戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和落地

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和落地-集團戰(zhàn)略管理體系我們跟諸位來談談整個集團的戰(zhàn)略管理體系如何搭建，如何通過戰(zhàn)略管理體系來支持戰(zhàn)略的達成。集團戰(zhàn)略管理體系是一個很龐大的體系，但如果要用一句話來概括，那就是用“三個體系，五個支撐”來表示集團戰(zhàn)略管控的核心內(nèi)容。 我們認為，戰(zhàn)略管理是一種管理模式及管理思想，而不僅僅只是工具，因為這一過程是戰(zhàn)略、規(guī)劃和預算高度整合的過程，同時也是既有高層領導參與，權威組織主持，又經(jīng)過上下互動的過程;同時戰(zhàn)略管理在循環(huán)預測的基礎上，通過調(diào)控和激勵處理變化;同時通過關鍵指標、標準模型和業(yè)績分析使這一過程模式化、標準化、流程化。 我們的思考路徑通過完整的戰(zhàn)略管

2、理操作模型而更加趨于體系化、流程化。戰(zhàn)略思考源于對企業(yè)最基本問題的哲學思索，通過對于大道、規(guī)律、模式的探索，進一步分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，即集團層次、分子公司及業(yè)務戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略分解。 簡單講戰(zhàn)略相當于一個研發(fā)，它是創(chuàng)造，它是愛迪生式的一個行為，而戰(zhàn)略管理必須是個工廠，把這樣一個創(chuàng)造落實、制造、達成，如果你們做過研發(fā)的話知道，研發(fā)太好了太奇妙是制造不出來的，也因此集團戰(zhàn)略，盡管有時候會有各種奇思妙想，事實上，在做戰(zhàn)略管理體系的時候，戰(zhàn)略管理體系不可能把它做得那么絲絲入扣，換言之太精巧、太巧妙，太具競爭力和想象力的戰(zhàn)略，事實上很難達成。這就像犯罪一樣，同伙越多犯罪的手法越復雜，就

3、越有可能被破案。 一個道理，集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略思想，最終在落地的時候，就會變得相對沒那么精巧，但是又不能過于平庸化，這就要求做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，就要對實施的可行性做一個思考，反過來說，做戰(zhàn)略管理體系的時候，盡可能要把戰(zhàn)略規(guī)劃里面的比較精巧的部分，不改動它的核心意圖的情況下，有效地把它組織化表達出來，這就是我們要講的集團戰(zhàn)略管理體系，我們特別強調(diào)三個核心內(nèi)容。 三個體系，五個支撐，十大工程。 我們要把我們的大的集團戰(zhàn)略要落地，要一層一層分解下去，因為集團戰(zhàn)略往往是過于精巧，非常偉大的一個戰(zhàn)略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出現(xiàn)了集團戰(zhàn)略思考，很偉大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、

4、新廠房的設立，新的營銷片區(qū)的開發(fā)等等構成的局部化，碎片化。 很實的不能再實的，這么一些東西組成的“兩張皮”現(xiàn)象，天上飛的戰(zhàn)略，地上爬的操作手段，二者之間沒有連接器，沒有銜接點，那么這個我們一看就知道它是有問題的。因為集團戰(zhàn)略相對分析型戰(zhàn)略，它具有難以理解和難以轉化的一些比較硬的地方。一個較好的做法或者我們推薦的一個做法，是把整個集團戰(zhàn)略，利用一種轉換法把爬坡變成爬樓梯，因為集團戰(zhàn)略的實施，看起來高妙不堪，遙遠不堪，崎嶇不堪。這個怎么轉換呢，我們感覺到很為難，但是我們可以這樣，我們把它爬坡。因為它是個坡，就太陡了。我們就變成爬樓梯，我們變成一年的十大工程，明年一年做好哪十件大事，第二年的十大工程

