超白壓延玻璃項目工程組織管理方案參考

1、超白壓延玻璃項目工程組織管理方案xx集團有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 工程項目管理的知識體系6一、 國際上常用的工程項目管理知識體系6二、 工程項目管理的基本原理10第三章 工程項目周期21一、 工程項目周期及階段劃分21二、 工程項目各階段主要工作內容21第四章 工程項貨物采購合同管理25一、 材料采購合同的主要內容25二、 設備采購合同的主要內容27第五章 工程項目咨詢服務合同管理44一、 設計合同的主要內容44二、 監(jiān)理合同的主要內容46第六章 工程項目進度計劃制定48一、 制定進度計劃的方法48二、 進度計劃編制的成果49第七章 工程項目進度

2、管理過程、工作定義與工作順序安排53一、 進度管理過程53二、 工作順序安排54第八章 工程項目準備階段的質量管理67一、 勘察設計質量管理的依據(jù)67二、 設計階段質量管理的工作內容68第九章 工程項目前期階段的質量管理73一、 工程項目前期階段質量管理的方法73第十章 工程項目安全管理75一、 應急預案和事故處理75二、 工程項目實施階段的安全管理78第十一章 工程項目環(huán)境管理84一、 綠色施工84二、 綠色設計88第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：錢xx3、注冊資本：1060萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xx

3、x市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-4-167、營業(yè)期限：2014-4-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致

4、力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。第二章 工程項目管理的知識體系一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎，規(guī)范了項目管理領域的內容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Bo

5、dy of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領域”（Knowledge Areas)的概念，將項

6、目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（Processes)，這些知識領域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項目）的

7、簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風險管理（Management of

8、 Risk)、在項目環(huán)境中的質量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導項目Directing a Pr

9、oject(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產品交付Managing Product Delivery(MP)、結束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Cha

10、nge Control approach)、質量評審技術（Quality Review technique)以及項目文檔化技術（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國際項目管理資質標準）是國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經理、大型項目計劃經

11、理、項目群經理及項目管理人員的知識與經驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環(huán)境中應用專業(yè)知識與經驗進行恰當?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內所有成員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術能力要素20個，涉及

12、專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關系與參與，領導力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：設計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與

13、信息，質量，財務，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結構與過程，遵從、標準與規(guī)章，權力與利益，文化與價值共5個能力要素。二、 工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預定的項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一）工程項目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系

14、統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎，其科學基礎是系統(tǒng)論，哲學基礎是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎系統(tǒng)管理的理論基礎是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學的實際應用，是以大型復雜系統(tǒng)為研究對象，應用近代的數(shù)學方法和工具，按一定目的進行設計、開發(fā)、管理與控制，以期達到

15、總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網絡技術等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產品過程都同其他過程恰當?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關過程產生影響。例如，項目范圍變更通常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產品質量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究竟如何權衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結果，需要反復數(shù)次實施某個過程或某

16、組過程。工程項目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統(tǒng)的總體框架工程項目系統(tǒng)主要包括目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復雜的內在聯(lián)系，構成了一個完整的項目系統(tǒng)。(1)工程項目目標系統(tǒng)。目標系統(tǒng)是工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程中就應建立目標系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其

17、發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目，這就是工程項目構思。工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項目；c)客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業(yè)園區(qū)服務的配電項目；d)技術進步：如某公司為提高勞動生產率、降低產品費用而進行技術改造項目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施，批準興建污水處理項目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災害，批準興建一座水壩。識別需求。在工程項目構思的基礎上，需要對工程項目投資

18、方的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求更加合理化。提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內容包括：a)工程項目擬提供的產品或服務的市場現(xiàn)狀分析和前景預測；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經濟、技術、社會文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標。建立目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結構，將工程項目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標，如此一直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統(tǒng)至少由系統(tǒng)

