、車間、質(zhì)量等方面進行管理，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成的經(jīng)營管理模式。利用PDM系統(tǒng)實現(xiàn)對各類技術(shù)資料的收集、整理、規(guī)范存儲和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、構(gòu)型管理以及過程控制；實現(xiàn)CAD、CAPP以及ERP等多軟件、多系統(tǒng)的集成；實現(xiàn)產(chǎn)品從

12、設(shè)計到制造、銷售,一直到服務(wù)整個生命周期的信息化管控。利用精益信息化思想實現(xiàn)車間電子看板、庫房電子看板與ERP相結(jié)合、PDM系統(tǒng)與ERP相結(jié)合、車間圖紙查詢系統(tǒng)與PDM相結(jié)合，實現(xiàn)整個公司信息資源從CAPP-PDM-ERP的鏈接和共享，避免了信息孤島的出現(xiàn)。（二）建立、完善企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，支撐基礎(chǔ)管理運行。1、建設(shè)PDM系統(tǒng)，搭建產(chǎn)品完整信息平臺。建立起以零件信息、物料清單、文檔、CAD/CAPP文件、結(jié)構(gòu)、權(quán)限信息和所有與產(chǎn)品相關(guān)過程（包括過程定義和管理）的PDM技術(shù)平臺，為生產(chǎn)經(jīng)營管理提供唯一的單源產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，保證了產(chǎn)品數(shù)據(jù)的有效性、完整性、唯一性、共享性及可追溯性。同時，將PDM作為并行

13、工程的基礎(chǔ)平臺，將所有與產(chǎn)品有關(guān)的信息和過程集成在一體，最大限度的將產(chǎn)品從概念設(shè)計、計算分析、詳細(xì)設(shè)計、工藝流程設(shè)計、制造、銷售、維修直至產(chǎn)品報廢的整個生命周期相關(guān)的數(shù)據(jù)進行收集、組織、分析和管理，確保參與并行工程協(xié)同開發(fā)小組人員間的協(xié)調(diào)活動能正常進行。2、按精益制造理念搭建統(tǒng)一的ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享平臺ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是建立在精益生產(chǎn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)基礎(chǔ)上，以消除浪費和滿足客戶交付為出發(fā)點，按照精益制造的方法和工具對料品的采購處理提前期、固定生產(chǎn)提前期、安全庫存、生產(chǎn)批量、成品庫存數(shù)量（根據(jù)制造周期，節(jié)拍和購買批量制定）等進行數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)測試、上線切換和持續(xù)支持等各個階段的優(yōu)化和完善。

14、通過對產(chǎn)品的細(xì)致分析和反復(fù)溝通、討論、評審，建立了統(tǒng)一的物料編碼體系。利用CAXA圖文管理系統(tǒng)對現(xiàn)有850種車橋產(chǎn)品及其他產(chǎn)品按照統(tǒng)一性、唯一性、嚴(yán)謹(jǐn)性、終身制、清晰性、簡單性及可擴展性、堅固性的原則進行編碼，共建立在產(chǎn)產(chǎn)品料品數(shù)據(jù)17857條，標(biāo)準(zhǔn)件料品數(shù)據(jù)14642條，原材料料品數(shù)據(jù)19227條，以及工藝裝備等其他料品數(shù)據(jù)47777條。建立了BOM數(shù)據(jù)58766條，工藝路線數(shù)據(jù)94605條，固定生產(chǎn)提前期數(shù)據(jù)6935條、采購處理提前期數(shù)據(jù)5389條、安全庫存數(shù)據(jù)1753條、庫存期量數(shù)據(jù)486條。各業(yè)務(wù)部門可通過系統(tǒng)在權(quán)限受控下快速查詢當(dāng)前公司所有生產(chǎn)物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案和定型產(chǎn)品的產(chǎn)品設(shè)計物料

