改進現(xiàn)場管理者的績效考核

1、改進現(xiàn)場管理者的績效考核                內(nèi)容摘要：績效評價在現(xiàn)代企業(yè)中尤為必要，對于現(xiàn)場管理者的績效考評是企業(yè)績效考評中最為關(guān)鍵的一環(huán)，一個優(yōu)秀的企業(yè)決不能缺少優(yōu)秀的管理者，因而本文著重論述了對管理人員的績效考評，因為良好的管理者績效考評是企業(yè)發(fā)展動力的最重要保障。關(guān)鍵詞：績效考評 層次分析法 目標管理 模糊測評 人力資源是企業(yè)中最為重要的資源，而企業(yè)中的現(xiàn)場管理者是企業(yè)中最為重要的人力資源，他們對企業(yè)的興衰成敗起著導(dǎo)向性作用。對員工的績效

2、考核和評價在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中已經(jīng)發(fā)揮了舉足輕重的作用，然而從現(xiàn)實來看，企業(yè)內(nèi)部對管理者的績效評價很多仍然流于形式，無法真正做到客觀、公平和公正，這無疑給企業(yè)的未來發(fā)展帶來了不少隱憂。 對現(xiàn)場管理者績效考評結(jié)果失真的分析 壓力產(chǎn)生誤差甚至是錯誤。人力資源部門考評者常常是在一些現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)者的直接領(lǐng)導(dǎo)下展開工作的，這其中的微妙關(guān)系也就讓考評者不得不面臨著管理者的種種限制，隱瞞錯誤和問題。 完美主義的心理導(dǎo)致考評結(jié)果失真。對于現(xiàn)場管理者，其下屬背后討論的往往是批評比贊揚要多的多，如果過分追求完美，其考評結(jié)果自然是不盡人意的。 考評過程中出現(xiàn)盲點往往會導(dǎo)致考評結(jié)果高于實際結(jié)果。考評人由于自己有某種缺

3、點，而無法看出現(xiàn)場管理者（被考評人）也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差，失真也就難免了。 光環(huán)效應(yīng)容易迷惑考評人的思維。當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點，這就是所謂的光環(huán)效應(yīng)。 個人偏見容易使考評結(jié)果失真?？荚u人喜歡或不喜歡現(xiàn)場管理者（被考評人），都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。 單純利用財務(wù)數(shù)據(jù)評價管理者。財務(wù)數(shù)據(jù)一定程度上反映了現(xiàn)實問題，然而財務(wù)數(shù)據(jù)的優(yōu)劣只是在一方面說明了管理者的績效，單純依靠財務(wù)數(shù)據(jù)容易使管理者只重視企業(yè)當(dāng)前利益而忽視長遠利益，對企業(yè)未來發(fā)展不利。 現(xiàn)場管理者業(yè)績考核指標體系的建立及考核方法 缺乏理論基礎(chǔ)的績效考核往往會導(dǎo)致上述現(xiàn)

4、象的產(chǎn)生，因此績效考核應(yīng)該是建立在系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、心理學(xué)、應(yīng)用數(shù)學(xué)、模糊數(shù)學(xué)等科學(xué)研究的基礎(chǔ)之上的，唯有如此才能使考核結(jié)果相對公平公正。然而管理者績效考核同樣也需要“兩條腿”走路，即定性與定量相結(jié)合、主觀評價和客觀指標相結(jié)合、結(jié)果和過程相結(jié)合，結(jié)果導(dǎo)向型和過程導(dǎo)向型建立起來的指標都是片面的。 管理者業(yè)績考核指標體系的建立 建立一個有效的指標體系，需要人力資源部門把管理者自身作為一個系統(tǒng)來進行，其評定過程是指標的輸入、輸出過程，其評定程序大致是以以下流程進行的： 從上面的流程圖可以看出，指標體系的建立顯得尤為必要。建立指標體系需要從多方面著手，即建立一個多維的指標體系從而使考核結(jié)果

5、更為公正和客觀，理論界形象的把這一考評方式稱之為360度績效考核方式，它的基本思想是為被考核者（管理人員）提供自己如何被組織各個層面的人所認識和評價的信息，考核來自于同級、上級、下級、自我評價以及客戶或服務(wù)對象，360度績效考核力圖從各個角度和層面去反映管理者工作的情況，從而使考核結(jié)果更為全面和可靠（如圖2所示）。 因而建立考核指標也應(yīng)該從多方面著手，從而形成有效的指標體系。指標體系的建立需要遵循以下原則：績效指標應(yīng)該具有可行性和實用性。績效指標應(yīng)力求簡單精確、界限清楚?？冃е笜吮仨毭鞔_具體。          管