19、目標、子目標和可執(zhí)行目標三個層次構成。a)系統(tǒng)目標，即整個工程項目的總目標。系統(tǒng)目標通常可以分為工程項目功能目標、技術目標、經濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。b)子目標。由系統(tǒng)目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當于目標系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標。c)可執(zhí)行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用于確定工程項目的詳細構成。更細的目標分解，一般在可行性研究以及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為具體的工作任務。2)工程項目目標系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建設工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設地點、產品方案、技術要求的初步設想、資源情

20、況、建設條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項目性質類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項目相關的最新技術發(fā)展資料等。3)工程項目目標系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y構（WBS)方法建立工程項目的目標系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質量目標，達到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標、完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，構成一個有序的

21、動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應包括實現(xiàn)項目目標系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設備），保持現(xiàn)場秩序；保證各分部實施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調。(3)工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目工作分解結構（WBS)中各項工作任務的個人、單位和部門所構成，包括建設單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設計單位、招標代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供某種服務或與項目有某種關系的部門，如銀行、擔保公

22、司等金融機構，鑒定機構以及規(guī)劃部門、投資建設行政主管部門、質量監(jiān)督部門、安全生產部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現(xiàn)；對項目的目標系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進行計劃和控制；對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調和指揮。(二）工程項目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質量管理體系基礎和術語中，將過程定義為：“利用輸人產生預期結果的相互關聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務在于將輸入轉化

23、為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把不協(xié)調、不合格項及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase)，在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產品的過程。創(chuàng)造項目產品的過程因產品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產品的典型過程為前期籌劃設計采購施工驗收總結評價，這些過程關注實現(xiàn)項目產品的特性、功能和質量。另一類是項目

24、管理過程，不因產品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾，這些過程所產生的結果相互關聯(lián)一個過程的結果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項目產品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產品過程的管理。創(chuàng)造項目產品的過程只能保證項目產品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內部的通信（信息傳遞），以

25、及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎的一種控制系統(tǒng)的理論”。控制論的一般原理應用到項目管理之中，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的運轉程序和作業(yè)計劃。主要工作內容包括：明確工作目標并按工作分解結構（WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標；明確實現(xiàn)目標的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運行和控制過程確定準則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行；在以上工作的基礎上作出詳

26、細工作計劃；對工程項目計劃進行評審、批準。(2)實施（Do)。實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預防質量不合格、工期延誤、費用超支，確保工程項目目標的實現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或實施發(fā)生偏差，必須采取必要的措施調整計劃，特別是當變化影響到費用、進度、質量、風險等

27、方面時，必須做出相應的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作持續(xù)進行。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集

28、合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互動過程進行網絡管理。每個過程和過程網絡的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；協(xié)調各過程活動；確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續(xù)改進。3.工程項目過程的動態(tài)控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變化進行項目目標的動

29、態(tài)控制。計劃過程確定目標和細節(jié)，作為管理和控制的基準?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調整。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施等。第三章 工程項目周期一、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設周期，是指從提出投資設想，經過前期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產運營所經歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復雜程度和潛在影響?？山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可核實

30、的產品、成果或服務能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。二、 工程項目各階段主要工作內容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的

31、投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業(yè)領域的應由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關工程建設行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工程項目所需建設條件，以

32、工程項目開工建設為結束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合，形成工程實物形態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內容、工期、費用、質量范圍內，按設計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產、竣工驗收等。工程項目試生產正常并經業(yè)主驗收后，工程項目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經營性工程項目，如高速公路、垃圾處

33、理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經營和維護兩大任務。對于非經營性工程項目，如住宅地產等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產規(guī)定產品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關后續(xù)服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經完成的項目的

34、目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內進行。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術、經濟、環(huán)境、社會等相關指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。第四章 工程項貨物采購合同管理一、 材料采購合同的主要內容材料采購合同與設備采購合同較為類似，但合同條款相對簡單，下面重點介紹與設備采購合同的不同點。(一）合同范圍賣方應根據(jù)

