拜耳的激勵方法淺析(2)

1、防災(zāi)科技學(xué)院成人高等教育畢業(yè)論文題 目 拜耳（中國）的激勵方法淺析專 業(yè)層 次學(xué) 號答辯人指導(dǎo)教師完成時間目錄1 前言 12 激勵的相關(guān)理論 12.1 激勵的概念 12.2 激勵的內(nèi)容 22.3 激勵的作用 33 拜耳（中國）有限公司激勵方法 43.1 拜耳（中國）有限公司經(jīng)營簡況 43.2 拜耳（中國）有限公司激勵方法 43.2.1 關(guān)于績效考核激勵方面的方法 43.2.2 關(guān)于薪酬激勵方面的方法 53.2.3 關(guān)于培訓(xùn)激勵方面的方法 53.2.4 關(guān)于精神激勵制度方面的方法 64 拜耳（中國）有限公司激勵方法存在的問題及分析 74.1 存在的問題 74.1.1 績效考核方面存在問題 74.

2、1.2 薪酬制度方面存在的問題 74.1.3 精神激勵方面存在問題 74.2 存在問題原因分析 84.2.1 缺乏總體的先進(jìn)激勵理念 84.2.2 忽略員工對未來成長的心理需求 84.2.3 激勵制度僵化落后 85 拜耳（中國）有限公司員工激勵方法的優(yōu)化措施 95.1 制定合理的績效考核指標(biāo) 95.2 制定完善的薪酬體系 95.3 制定完善的培訓(xùn)制度從多方面激勵 10結(jié)論 11參考文獻(xiàn) 12拜耳（中國）的激勵方法淺析摘 要 ：每一個公司取得成功的基礎(chǔ)都離不開一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊和規(guī)范化合理化的管理模 式。因此， 對于當(dāng)代企業(yè)若想要不斷發(fā)展，公司內(nèi)部能夠有一個先進(jìn)的，符合公司發(fā)展的獎 懲機(jī)制是非常

3、重要的。 在公司的運(yùn)營中， 管理人員需要重視人力資本的開發(fā)利用， 一個企業(yè) 人力資源是發(fā)展的動力。 所以， 為了讓公司員工有一個良好且積極的工作態(tài)度和動力， 建立 一個規(guī)范的獎懲機(jī)制是很有利的。 當(dāng)公司內(nèi)部有一套合理化管理制度， 不僅可以提高員工的 工作效率以及責(zé)任心，還可以更好地促進(jìn)企業(yè)取得成功。 本文基于相關(guān)理論，立足實際，圍 繞拜耳（中國） 有限公司激勵現(xiàn)狀， 探討醫(yī)藥公司的激勵方法，以期為相關(guān)管理者提供有價 值的參考。關(guān)鍵詞 ：拜耳公司；激勵；企業(yè)管理1 前言如今社會全球化已然日趨風(fēng)盛， 全球范圍內(nèi)所有組織機(jī)構(gòu)爭奪的重點(diǎn)是人才。 如今市場 經(jīng)濟(jì)斗爭激烈， 人才資源不但是組織機(jī)構(gòu)的核心競

4、爭力， 對于提高企業(yè)市場競爭力也是強(qiáng)有 力動力。但是一個公司高運(yùn)營效率關(guān)鍵是在于內(nèi)部員工的工作效率。 和其他行業(yè)的公司相比， 醫(yī)藥公司更具有創(chuàng)新、 高效和精簡的特點(diǎn)。 在這樣的條件下， 醫(yī)藥行業(yè)的人力資源也更加的 重要，要求公司不斷完善人力資源，創(chuàng)建高效、務(wù)實和專業(yè)的人才團(tuán)隊。在拜耳（中國） 有限公司不斷發(fā)展的過程中， 也遇到過人力資源方面的困難，特別是員 工激勵不足，導(dǎo)致公司運(yùn)營受到極大阻礙，也不吻合公司長期持續(xù)發(fā)展的要求。因此， 本文參照拜耳 （中國）有限公司作為具體的案例， 探討醫(yī)藥公司員工激勵的是什 么樣的近況和怎樣改進(jìn)， 期望總結(jié)出拜耳 （中國） 有限公司激勵體系中存在的不足之處，從