6、理人員的績效指標必須從工作結(jié)果和行為表現(xiàn)兩個方面展開，注意定性和定量的結(jié)合。量化的指標自然容易得出結(jié)果，定性指標難免就會出現(xiàn)一些問題，正如我在第一部分所論述的那些現(xiàn)象也就產(chǎn)生了。另外很多無法量化的定性指標在衡量時相對比較抽象，很多類似的績效考核指標只能在細化之后（將此類績效指標進行分解）方可得出相對客觀的結(jié)果。 由于績效指標體系是建立眾多指標的基礎(chǔ)之上的，因而對管理者績效進行綜合評定就需要在各個指標上賦予權(quán)重，權(quán)重應(yīng)根據(jù)管理人員自身的工作特點以及行業(yè)特點來確定。權(quán)重的確定方法是多樣的，一旦權(quán)中確定之后在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)保持相對穩(wěn)定，而不能隨主管臆斷更改權(quán)重。 管理人員績效考核方法透析 對現(xiàn)場管理人員

7、的考核指標和權(quán)重確立之后，考核結(jié)果也自然能夠得出，然而這只是績效考核的最后一個步驟，績效考核關(guān)鍵在于其過程，方法的選擇也就非常必要。 目標管理法（MBO）。這一方法是由彼得·德魯克提出，由于其在績效管理中的有效性而得到廣泛推廣，這一方法較為重視現(xiàn)場管理者對組織的貢獻，因而它是一種較為有效的考核現(xiàn)場管理者績效的方法。運用目標管理法，其考核過程的關(guān)注點集中在工作業(yè)績上，對于現(xiàn)場管理者提高工作績效有著較強的促進作用。然而其對于工作過程的重視程度常常是不夠的，另外它注重短期目標，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。 巴沃克效力增強法。這一方法是巴沃克協(xié)會命名的一種管理績效的方法，其特點在于其個性特色以適應(yīng)

8、不同的現(xiàn)場需要。此種方法要求人力資源部門把現(xiàn)場管理者作為績效管理的客戶，通過滿足現(xiàn)場管理者提高自身績效所需要的各種條件從而達到企業(yè)發(fā)展的目的。這種方法相對較為繁瑣，它要求人力資源部門和所有的參與考核人員對每一位現(xiàn)場管理者有著深刻的了解，只有如此才可能設(shè)計出一種針對現(xiàn)場管理者個人的個性化方法達到提高績效的目的。 模糊層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱模糊AHP）。AHP產(chǎn)生與上世紀70年代初，其本質(zhì)上是一種決策思維方法，對于抽象績效指標的考核有著很大的幫助。它要求把指標條理化和層次化，建立起良好的指標遞階層次結(jié)構(gòu)模型并通過調(diào)查研究和分析弄清考評問題的范圍和目標

9、、問題包含的因素以及各因素之間的相互關(guān)系。模糊AHP測評是將AHP方法和模糊數(shù)學(xué)結(jié)合起來對現(xiàn)場管理者進行測評的一種較為有效的方法，由于這種方法對數(shù)學(xué)的要求較高，因而在績效考核中被利用的不多?？己私Y(jié)果常常不可能非常精確，模糊AHP測評本身與現(xiàn)場管理者和考核者的思維較為接近，有效的解決了一些非定量化指標難以定量的問題。 模糊AHP考核現(xiàn)場管理者的實證分析 在上述三種方法中往往需要結(jié)合使用對現(xiàn)場管理者進行考核，這其中模糊AHP對現(xiàn)場管理者的考核相對較為客觀有效。 某企業(yè)在提拔現(xiàn)場管理人員過程中借助于此種方法取得了較為滿意的效果。首先建立一套績效考核的指標體系，并分成兩個層次，建立判斷矩陣。其次確定各指標的權(quán)重，根據(jù)不同的目的，賦予不同的權(quán)重。再其次是采集考核數(shù)據(jù)，從上述圖2的五維考核體系展開進行，以保證數(shù)據(jù)采集的公正公平和透明。最后對現(xiàn)場管理者進行模糊測評，得出一個相對公正的綜合數(shù)值，不同的現(xiàn)場管理人員有著不同的考核矩陣，經(jīng)過計算最后優(yōu)