5、，第三年十大工程，第四年十大工程，第五年十大工程。這樣一級一級堆上去，把爬坡變成爬樓梯。 不過你得要記住，第一年的十件大事和第二年十件大事之間，有一個邏輯轉換關系，是遞進的，最終一直到第五年的十件大事之間，層層地往上走，一級推動集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，你必須看到這十大工程之間的關聯(lián)性。 另外十大工程它給老總們提供了一種可能性，每次我在開班子會的時候，不僅再要議一些必須要議的事，而且要對十大工程作為最重點，我老總要抓的事，要抓這十大工程到這個月哪些完成了，哪些沒完成，為什么?子公司亦是如此，因為我們子公司的五年規(guī)劃也會分成十大工程。這樣老總們就有一個抓手、抓重點，所有的綜合部門也分配到十大工程里面，一兩

6、個重點共同來推進，而日常的工作，基于目標考核基于目標管理又在正常推進，所以不同的人管不同層面老總們、副總們，部門層面、員工層面一起推進著戰(zhàn)略的實施，而我們又沒有迷失在森林當中，我們又抓住了重點，重點浮現(xiàn)了。 母公司層層分到十大工程，子公司層層分到十大工程，部門里面十大工程落下去，可能分別有些部門，落了三個工程，有些部門落了五個工程等等。 這樣的一個落地法就準確地，或者說有效地解決了一個龐大的思維性的東西。如何往下走，它必須是從宏觀到中觀到微觀的，而且也必須是從戰(zhàn)略性的大的工程任務到部門性的具體任務。最后落實到個人崗位相銜接的一些具體的作法，戰(zhàn)術。1. 績效管理體系 越是奇妙的戰(zhàn)略，越是有攻擊性

7、的戰(zhàn)略，越是組織需要做出巨大的轉變、努力，才能適應的戰(zhàn)略。比如說過去一個組織很悠閑，很慢騰騰地活著，給個人的壓力不大，只要獲取一般的成長就可以，但突然之間該組織一夜之間要發(fā)生深刻地變化，甚至像諾基亞那樣，由一個礦山家具電纜企業(yè)一夜之間推翻，舊有全部的基礎要變成一個通訊企業(yè)。像康寧公司一夜之間，從一個生產(chǎn)鍋碗瓢盆的公司轉變成為世界第一大光纖生產(chǎn)廠商。 這種中間的變化，不是常人可以想像的，而這種變化背后最大最大的就是你對個人的績效管理方式和激勵方式的變化。只有激勵，只有績效管理方式雙到位，才有可能令到個人的行為發(fā)生變化，個人行為一發(fā)生變化，整個組織才能調(diào)轉方向，組織才能對你的戰(zhàn)略做出反應，一下子組

8、織開始擁抱你，戰(zhàn)略就被激活了。 也因此績效管理體系在集團戰(zhàn)略的支撐里面首當其沖。但是很遺憾今天企業(yè)界，對集團戰(zhàn)略管理體系的理解非常庸俗：第一是把它等同于績效考核，把績效管理體系等于績效考核，這已經(jīng)矮化了績效管理體系，包括績效的平常的管理、日常的維護，通過會議、通過溝通的傳達以及士氣的支撐，把績效提高到一個較高平臺上的這種做法。最后才是考核。而不能用一點來代替一個面，第二，注重個人績效考核，而不是注重團隊的績效，更不是注重公司的績效，更不是注重集團的績效。很可笑，個人有績效、部門無績效，所有的部門，都說自己的投入很大，但是公司沒有績效，所有的子公司都認為自己做了巨大的貢獻，但是集團并沒有賺錢，這

9、個問題到底是從哪里來的，根本上是因為我們對績效管理體系的邏輯不清。一個企業(yè)，形成龐大的集團戰(zhàn)略以后，首先應該來管的是，集團層面的整體的戰(zhàn)略，得以實施了沒有，總部你起了什么作用，各個子公司你被分配的任務，你得以實施了沒有。再次是來看各個子公司里面的部門，你的部門績效，你得以實現(xiàn)了沒有。你作為一個部門，你作為一個績效點，你該實施的工作做了沒有，你該做貢獻做了沒有，最后才是個人績效的考核。只有形成了戰(zhàn)略績效、組織績效、個人績效這么三個層次，甚至剛開始你只能關注大的、宏觀的，剛開始你的績效管理體系運行沒那么有利，那么你只能關注上面，所以這個體系的搭建是你的一個重大支撐。2. 業(yè)務管理體系 你整個公司里