5、 而給出相關(guān)的提議。2 激勵的相關(guān)理論2.1 激勵的概念“激勵” 一詞在心理學(xué)中被用來指刺激人們行為的心理過程。 激勵管理的定義是激勵員 工的積極性， 也就是激勵工作人員的工作， 從而完成機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和工作。 它意味著激勵一個 人的動力和駕駛動作。 機(jī)制是復(fù)雜的工作系統(tǒng)中每一個分系統(tǒng)的組成和運(yùn)作， 以及它們之間 的相互依存關(guān)系。 激勵是指系統(tǒng)內(nèi)各種驅(qū)動因素和驅(qū)動因素之間的關(guān)系， 以及整個內(nèi)部關(guān)系 結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù)模式和發(fā)展規(guī)則。 所以，機(jī)構(gòu)的激勵機(jī)制的主要目的是使工作人員能夠?qū)崿F(xiàn)其目 標(biāo)，保持熱情和創(chuàng)造力，同時滿足他們的需要，并提高他們的滿意度。2.2 激勵的內(nèi)容基本原則（1）目標(biāo)結(jié)合原則完善一個獎

6、懲機(jī)制， 有一個理想目標(biāo)是必不可少的。 目標(biāo)代表管理階層理想和工作人員 的需要是必不可少的。（ 2）物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵是力量的地基， 精神激勵是前進(jìn)的力量。 二者相輔相成， 從滿足物質(zhì)需要逐步 轉(zhuǎn)向精神獎勵是至關(guān)重要的。（3）引導(dǎo)性原則 外部刺激只有在得到獎勵的人將意識轉(zhuǎn)化為自己的意愿時才能產(chǎn)生催化作用， 反之也是 如此。 因此，指導(dǎo)原則是激勵過程的第一個要素， 也影響到發(fā)展成為自己的意愿的關(guān)鍵要素 的能力。（4）合理性原則首先， 激勵措施應(yīng)當(dāng)是相稱的。 根據(jù)目標(biāo)本身的價值確定適當(dāng)?shù)募畲胧?其次，激勵 和制裁的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是公平的， 而不是隨意變動， 有一個明確的監(jiān)管框架，

7、 并能夠通過溝通不 斷更新“獎勵和制裁制度” 。（5）明確性原則 第一，明確界定目標(biāo)，確定應(yīng)做哪些工作和應(yīng)做哪些工作；第二，公開性，特別是在對 工作人員至關(guān)重要的關(guān)鍵問題上， 例如獎金的分配是不容小覷的。 因此， 這一點(diǎn)是顯而易見 的，實施物質(zhì)和精神激勵需要直接反映其指標(biāo)， 且目標(biāo)實現(xiàn)動力與對心理激勵是成正相關(guān)的， 這也是一個優(yōu)秀獎懲機(jī)制具有的特色。（6）時效性原則激勵與制裁的在不同時期發(fā)揮著不同的效果、就如 “雪中送炭”的效果不同于“錦上添花”的一樣。獎勵越及時，就越有助于促使人們成長，使他們的創(chuàng)造力不斷地發(fā)揮作用，及 時地制裁某些不當(dāng)行為， 表現(xiàn)出集體的關(guān)心以及預(yù)防某些不當(dāng)行為的發(fā)生。（7

8、）正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則負(fù)激勵”也可理解為“被動激勵”，這是是對不良行為的懲罰，這種行為違背了組織的目標(biāo)。 而正激勵也可理解為主動激勵， 主動和被動激勵都是至關(guān)重要的， 不僅影響到當(dāng)事 人，而且對周圍的人也起著不容小覷的作用。（8）按需激勵原則 激勵措施的出發(fā)點(diǎn)是滿足工作人員不斷變化的需求，因此滿足最迫切需求（ 主要需求 ）的唯一途徑是確定和推動政策變化。 因此， 領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行深入的研究和調(diào)查， 繼續(xù)了解工 作人員需求和需求結(jié)構(gòu)的變化，并提供有針對性的激勵措施，以取得具體的激勵效果。2.2.2 激勵的類型 對于獎勵機(jī)制來說， 選擇不同獎懲制度就會產(chǎn)生不一樣的效果， 所以確立一個適合的獎