35、供貨要求、中標材料質量標準的詳細描述、相關服務計劃等合同文件的約定向買方提供合同材料和相關服務。合同材料指賣方按合同約定應向買方提供的材料及技術資料，或其中任何一部分。相關服務指在質量保證期屆滿前賣方提供的與合同材料有關的輔助服務，包括簡單加工、解決合同材料存在的質量問題，以及為買方檢驗、使用和修補合同材料進行的技術指導、培訓、協(xié)助等。(二）合同價格合同協(xié)議書中載明的簽約合同價包括賣方為完成合同全部義務應承擔的一切成本、費用和支出以及賣方的合理利潤。除合同另有約定外，供貨周期不超過12個月的簽約合同價為固定價格。供貨周期超過12個月且合同材料交付時材料價格變化超過合同約定的幅度的，雙方應按照合

36、同條款中約定的調整方法對合同價格進行調整。(三）交貨條款賣方應根據(jù)合同約定的交付時間和批次在施工場地卸貨后將合同材料交付給買方，買方對賣方交付的合同材料的外觀及件數(shù)進行清點核驗后應簽發(fā)收貨清單。買方簽發(fā)收貨清單不代表對合同材料的接受，雙方還應按合同約定進行后續(xù)的檢驗和驗收。合同材料的所有權和風險自交付時起由賣方轉移至買方，合同材料交付給買方之前包括運輸在內的所有風險均由賣方承擔。買方如果發(fā)現(xiàn)技術資料存在短缺和（或）損壞，賣方應在收到買方的通知后7日內免費補齊短缺和（或）損壞的部分。如果買方發(fā)現(xiàn)賣方提供的技術資料有誤，賣方應在收到買方通知后7日內免費替換。如由于買方原因導致技術資料丟失和（或）損

37、壞，賣方應在收到買方的通知后7日內補齊丟失（和）或損壞的部分，但買方應向賣方支付合理的復制、郵寄費用。(四）質量保證期質量保證期指合同材料驗收后，賣方按合同約定保證合同材料正常使用，并負責解決合同材料存在的任何質量問題的期限。除合同另有約定外，合同材料的質量保證期自合同材料驗收之日起算，至合同材料驗收證書或進度款支付函簽署之日起12個月止（以先到的為準）。除非因買方使用不當，合同材料在質量保證期內如破損、變質或被發(fā)現(xiàn)存在任何質量問題，賣方應負責對合同材料進行修補和退換。更換的合同材料的質量保證期應重新計算。質量保證期屆滿且賣方按照合同約定履行完畢質量保證期內義務后，買方應在7日內向賣方出具合同

38、材料的質量保證期屆滿證書。二、 設備采購合同的主要內容(一）合同范圍賣方應根據(jù)供貨要求、中標設備技術性能指標的詳細描述、技術服務和質保期服務計劃等合同文件的約定向買方提供合同設備、技術服務和質保期服務。合同設備指賣方按合同約定應向買方提供的設備、裝置、備品、備件、易損易耗件、配套使用的軟件或其他輔助電子應用程序及技術資料，或其中任何一部分。技術資料指各種紙質及電子載體的與合同設備的設計、檢驗、安裝、調試、考核、操作、維修以及保養(yǎng)等有關的技術指標、規(guī)格、圖紙和說明文件。技術服務指賣方按合同約定，在合同設備驗收前，向買方提供的安裝、調試服務，或者在由買方負責的安裝、調試、考核中對買方進行的技術指導

39、、協(xié)助、監(jiān)督和培訓等。質保期服務指在質量保證期內，賣方向買方提供的合同設備維護服務、咨詢服務、技術指導、協(xié)助以及對出現(xiàn)故障的合同設備進行修理或更換的服務。(二）合同價格與支付合同價格合同協(xié)議書中載明的簽約合同價包括賣方為完成合同全部義務應承擔的一切成本、費用和支出以及賣方的合理利潤。除合同另有約定外，簽約合同價為固定價格。合同價格指賣方按合同約定履行了全部合同義務后，買方應付給賣方的金額。合同價款的支付除合同另有約定外，買方應通過以下方式和比例向賣方支付合同價款：預付款。合同生效后，買方在收到賣方開具的注明應付預付款金額的財務收據(jù)正本一份并經審核無誤后28日內，向賣方支付簽約合同價的10%作為