10、面層層指揮，怎么指揮下去，會議、你的各種文件怎么下達，你的命令怎么傳遞下去，你的溝通工作怎么做，首先是你的指揮體系怎么下去，包括在指揮過程當中，你的各個綜合部門起了是些什么作用，指標預算起了是些什么作用，你的向下的會議是怎樣進行的。除此之外那么我們還要問你的報告是怎么上來的，各種財務報告、業(yè)務報告是怎么上來的，定期報告、不定期報告怎么上來的，除了那種報表類的東西以外，文字化描述的數(shù)值報告、事件、匯報是怎么上來的，一上一下這兩個拉通企業(yè)才活了，就像交感神經(jīng)和副交感神經(jīng)一樣，只有有這兩個東西了以后，企業(yè)才像一個組織，像一個生命一樣動起來了，有了這些東西還不夠。 “業(yè)務管理系統(tǒng)”是一個以一年為一個循

11、環(huán)、以每季度每月度為一個小單元的管理體系。業(yè)務管理系統(tǒng)是可以作為戰(zhàn)略、計劃、預算、績效，乃至更多內(nèi)容的管理平臺。 這一系統(tǒng)有兩大功能： 它構造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉化為實際行動; 它是一個開放的制度化平臺，來自總部和各個業(yè)務單元的高層領導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。 3. 風險與內(nèi)控體系 你越制定一個強大的戰(zhàn)略，具有高攻擊力的戰(zhàn)略，越需要對它的風險進行控制。因為你明明知道，這個是小概率事件，你怎么規(guī)避風險，你怎么進行內(nèi)部控制，嚴防死守把風險克服掉，甚至把風險規(guī)避掉，最起碼也要出現(xiàn)風險

12、以后，立即被你偵知。第一現(xiàn)場撲滅風險源有了這四個支撐了以后，大體上集團戰(zhàn)略才能出海。4. 競爭情報體系 競爭情報系統(tǒng)(簡稱CTS)是以組織網(wǎng)絡、信息網(wǎng)絡、人際網(wǎng)絡為基礎.以信急收集、信急分析、信息服務為主要構成為企業(yè)提供環(huán)境監(jiān)視、市場預警、技術跟蹤、對手分析、策略制定以及信息安全等功能的人機結合系統(tǒng)。開展競爭情報研究成為企業(yè)參與競爭、爭奪商機的重要對策，是贏得和發(fā)展競爭優(yōu)勢的根本保證。 5.你還需要一個很大的底座，那就是管理型企業(yè)文化 管理型企業(yè)文化是使戰(zhàn)略順利實現(xiàn)的特殊的理念、行動、作風體系華彩認為沉淀和積累出來的文化，一般都是低效和高內(nèi)耗高自相沖突的文化，一般都不能支持和強化戰(zhàn)略。華彩認為

13、優(yōu)秀，高效企業(yè)文化是系統(tǒng)設計的結果，是企業(yè)高層系統(tǒng)思考，實施的內(nèi)在一致性，是企業(yè)的生物鐘和節(jié)律。任何零碎和拼湊的文化是低效，甚至有害的。 企業(yè)文化可以強行積累(從無到有，從他及我)，定向積淀(缺啥補啥，精確制導，靶向給藥)，有序、可控的進行文化的傳播，積累，積淀過程。 企業(yè)文化本質(zhì)上是一種強烈的核心價值觀，以及它在各種情景之下的提法和應用。 企業(yè)文化必須結合管理，通過接口轉換成為流程，制度，管理標準背后的“憲法” 企業(yè)文化必須成為篩選、發(fā)展、任用管理者，核心人才的軟標準。 企業(yè)文化必須成為決策、計劃、執(zhí)行、控制的原則和共識點。 當今我們對文化有三個誤區(qū)。 認為文化是高于戰(zhàn)略的一個企業(yè)先有文化再