15、清單BOM(產(chǎn)品結(jié)構(gòu)材料定額)以及產(chǎn)品工藝路線，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)資料的實時共享。專門成立數(shù)據(jù)維護組對企業(yè)歷史基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和技術(shù)文檔資料進行了大量的整理、匯總和錄入工作。通過各級部門前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理和上線運行存在的突出問題，對系統(tǒng)中物料數(shù)據(jù)的完整度、準(zhǔn)確度、及時性、統(tǒng)一性進行了及時修訂和完善。通過有效地對系統(tǒng)已有數(shù)據(jù)進行優(yōu)化和調(diào)整，使新增數(shù)據(jù)有序地按標(biāo)準(zhǔn)進入系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化，并與生產(chǎn)運行實際相吻合。 3.建立SQDCME層級指標(biāo)體系按照DPS指標(biāo)體系要求，將SQDCME指標(biāo)進行梳理、分類，并圍繞企業(yè)年度目標(biāo)KPI、重點工作，建立了自上而下的公司級、部門（車間）級、班組級SQDCME三層

16、級指標(biāo)體系，層層分解、細(xì)化，下一級指標(biāo)支撐上一級指標(biāo)，設(shè)置了公司級SQDCME六大類44項指標(biāo)，結(jié)合每個班組實際制定不同的SQDCME計分卡；建立了SQDCME指標(biāo)自下而上的（班組級到公司級）層層收集、分析、對策運行機制，按照“標(biāo)準(zhǔn)改善新標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改善”的SDCA和PDCA循環(huán)進行管控、提升。（三）梳理、優(yōu)化、重組管理流程和生產(chǎn)流程，提升管理效率和生產(chǎn)效率1、調(diào)整組織機構(gòu)和職責(zé)，優(yōu)化管理流程為適應(yīng)信息化精益化協(xié)同推進需要，根據(jù)管理流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化要求，結(jié)合精益生產(chǎn)理念、方法，利用價值流圖分析，對公司現(xiàn)有管理流程進行全面調(diào)研、梳理，優(yōu)化后固化到ERP系統(tǒng)中。梳理了供配、營銷、庫存、工程數(shù)據(jù)、生產(chǎn)

17、等各塊業(yè)務(wù)主干流程共計52個，并在ERP系統(tǒng)的測試和上線運行中進行不斷的優(yōu)化調(diào)整；制定了工藝路線的完工報告點設(shè)置及外協(xié)操作要求、實際配套與路線不符的處理規(guī)定、集中采購物料執(zhí)行辦法、精益計劃運行管理辦法等管理制度，并督導(dǎo)業(yè)務(wù)上線運行，實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃和物料控制信息化流程的順暢、可控運行。 以顧客需求為中心，打破職能分割，企業(yè)管理由分工轉(zhuǎn)向集成。將生產(chǎn)一科、生產(chǎn)二科合并為生產(chǎn)科，技術(shù)科與研發(fā)部合并為技術(shù)中心，取消原204車間將其合并到202與201車間，使組織扁平化；成立了供應(yīng)鏈辦公室，對供應(yīng)資源進行開拓、整合，提高供應(yīng)鏈協(xié)同能力；成立售后服務(wù)中心和技術(shù)專家委員會，建成了36個服務(wù)站、12個中心庫，

18、建立了大客戶營銷管理模式，每個大客戶都有專人負(fù)責(zé)，進行駐廠服務(wù)，“大江 邁克車橋服務(wù)營銷平臺”拉近了與用戶的距離，擴大了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面。實施了ERP與CRM 接口的“一線通”項目，通過CRM系統(tǒng)對客戶、維修、報價等信息進行管理，及時了解市場變化，更快更準(zhǔn)確的進行補貨、調(diào)整庫存，實現(xiàn)了行銷自動化、銷售自動化、服務(wù)自動化；銷售人員通過手機、PDA等移動設(shè)備登錄公司CRM系統(tǒng)，將客戶需求、質(zhì)量問題、需求分析結(jié)果等信息錄入系統(tǒng)，客服中心及技術(shù)專家委員會根據(jù)客戶問題召開專項會議，對問題進行處理，并跟蹤問題的處理結(jié)果，通過CRM系統(tǒng)將結(jié)果及時傳遞給客戶；收集的客戶需求信息，進入產(chǎn)品明細(xì)在庫表結(jié)合生產(chǎn)實際