40、預付款。買方支付預付款后，如賣方未履行合同義務，則買方有權收回預付款；如賣方依約履行了合同義務，則預付款抵作合同價款。交貨款。賣方按合同約定交付全部合同設備后，買方在收到賣方提交的下列全部單據(jù)并經審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的60%:賣方出具的交貨清單正本一份；買方簽署的收貨清單正本一份；制造商出具的出廠質量合格證正本一份；合同價格100%金額的增值稅發(fā)票正本一份。(驗收款。買方在收到賣方提交的買賣雙方簽署的合同設備驗收證書或已生效的驗收款支付函正本一份并經審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的25%。結清款。買方在收到賣方提交的買方簽署的質量保證期屆滿證書或已生效的結清款支付函正

41、本一份并經審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的5%。如果依照合同約定賣方應向買方支付費用的，買方有權從結清款中直接扣除該筆費用。除合同另有約定外，在買方向賣方支付驗收款的同時或其后的任何時間內，賣方可在向買方提交買方可接受的金額為合同價格5%的合同結清款保函的前提下，要求買方支付合同結清款，買方不得拒絕。買方扣款的權利當賣方應向買方支付合同項下的違約金或賠償金時，買方有權從上述任何一筆應付款中予以直接扣除和（或）兌付履約保證金。(三）監(jiān)造及交貨前檢驗監(jiān)造合同約定買方對合同設備進行監(jiān)造的，雙方應按下列規(guī)定履行：在合同設備的制造過程中，買方可派出監(jiān)造人員，對合同設備的生產制造進行監(jiān)造，監(jiān)督合同

42、設備制造、檢驗等情況。監(jiān)造的范圍、方式等應符合供貨要求等合同文件的約定。買方監(jiān)造人員可到合同設備及其關鍵部件的生產制造現(xiàn)場進行監(jiān)造，賣方應予配合。賣方應免費為買方監(jiān)造人員提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術資料、檢測工具及出人許可等。買方監(jiān)造人員的交通、食宿費用由買方承擔。賣方制訂生產制造合同設備的進度計劃時，應將買方監(jiān)造納入計劃安排，并提前通知買方；買方進行監(jiān)造不應影響合同設備的正常生產。賣方應提前7日將需要買方監(jiān)造人員現(xiàn)場監(jiān)造事項通知買方；如買方監(jiān)造人員未按通知出席，不影響合同設備及其關鍵部件的制造或檢驗，但買方監(jiān)造人員有權事后了解、查閱、復制相關制造或檢驗記錄。買方監(jiān)造人

43、員在監(jiān)造中如發(fā)現(xiàn)合同設備及其關鍵部件不符合合同約定的標準，則有權提出意見和建議。賣方應采取必要措施消除合同設備的不符，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方監(jiān)造人員對合同設備的監(jiān)造，不視為對合同設備質量的確認，不影響賣方交貨后買方依照合同約定對合同設備提出質量異議和（或）退貨的權利，也不免除賣方依照合同約定對合同設備所應承擔的任何義務或責任。交貨前檢驗合同約定買方參與交貨前檢驗的，雙方應按下列規(guī)定履行：合同設備交貨前，賣方應會同買方代表根據(jù)合同約定對合同設備進行交貨前檢驗并出具交貨前檢驗記錄，有關費用由賣方承擔。賣方應免費為買方代表提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術

44、資料、檢測工具及出入許可等。買方代表的交通、食宿費用由買方承擔。賣方應提前7日將耑要頭:方代表檢驗事項通知買方；如買方代表未按通知出席，不影響合同設備的檢驗。若賣方未依照合同約定提前通知買方而自行檢驗，則買方有權要求賣方暫停發(fā)貨并重新進行檢驗，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方代表在檢驗中如發(fā)現(xiàn)合同設備不符合合同約定的標準，則有權提出異議。賣方應采取必要措施消除合同設備的不符，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方代表參與交貨前檢驗及簽署交貨前檢驗記錄的行為，不視為對合同設備質量的確認，不影響賣方交貨后買方依照合同約定對合同設備提出質量異議和(或）退貨的權利，也不免除賣