14、有戰(zhàn)略。 第二，有很多人認為文化是沉淀出來的。所以很多教授說李總，我來給你們提煉一下文化，就是前提是說你文化，已經(jīng)沉淀在你企業(yè)里面了，你們提煉不出來，由我來提煉吧。 第三種觀念更為庸俗，認為文化是一系列偶然事物不小心形成的，只能加以引導不能加以管理，當然還有一些與此相適應的更低級的更庸俗的說法。比如說，文化就是老板的文化，文化就是行業(yè)的文化等等等等。那么我認為一個較好的文化觀的形成必須甄別于批判這些文化擊倒這些文化，一個好的文化觀，我認為必須包含三個方面。戰(zhàn)略決定文化 文化是為戰(zhàn)略服務的，文化是戰(zhàn)略的后勤單位，戰(zhàn)略需要什么隊伍，你文化給我制造什么隊伍，戰(zhàn)略需要什么作風和輿論環(huán)境，你文化就給我制

15、造它，文化是搞后勤供應的，搞輿論環(huán)境、搞作風、搞員工心態(tài)作風的支持單位、供應商。 文化絕對不是沉淀出來的，而是設計出來的。 沉淀出來的文化里面一定有惡性的文化、臟的文化、灰色的文化伴生在里面。而且你不可能把它剔除出來。因為它往往是一個硬幣的兩個面，根本上一個超越型的組織、一個革命性組織的文化是設計出來的。根據(jù)行業(yè)里面優(yōu)秀企業(yè)成功標桿，跨行業(yè)的一些較好的做法，本質(zhì)性的一些把握來設計這個文化。想當年，三株可以照搬照抄軍隊文化，在四年里面形成個強大的鐵軍，把它15萬人的營銷團隊充分地撒出去，每一級的營銷團隊充分地擴張它的競爭力，在四年里面能夠擴張到70幾個億的銷售。請注意，這是在90年代中葉放到今天

16、都是很困難，能夠做到的一件事情，而它就是把組織改造成軍隊文化做到了，這就是它理解了文化是設計出來的。 需要整體設計的集團文化主要包括如下方面：建立基于產(chǎn)權和投資的公司治理文化 建立符合集團戰(zhàn)略導向和定位的投資文化 建立突出企業(yè)特點的風險文化 建立基于流程與內(nèi)控的合規(guī)文化 建立基于效能提升和價值創(chuàng)造的績效文化 建立基于人力資源和組織發(fā)展的的人力資本文化 建立基于文化和知識共享的協(xié)同文化 建立基于自身定位的聯(lián)盟和整合文化 文化就像成本質(zhì)量一樣是可以有效地去管理的。 它并不是飄浮不定的，可以把它分解到月度主題、季度主題、年度主題，然后讓這個主題如何呈現(xiàn)，是可以有很多管理措施的，并且文化的這些東西，必

17、須滲透到你的組織設計，你的績效考核，你的薪酬設計等等管理的制度里面去。尤其是與個體的員工的激勵行為，受激勵的行為，緊密相關的制度里去，才有可能具體推動你的戰(zhàn)略，保駕你的戰(zhàn)略的出航。1. 戰(zhàn)略規(guī)劃體系 首先給自己拿出一個遠景(我以后最厲害的，我能夠發(fā)展到什么程度)，再次拿出一些挑戰(zhàn)又可行的目標，有了這兩個東西以后，那你會給自己一個概念，長期你路怎么走，中短期這個路怎么走，中短期的路和長期之間的辨證關系是什么。 2. 戰(zhàn)略管理的實施平臺：經(jīng)營計劃體系 集團公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的制訂與管理完全不同于單體公司的經(jīng)營計劃： 第一，集團公司除制訂公司總體戰(zhàn)略外，還需各職能領域、各事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略，多角化經(jīng)