19、錄入ERP系統(tǒng)，形成生產(chǎn)計劃，并由ERP系統(tǒng)根據(jù)精益生產(chǎn)確定的各種提前期，分析產(chǎn)能進行生產(chǎn)計劃制定和下達，提高了計劃的準(zhǔn)確率和及時率，交貨期和市場響應(yīng)速度得到了質(zhì)的提高，逐步形成了車橋公司特有的客戶問題處理機制。2、實施“小核心、大協(xié)作”，進行生產(chǎn)線精益化改造，優(yōu)化生產(chǎn)流程為應(yīng)對多品種小批量的市場壓力，實施了“小核心、大協(xié)作”，充分利用、整合公司內(nèi)外部兩種資源，減少加工品種，打造核心件生產(chǎn)能力。對所有生產(chǎn)線的加工品種、數(shù)量進行現(xiàn)狀調(diào)查和P-Q分析，確定了核心件和非核心件明細(xì)，明確了自制橋殼、差殼、轉(zhuǎn)向節(jié)、前軸、支架類等附加值較高的關(guān)重零部件，其他的如輪邊、剎車等通用零部件則充分利用社會資源，外

20、購成品件組裝，提高生產(chǎn)集成能力。2010年實行外擴件156類，外協(xié)件125類，為生產(chǎn)線精益化改造提供了條件。結(jié)合技改技措投入，對核心件的差殼、大速比橋殼、轉(zhuǎn)向節(jié)、前軸、支架加工線和裝配線等六大生產(chǎn)線進行精益化改造，實施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和節(jié)拍化拉式生產(chǎn)。對核心件的制造周期包括所有增值時間以及非增值的庫存、等待、搬運、檢查等時間開展現(xiàn)場寫實，建立每條線價值流程圖、工序能力表、山積圖、精益物流模型等，按照TT（生產(chǎn)節(jié)拍）、車間設(shè)計、生產(chǎn)線布局設(shè)計、設(shè)備選型、防錯技術(shù)、物流實施及路線、人員配置、安全環(huán)保能源設(shè)計、快速轉(zhuǎn)換等內(nèi)容進行精益線設(shè)計，根據(jù)生產(chǎn)工藝流程順序，改變原有設(shè)備的機群式布局和批量生產(chǎn)組織方式，對

21、多品種小批量的支架加工線根據(jù)品種、數(shù)量、加工時間和工藝相似性，利用成組技術(shù)，進行柔性單元布局改造，實行“小批量流”生產(chǎn)；其余五條生產(chǎn)線進行了“U”型或“一”字型布局改造，實行“一個流”節(jié)拍化生產(chǎn)，確保生產(chǎn)速度和客戶需求速度一致。每條精益線均建立了包含加工能力表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票和作業(yè)、檢查指導(dǎo)書的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并實施作業(yè)觀測制度。為保證精益線的正常運行，按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要求進行了多能工培訓(xùn)， 調(diào)整工資分配機制，將原來的個人工序計件制改變?yōu)榫婢€成品集體計件制；成立了生產(chǎn)準(zhǔn)備組（修刀，換產(chǎn)，頂崗，訓(xùn)練新員工），降低了對作業(yè)者的技能要求；重新建立了物流規(guī)則，規(guī)范了物流方式和物流工具；建

22、立了以Andon系統(tǒng)為基礎(chǔ)的精益線異常處理機制，所有精益線均安裝了帶LED顯示屏的Andon系統(tǒng)，既能實時顯示生產(chǎn)實績，又能在任何一個單元發(fā)生異常（設(shè)備故障、缺料、質(zhì)量、人員等）時實時呼叫報警，進行停線處理。建立了生產(chǎn)現(xiàn)場異常處理流程（見圖2）、異常報告制度和異常處理規(guī)則。將生產(chǎn)現(xiàn)場異常情況分為設(shè)備、人員、技術(shù)資料、質(zhì)量、物料、銷售計劃等幾方面，每種異常設(shè)置對應(yīng)的處理部門和異常聯(lián)系人，按照建立的處理流程、異常報告制度和異常處理規(guī)則對生產(chǎn)異常進行處理。 圖2 生產(chǎn)現(xiàn)場異常處理流程（四）優(yōu)化各環(huán)節(jié)計劃模式，實現(xiàn)動態(tài)實時管理1. 建立“精益計劃、等量配裝、均衡產(chǎn)出、成套入庫”的ERP滾動計劃管理模式