45、方依照合同約定對合同設備所應承擔的任何義務或責任。(四）包裝和標記要求包裝賣方應對合同設備進行妥善包裝，以滿足合同設備運至施工場地及在施工場地保管的需要。包裝應采取防潮、防曬、防銹、防腐蝕、防誤動及防止其他損壞的必要保護措施，從而保護合同設備能夠經受多次搬運、裝卸、長途運輸并適宜保管。每個獨立包裝箱內應附裝箱清單、質量合格證、裝配圖、說明書、操作指南等資料。標記賣方應在每一包裝箱相鄰的四個側面以不可擦除的、明顯的方式標記必要的裝運信息和標記，以滿足合同設備運輸和保管的需要。根據(jù)合同設備的特點和運輸、保管的不同要求，賣方應在包裝箱上清楚地標注“小心輕放”“此端朝上，請勿倒置”“保持干燥”等字樣和

46、其他適，標記。對于專用合同條款約定的超大超重件，賣方應在包裝箱兩側標注“重心”和“起吊點”以便裝卸和搬運。如果發(fā)運合同設備中含有易燃易爆物品、腐蝕物品、放射性物質等危險品，則應在包裝箱上標明危險品標志。(五）交貨條款賣方應根據(jù)合同約定的交付時間和批次在施工場地車面上將合同設備交付給買方。買方對賣方交付的包裝的合同設備的外觀及件數(shù)進行清點核驗后應簽發(fā)收貨清單，并自負風險和費用進行卸貨。買方簽發(fā)收貨清單不代表對合同設備的接受，雙方還應按合同約定進行后續(xù)的檢驗和驗收。合同設備的所有權和風險自交付時起由賣方轉移至買方，合同設備交付給買方之前包括運輸在內的所有風險均甶賣方承擔。買方如果發(fā)現(xiàn)技術資料存在短

47、缺和（或）損壞，賣方應在收到買方的通知后7日內免費補齊短缺和（或）損壞的部分。如果買方發(fā)現(xiàn)賣方提供的技術資料有誤，賣方應在收到買方通知后7日內免費替換。如由于買方原因導致技術資料丟失和(或）損壞，賣方應在收到買方的通知后7日內補齊丟失和（或）損壞的部分，但買方應向賣方支付合理的復制、郵寄費用。(六）開箱檢驗、安裝、調試、考核、驗收開箱檢驗合同設備交付后應進行開箱檢驗，即合同設備數(shù)量及外觀檢驗。開箱檢驗在合同約定的下列任一時間進行：合同設備交付時；合同設備交付后的一定期限內。如開箱檢驗不在合同設備交付時進行，買方應在開箱檢驗3日前將開箱檢驗的時間和地點通知賣方。合同設備的開箱檢驗應在施工場地進行

48、。開箱檢驗由買賣雙方共同進行，賣方應自負費用派遣代表到場參加開箱檢驗。在開箱檢驗中，買方和賣方應共同簽署數(shù)量、外觀檢驗報告，報告應列明檢驗結果，包括檢驗合格或發(fā)現(xiàn)的任何短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形。如果賣方代表未能依約或按買方通知到場參加開箱檢驗，買方有權在賣方代表未在場的情況下進行開箱檢驗，并簽署數(shù)量、外觀檢驗報告，對于該檢驗報告和檢驗結果，視為賣方已接受，但賣方確有合理理由且事先與買方協(xié)商推遲開箱檢驗時間的除外。如開箱檢驗不在合同設備交付時進行，則合同設備交付以后到開箱檢驗之前，應由買方負責按交貨時外包裝原樣對合同設備進行妥善保管。在開箱檢驗時如果合同設備外包裝與交貨時一致，則開箱