18、營的公司還須制訂每一個經(jīng)營領域的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略目標是多層次體系; 第二，母公司對分散的子公司，因涉及到地理和文化的差異、資源的分配與集中、母公司對子公司的戰(zhàn)略上的管理協(xié)調(diào)與控制的需要，提高了戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理的復雜性; 第三，由于公司經(jīng)營范圍和管理層次較多，圍繞貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標而采取的措施須抓住系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)或關鍵要素，因而須有強大的信息反饋和分析系統(tǒng)的支持; 第四，由于公司系統(tǒng)龐大，對職能領域和子公司的資源分配、對新領域的投資風險管理難度加大，須建立戰(zhàn)略風險管理機制。因此，如何制訂有效的公司戰(zhàn)略，建立怎樣的組織體系保證戰(zhàn)略得到有效貫徹，如何增強戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理對環(huán)境變化的適應性，如何控制

19、戰(zhàn)略風險因素，如何把戰(zhàn)略計劃轉化為年度經(jīng)營計劃并通過有效的手段進行控制，成為公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理過程中必須面對和解決的問題。 3. 把戰(zhàn)略規(guī)劃落實到五年規(guī)劃，三年詳細的經(jīng)營計劃和一年期最為詳盡的經(jīng)營計劃和預算上來 請注意，戰(zhàn)略往往有可能是10年的，甚至更長時間，但是經(jīng)營計劃體系，往往不會超過5年，甚至會更短。 經(jīng)營計劃體系的基本構成： 1. 戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃的管理控制是整個管理控制系統(tǒng)的重要組成部分 公司作為一個組織，是具有一定目標和特定功能的，且組織內(nèi)部各部分間相互作用、相互聯(lián)系的有機整體，其發(fā)展方向以及對外部環(huán)境的適應性，需由內(nèi)部組織的控制機制加以調(diào)節(jié)。公司戰(zhàn)略的規(guī)劃，是利用有限的資源推

20、動系統(tǒng)達到預定目標，并使公司向有利于可持續(xù)發(fā)展的方向運作而做出的整體謀劃。因而公司制訂和實施其戰(zhàn)略計劃，需要把握環(huán)境的變化，在發(fā)展中不斷地塑造和強化核心的競爭優(yōu)勢，將有利于企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。 2.建立正式的戰(zhàn)略計劃管理體系。 公司戰(zhàn)略謀劃需圍繞為形成持續(xù)競爭優(yōu)勢來確定戰(zhàn)略對策，這些戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略重點的具體落實需要進一步轉換到公司的年度經(jīng)營計劃中，通過具體計劃來實施。從戰(zhàn)略發(fā)展的謀劃到戰(zhàn)略計劃與年度經(jīng)營計劃的轉換，并有效地推動公司戰(zhàn)略的實施，需要公司內(nèi)部建立一個正式的戰(zhàn)略計劃的組織管理體系，以達到駕馭和控制公司這一龐大系統(tǒng)發(fā)展的目的。2. 再進一步往下落實，就要走預算與控制體系 簡單地講

21、的話，預算就是用財務的方法，用數(shù)目字的方法把剛才整個一個經(jīng)營計劃做了一個推演和一個預算，做了一個演練，用數(shù)目字的手法，就像做電子游戲一樣，再透過財務的方法，做了個預演。能不能達成，哪一個戰(zhàn)略更可行，并且一旦你的計劃預算化、數(shù)目字化了以后，就要扣上每一個計劃，要扣上它的達成被考核，要被控制起來。 3、戰(zhàn)略管理的控制平臺：預算與控制體系 預算是計劃工作的成果，既是經(jīng)營決策的具體化，又是控制經(jīng)營活動全過程的主要依據(jù)。預算與控制體系是由一系列預算組成，按其經(jīng)濟內(nèi)容和各預算前后銜接的關系，有序排列成一個完整的主要包括：經(jīng)營預算、財務預算、專項預算三個部分。    從母公司的角度來看，對子公司的控制有兩個要求：    一是盡量降低子公司給自己帶來的風險。這種風險有：因子公司產(chǎn)品或服務質(zhì)量問題而給母公司帶來的無形資產(chǎn)損失;因為子公司投資失敗帶來的資產(chǎn)損失;因為子公司與母公司資源整合不佳而帶來的機會成本損失，等等。為此，母公司必須在成本允許的情況下盡可能的對子公司實施嚴密的控制，以確