23、。在采購、生產(chǎn)提前期的基礎(chǔ)上建立了MPS/MRP周滾動計劃運行管理模式。針對客戶需求的多樣性和不穩(wěn)定性，銷售部門根據(jù)銷售合同和預(yù)測計劃實時滾動錄入ERP系統(tǒng)，結(jié)合訂單提前期和庫存等情況，經(jīng)過MPS/MRP自動計算并生成生產(chǎn)任務(wù)明細(xì)，每周只確定N+1周的計劃，N+2、N+3周的計劃僅作參考，并以此形成滾動，確保按客戶需求順序生產(chǎn)和交付。2、應(yīng)用電子看板和ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)對采購、物流（配送）、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)計劃實時動態(tài)顯示和控制。物資采購部門通過ERP系統(tǒng)每月16日根據(jù)商品銷售計劃（含預(yù)測）運算出的物料需求計劃，向供應(yīng)商下達次月物資的采購計劃，以保證次月計劃第1、2節(jié)點物資的準(zhǔn)時供應(yīng)；每月25日根據(jù)商

24、品銷售計劃（正式）運算出的物料需求計劃向供應(yīng)商下達次月物資的正式采購計劃并對預(yù)采計劃進行調(diào)整；每月3日和10日，根據(jù) ERP系統(tǒng)運算出的物料需求計劃實時向供應(yīng)商下達因銷售計劃變更后的采購計劃，以此形成向供應(yīng)商滾動下達采購計劃的管理模式，有效降低了因計劃變更帶來的采購風(fēng)險和物資積壓。制定車橋產(chǎn)品使用部品明細(xì)表，對采購行為進行監(jiān)控，確保MPS計劃時界準(zhǔn)確運行。圍繞客戶交期來進行生產(chǎn)計劃和制造，按ERP系統(tǒng)運算出的生產(chǎn)訂單進行生產(chǎn)排產(chǎn)、領(lǐng)料、工序轉(zhuǎn)移、完工入庫等操作，利用ERP系統(tǒng)MPS主計劃，形成總裝需求，再運算MRP計劃，生成零部件生產(chǎn)訂單，以生產(chǎn)訂單為核心推動機加車間的生產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)品種的變化

25、，通過ERP系統(tǒng)對每月生產(chǎn)的不同品種生產(chǎn)實績進行收集，對各生產(chǎn)線所有品種的瓶頸工序節(jié)拍、可動率等進行分析，建立各線產(chǎn)能明細(xì)表，制定合理的生產(chǎn)制造提前期，并在系統(tǒng)中作相應(yīng)修改，實現(xiàn)MRP平準(zhǔn)化排產(chǎn)。在各精益線除建立Andon系統(tǒng)外，還建立了電子看板并與ERP接口，實時動態(tài)顯示ERP生產(chǎn)計劃和現(xiàn)場生產(chǎn)實績以及異常狀況，同時，在物流庫房設(shè)置電子看板，將總裝生產(chǎn)需求量、各車間生產(chǎn)計劃量、庫房采購件可用量、可成套數(shù)量進行實時滾動展示，保證各車間計劃物質(zhì)的準(zhǔn)時配送。而精益線間、生產(chǎn)科配送庫、供配科毛坯庫的實物流則通過總裝需求實施看板拉動，初步實現(xiàn)了對計劃的實時信息支持和作業(yè)控制的優(yōu)化協(xié)調(diào)調(diào)度。（五）整合、