49、檢驗中發(fā)現(xiàn)的合同設備的短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形，由賣方負責，賣方應補齊、更換及采取其他補救措施。如果在開箱檢驗時合同設備外包裝不是交貨時的包裝或雖是交貨時的包裝但與交貨時不一致且出現(xiàn)很可能導致合同設備短缺或損壞的包裝破損，則開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)合同設備短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形的風險，由買方承擔，但買方能夠證明是由于賣方原因或合同設備交付前非買方原因導致的除外。如雙方在供貨要求等合同文件中約定由第三方檢測機構對合同設備進行開箱檢驗或在開箱檢驗過程中另行約定由第三方檢驗的，則第三方檢測機構的檢驗結果對雙方均具有約束力。開箱檢驗的檢驗結果不能對抗在合同設備的安裝、調試、考核、驗收中

50、及質量保證期內發(fā)現(xiàn)的合同設備質量問題，也不能免除或影響賣方依照合同約定對買方負有的包括合同設備質量在內的任何義務或責任。安裝、調試開箱檢驗完成后，雙方應對合同設備進行安裝、調試，以使其具備考核的狀態(tài)。安裝、調試應按照合同約定的下列任一種方式進行：賣方按照合同約定完成合同設備的安裝、調試工作；買方或買方安排第三方負責合同設備的安裝、調試工作，賣方提供技術服務。在安裝、調試過程中，如由于買方或買方安排的第三方未按照賣方現(xiàn)場服務人員的指導導致安裝、調試不成功和（或）出現(xiàn)合同設備損壞，買方應自行承擔責任。如在買方或買方安排的第三方按照賣方現(xiàn)場服務人員的指導進行安裝、調試的情況下出現(xiàn)安裝、調試不成功和（

51、或）造成合同設備損壞的情況，賣方應承擔責任。安裝、調試中合同設備運行需要的用水、用電、其他動力和原材料（如需要）等均由買方承擔。雙方應對合同設備的安裝、調試情況共同及時進行記錄。考核安裝、調試完成后，雙方應對合同設備進行考核，以確定合同設備是否達到合同約定的技術性能考核指標?？己酥泻贤O備運行需要的用水、用電、其他動力和原材料（如需要）等均由買方承擔。如由于賣方原因合同設備在考核中未能達到合同約定的技術性能考核指標，則賣方應在雙方同意的期限內采取措施消除合同設備中存在的缺陷，并在缺陷消除以后，盡快進行再次考核。由于賣方原因未能達到技術性能考核指標時，為賣方進行考核的機會不超過三次。如果由于賣方

52、原因，三次考核均未能達到合同約定的技術性能考核指標，則買賣雙方應就合同的后續(xù)履行進行協(xié)商，協(xié)商不成的，買方有權解除合同。但如合同中約定了或雙方在考核中另行達成了合同設備的最低技術性能考核指標，且合同設備達到了最低技術性能考核指標的，視為合同設備已達到技術性能考核指標，買方無權解除合同，且應接受合同設備，但賣方應按專用合同條款的約定進行減價或向買方支付補償金。如由于買方原因合同設備在考核中未能達到合同約定的技術性能考核指標，則賣方應協(xié)助買方安排再次考核。由于買方原因未能達到技術性能考核指標時，為買方進行考核的機會不超過三次。考核期間，雙方應及時共同記錄合同設備的用水、用電、其他動力和原材料（如有

53、）的使用及設備考核情況。對于未達到技術性能考核指標的，應如實記錄設備表現(xiàn)、可能原因及處理情況等。驗收如合同設備在考核中達到或視為達到技術性能考核指標，則買賣雙方應在考核完成后7日內簽署合同設備驗收證書一式二份，雙方各持一份。驗收日期應為合同設備達到或視為達到技術性能考核指標的日期。如由于買方原因合同設備在二次考核中均未能達到技術性能考核指標，買賣雙方應在考核結束后7日內簽署驗收款支付函。賣方有義務在驗收款支付函簽署后12個月內應買方要求提供相關技術服務，協(xié)助買方采取一切必要措施使合同設備達到技術性能考核指標。買方應承擔賣方因此產生的全部費用。在上述12個月的期限內，如合同設備經過考核達到或視為