9、懲制度是獎勵機(jī)制正常運(yùn)行的前提。（ 1）物質(zhì)激勵與精神激勵通俗來說獎勵的兩個方面思想和物質(zhì)， 它們是有類似的目標(biāo)但目的卻是有差異的。 像精 神獎勵是為了對心理產(chǎn)生影響， 在思想上滿足人的需求， 而物質(zhì)獎勵是在生理方面直接提供 需求。伴隨人們?nèi)找嫣岣叩纳钯|(zhì)量，不再僅滿足于物質(zhì)需求還要有精神方面滿足。例如， 對愛、尊重、承認(rèn)、贊美、理解等的渴望。（2）正激勵與負(fù)激勵當(dāng)用正能量去激勵人的動機(jī)， 這時就需組織和行為維持一致， 然后運(yùn)用獎懲維持和加強(qiáng)這種行為。 所謂的消極激勵是實施懲罰制度， 制或者防止這種行為的再次發(fā)生。有兩種不同類型的積極和消極激勵措施， 向的人的行為。 鼓勵積極作用的是強(qiáng)調(diào)行為；

10、 不認(rèn)可。（3）內(nèi)激勵與外激勵以阻止不符合組織的需要的人的行為， 從而限即是負(fù)激勵與正激勵， 其目的都是促進(jìn)不同方 消極鼓勵會導(dǎo)致消極的強(qiáng)化， 并構(gòu)成對行為的內(nèi)激勵是指工作人員內(nèi)部心里所產(chǎn)生的鼓勵方式； 而外激勵是指支付間接工資而與工作 本身無關(guān)的獎勵。2.3 激勵的作用對于公司來說，有效的獎懲機(jī)制是要有幾個方面：（1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來為了更好地吸引人才， 很多發(fā)達(dá)國家具有高水平的機(jī)構(gòu)， 都會建立一個好的社會福利制 度以及許多優(yōu)惠政策。（2）開發(fā)員工的潛在能力著名教授威廉詹姆斯在他一項對員工鼓勵效果研究表明及時支付工資的分配制度只激發(fā) 20%至 30%的工作人員能力，如果有足夠的獎勵措施

11、， 80%至 90%的工作人員能力是可以實 現(xiàn)的， 60%的差距是有效獎勵措施的結(jié)果。管理人員的研究表明，工作人員的業(yè)績?nèi)Q于他 們的能力和他們在工作時得到的獎勵，即業(yè)績 = f （能力） *獎勵措施?？紤]到激勵措施對工 作人員的創(chuàng)造力、 創(chuàng)新能力和積極性的影響， 激勵對工作人員的工作業(yè)績的影響是不容小覷 的。（ 3）留住優(yōu)秀人才德魯克曾提到， 每個組織都需要三個層次的業(yè)績、 直接成果、 價值觀的實現(xiàn)和未來的人 類發(fā)展。如果沒有任何表現(xiàn)，組織就必須崩潰。因此，每個管理人員都必須在這三個領(lǐng)域做 出貢獻(xiàn)。而在這三個領(lǐng)域中， “未來的人類發(fā)展”的貢獻(xiàn)來源于激勵行動。（4）造就良性的競爭環(huán)境合理激勵措

12、施包含競爭的力量， 這種力量為形成一個適合的工作環(huán)境提供了基礎(chǔ)， 從而 就會形成良好的環(huán)境。 在員工之間相互競爭的環(huán)境中， 組織的成員受到環(huán)境壓力的影響， 這 種壓力將他們的力量轉(zhuǎn)化為工作人員的艱苦工作。就如麥格雷戈所說的那樣，"個人競爭是激勵的主要來源之一 "。在這種情況下，工作人員的工作力量是工作激勵的中間產(chǎn)物。3 拜耳（中國）有限公司激勵方法3.1 拜耳（中國）有限公司經(jīng)營簡況拜耳集團(tuán)中國區(qū)分公司負(fù)責(zé)的主要任務(wù)是對進(jìn)行合作的公司實行支持服務(wù)。截止現(xiàn)在為止集團(tuán)在中國共有 11 個子公司，大部分分布在中國發(fā)達(dá)城市像京、滬、四川成都、江蘇南 京和無錫以及青島地區(qū)。 企業(yè)銷售