26、優(yōu)化供產(chǎn)銷物流按照“統(tǒng)一規(guī)劃、專業(yè)運作、集成平臺、穩(wěn)步發(fā)展”的原則和“生產(chǎn)線一個流、線間不間斷流、工廠一筆畫流”的精益物流要求，制定并實施了大江車橋物流整體規(guī)劃方案和大江車橋物流整體實施方案，成立物流管理科，對供產(chǎn)銷物流庫房、設(shè)備、人員、信息資源和物流業(yè)務(wù)進行整合、優(yōu)化并歸口管理。對供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等物流庫房5368m2，叉車、起重機械、載貨汽車等物流設(shè)備92臺，保管工、搬運工、叉車工等物流人員143人進行了整合并統(tǒng)一管理，改造原供應(yīng)庫房和生產(chǎn)庫房為配送中心，將銷售庫房整合為銷售物流中心，實現(xiàn)公司供產(chǎn)銷物流的統(tǒng)一倉儲、配送和發(fā)運管理。具體物流運作流程見圖3：圖3 物流運作流程隨著六條精益線的改

27、造和運行，建立了線內(nèi)、線間、庫房的物流運行規(guī)則、操作流程和物流作業(yè)指導(dǎo)書；優(yōu)化了物流路徑12條；制作了標(biāo)準(zhǔn)化、個性化物流盛具五大類15種；制定了物料存儲、配送、發(fā)運的物流服務(wù)評價指標(biāo)四大類13項；實施工廠物料定置定量管理辦法，完善了各環(huán)節(jié)期量標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)置線邊置場，機加精益線實行精坯上線；總裝精益線建立線邊超市，實行打包物流上線，實現(xiàn)了小批量、多頻次配送。結(jié)合ERP、電子看板、拉動看板的實施，初步實現(xiàn)了物流的實時管控，物流和信息流同步的一體化管理，提高了物流效率，降低了物流成本，滿足了多品種小批量生產(chǎn)要求。物流項目的實施，優(yōu)化了物料供應(yīng)，理順了物流流程，物流運行更流暢，同時產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟效益，每

28、年降低物流成本190萬元（見表2）。 表2 物流項目實施后費用節(jié)約匯總表（單位：萬元）原材料/毛坯件/外購件/在制品/車橋成品銷售運費外協(xié)件運費物流設(shè)施/設(shè)備/人員物流浪費管理費用合計成本節(jié)約502020701020190公司從2011開始，在前期物流整合基礎(chǔ)上引入三方物流，實施專業(yè)化管理、社會化運作，將物流與公司核心業(yè)務(wù)徹底剝離。（六）以現(xiàn)場改善為中心，持續(xù)提升信息化精益化協(xié)同制造的基礎(chǔ)管理能力1、重塑班組管理模式，加強班組能力建設(shè)為實現(xiàn)班組工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化，奠定扎實的精益管理基礎(chǔ)，有序開展班組建設(shè)工作。對班組進行整合、優(yōu)化，實現(xiàn)

29、班組長脫產(chǎn)管理。按照工作內(nèi)容、工作性質(zhì)和精益生產(chǎn)線要求，按每班25-35人進行整合，班組長在多能工中進行公開競聘，實行脫產(chǎn)管理，實現(xiàn)了班組長由操作人員向基層管理人員轉(zhuǎn)變；實施新入廠大學(xué)生當(dāng)班組長助理，協(xié)助班組長的日常管理工作,相互促進，共同進步。幫助班組長有效利用各種資源進行班組管理，制定班組長的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，涵蓋班前準(zhǔn)備、晨夕會、生產(chǎn)任務(wù)確認(rèn)、現(xiàn)場巡視、品質(zhì)狀態(tài)監(jiān)控、作業(yè)觀察、設(shè)備監(jiān)控、安全點檢、變化點管理、生產(chǎn)實績、電子看板與Andon管理、班組看板等作業(yè)前、作業(yè)中、作業(yè)后的所有管理內(nèi)容。建立星級精益班組管理辦法和評價細(xì)則，開展星級精益班組評比活動。每月各職能部門從基礎(chǔ)管理