54、達到技術性能考核指標，則買賣雙方應按照合同約定簽署合同設備驗收證書。如由于買方原因在最后一批合同設備交貨后6個月內未能開始考核，則買賣雙方應在上述期限屆滿后7日內簽署驗收款支付函。賣方有義務在驗收款支付函簽署后6個月內應買方要求提供不超出合同范圍的技術服務，協(xié)助買方采取一切必要措施使合同設備達到技術性能考核指標，且買方無需因此向賣方支付費用。在上述6個月的期限內，如合同設備經過考核達到或視為達到技術性能考核指標，則買賣雙方應按照合同約定簽署合同設備驗收證書。賣方也可單方簽署驗收款支付函提交買方，如果買方在收到賣方簽署的驗收款支付函后14日內未向賣方提出書面異議，則驗收款支付函自簽署之日起生效。

55、合同設備驗收證書的簽署不能免除賣方在質量保證期內對合同設備應承擔的保證責任。(七）質量保證期和質保期服務質量保證期指合同設備驗收后，賣方按合同約定保證合同設備適當、穩(wěn)定運行，并負責消除合同設備故障的期限。除供貨要求等合同文件另有約定外，合同設備整體質量保證期為驗收之日起12個月。如對合同設備中關鍵部件的質量保證期有特殊要求的，買賣雙方可在專用合同條款中約定。在質量保證期內如果合同設備出現(xiàn)故障，賣方應自負費用提供質保期服務，對相關合同設備進行修理或更換以消除故障。更換的合同設備和（或）關鍵部件的質量保證期應重新計算。但如果合同設備的故障是由于買方原因造成的，則對合同設備進行修理和更換的費用應由買

56、方承擔。質量保證期屆滿后，買方應在7日內向賣方出具合同設備的質量保證期屆滿證書。賣方應為質保期服務配備充足的技術人員、工具和備件并保證提供的聯(lián)系方式暢通。除供貨要求等合同文件另有約定外，賣方應在收到買方通知后24小時內做出響應，如需賣方到合同設備現(xiàn)場，賣方應在收到買方通知48小時內到達，并在到達后7日內解決合同設備的故障（重大故障除外）。如果賣方未在上述時間內作出響應，則買方有權自行或委托他人解決相關問題或查找和解決合同設備的故障，賣方應承擔由此發(fā)生的全部費用。(八）賣方的保證賣方保證：合同設備符合合同約定的規(guī)格、標準、技術性能考核指標等，能夠安全和穩(wěn)定地運行，且合同設備（包括全部部件）全新、

57、完整、未使用過。合同范圍內提供的備品備件能夠滿足合同設備在質量保證期結束前正常運行及維修的需要，如在質量保證期結束前因賣方原因出現(xiàn)備品備件短缺影響合同設備正常運行的，賣方應免費提供。如果在合同設備設計使用壽命期內發(fā)生合同項下備品備件停止生產的情況，賣方應事先將擬停止生產的計劃通知買方，使買方有足夠的時間考慮備品備件的需求量。根據(jù)買方要求，賣方應采取以下措施：以不高于同期市場價格或其向任何第三方銷售同類產品的價格提供合同設備正常運行所需的全部備品備件。免費提供可供買方或第三方制造停產備品備件所需的全部技術資料，以便買方持續(xù)獲得上述備品備件以滿足合同設備在壽命期內正常運行的需要。賣方保證買方或買方委托的第三方制造及買方使用這些備品備件不侵犯任何人的知識產權。在合同設備設計使用壽命期內，如果賣方發(fā)現(xiàn)合同設備由于設計、制造、標識等原因存在足以危及人身、財產安全的缺陷，賣方將及時通知買方并及時采取修正或者補充標識、修理、更換等措施消除缺陷。(九）違約責任違約責任合同一方不履行合同義務、履行合同義務不符合約定或者違反合同項下所作保證的，應向對方承擔繼續(xù)履行、采取修理、更換、退貨等補救措施或者賠償損失等違約責任。賣方遲延交付的違約責任賣