30、、安全管理、質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、生產(chǎn)與物流、設(shè)備管理、成本管理、建家與提案管理、培訓(xùn)與人事管理、6S、環(huán)境11個方面對班組開展評分活動，根據(jù)評分結(jié)果確定精益班組的星級，并對精益星級班組進行授星和獎勵，促進班組管理水平的提升。開展班組結(jié)對子活動。公司每個中層以上干部與班組結(jié)成對子，每月到現(xiàn)場與班組人員進行不低于30分鐘的交流，協(xié)助班組管理SQDCME指標(biāo)，培訓(xùn)班組使用精益工具和方法，輔導(dǎo)班組進行現(xiàn)場改善和6S管理，協(xié)調(diào)相關(guān)資源解決班組具體問題。開展班組多能工培養(yǎng)和精益工具應(yīng)用培訓(xùn)。按照“一人會三崗，一崗三人會”的要求，2009、2010年共培養(yǎng)了多能工389人；對班組進行了魚骨圖、查檢表、5Y-

31、2W-2H、快速轉(zhuǎn)換、防錯、TPM、價值流分析、8D、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等工具的系統(tǒng)培訓(xùn)，班組成員利用精益工具識別生產(chǎn)現(xiàn)場的各種浪費，自主改善；在班組內(nèi)部開展一點課（OPL），將設(shè)備保養(yǎng)方法、危險源辨識方法、工作經(jīng)驗、改善提案等制作成OPL課件，統(tǒng)一置于信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)班組間共享。2、建立TPM自主維護保養(yǎng)體系。通過基本條件整備、設(shè)備管理基準(zhǔn)構(gòu)筑、設(shè)備能力向上、維持管理標(biāo)準(zhǔn)化四個階段的推進活動，建立TPM自主維護保養(yǎng)體系。第一階段開展導(dǎo)入教育、設(shè)定整理的基準(zhǔn)、整頓的標(biāo)準(zhǔn)，使現(xiàn)場的效果得到維持，制定獎勵標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立獎項提高活動氛圍；第二階段開展初期清掃活動，發(fā)現(xiàn)設(shè)備的微缺陷并找出對策，開展一點課（OPL）教

32、育、潤滑及注油點掌握方法教育、潤滑及注油改善等活動，將現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)個性化、目視化，編寫清掃、點檢、注油基準(zhǔn)書；第三階段提升員工的改善能力，開展改善技巧教育活動；第四階段對各種活動內(nèi)容、制度進行規(guī)范，形成PM日歷、標(biāo)準(zhǔn)書 Review、維持管理體系，對成果進行分析，總結(jié)推進流程及各項管理制度。每個階段實行過關(guān)式診斷，每個班組在通過診斷后方可進入下一個階段。TPM自主維護保養(yǎng)活動開展以來，進行了128次診斷，發(fā)現(xiàn)排除微缺陷883處，大大降低了設(shè)備停機次數(shù)和停機時間。 3、建立現(xiàn)場改善機制、營造全員改善氛圍。制定了全員改善活動管理辦法，涵蓋公司合理化建議、改善提案、焦點課題三方面的實施流程和評比、獎勵

33、、發(fā)布制度，定期對合理化建議、改善提案、焦點課題進行評比，舉行改善之旅，召開發(fā)布會，營造改善氛圍，全面調(diào)動和激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。2010年共收到各類合理化建議11092件，實施改善提案1260件。每個焦點課題成立攻關(guān)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)、專家、技師等骨干人員組成。通過對人、機、料、法、環(huán)、測、信等因素的分析，確定要因，針對要因開展頭腦風(fēng)暴活動，提出具體改善方法；對現(xiàn)狀指標(biāo)進行統(tǒng)計，并設(shè)定改善指標(biāo)，制定改善計劃，按計劃實施改善，定期召開小組會對計劃進行回顧，保證計劃的順利完成。兩年來共成功實施公司級焦點課題35個。制定了職能部門現(xiàn)場課題改善實施管理辦法，每月將各個生產(chǎn)單元的綜合信息進行匯總，對存在問題分效率提升、方法改進、品質(zhì)改善、設(shè)備管理、安