13、產(chǎn)品包括農(nóng)產(chǎn)品、化工制品、醫(yī)藥品、 聚合物等幾大類中 包含上萬種類別。拜耳（中國）有限公司現(xiàn)在 60%的員工是大專以上的學(xué)歷，工作人員年輕化平均年紀(jì)35 左右，且超過一半的工作人員屬于技術(shù)型 75%的員工是具備執(zhí)業(yè)資格的人員。3.2 拜耳（中國）有限公司激勵方法3.2.1 關(guān)于績效考核激勵方面的方法 拜耳（中國）有限公司的考核指標(biāo)主要分為合規(guī)運(yùn)營、有效運(yùn)轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)拓展、員工發(fā)展 四類指標(biāo)?？己顺绦蛑饕譃椋旱谝徊剑善髽I(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者來對考核述職報告進(jìn)行 歸納其中包括工作效率、 運(yùn)營狀況以及工作成果幾個類別， 述職報告是一級級遞交從員工到部門領(lǐng)導(dǎo)再到人力部門分析；第二，要有一個規(guī)范化的團(tuán)隊來對企

14、業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行是否合法化運(yùn)行考察；第三，是公司經(jīng)濟(jì)命脈，財務(wù)人員要認(rèn)真核實企業(yè)經(jīng)濟(jì)預(yù)算狀況；第四，在人力資源部領(lǐng)導(dǎo)下對企業(yè)內(nèi)部管理人員進(jìn)行考核；第五，工作人員考核應(yīng)由各部門領(lǐng)導(dǎo)來完成然后再經(jīng)由人力資源部審核交給公司總裁來判定；第六，考核的最終關(guān)卡由人力資源部來完成； 第七，根據(jù)最終的考核成績， 由公司領(lǐng)導(dǎo)與公司內(nèi)部管理人員進(jìn)行談話和總結(jié)，部門經(jīng)理與部門內(nèi)部員工當(dāng)面溝通績效考核結(jié)果。322關(guān)于薪酬激勵方面的方法拜耳（中國）有限公司所使用的薪酬制度，是在2014年1月1日開始的，由財務(wù)部門和人事部門開會，然后參照當(dāng)?shù)氐淖畹蜕钪笜?biāo)、市場物價指標(biāo)、人才市場有關(guān)職位指標(biāo)而制定的薪酬制度。目前，拜耳（中國）

15、有限公司員工最低工資為每月2000元，每年年初領(lǐng)導(dǎo)層會參照公司前一年的財務(wù)報表、經(jīng)營業(yè)績和員工個人工作業(yè)績對員工的最低基本工資進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。除此之外就是崗位工資，現(xiàn)在拜耳（中國）有限公司完全只是依靠公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀決斷，而沒有經(jīng)過科學(xué)理性的崗位工資分析來實行崗位工資。表3-1拜耳（中國）有限公司員工崗位職別工資崗位職級職位崗位工資（元）-一-總經(jīng)理8000-二二副總經(jīng)理6000三部門經(jīng)理5000四部門副經(jīng)理4400五技術(shù)人員3000六基層人員2000資料來源：公司內(nèi)部資料關(guān)于培訓(xùn)激勵方面的方法拜耳（中國）有限公司的領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)方面不怎么重視，公司領(lǐng)導(dǎo)層覺得公司不需要花費(fèi) 自己的財力物力去培訓(xùn)員工

16、的專業(yè)技能，完全可以去各大高?；蛉瞬攀袌稣衅傅絻?yōu)秀人才，導(dǎo)致員工對培訓(xùn)工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下4點(diǎn)：（1）培訓(xùn)形式拜耳（中國）有限公司對員工實施的內(nèi)部培訓(xùn)，就是讓公司工齡時間較長和有工作經(jīng)驗的同事做培訓(xùn)指導(dǎo)， 講述自我工作經(jīng)驗和技能知識，內(nèi)部的培訓(xùn)時間相對來說比較自由，不 僅可以讓員工之間通過交流改善自我的工作方式、 提高工作效率， 而且還能促進(jìn)員工之間的 和睦相處。（2）培訓(xùn)效果的跟蹤拜耳（中國） 有限公司會在培訓(xùn)之后對所培訓(xùn)的課程進(jìn)行考試， 所有培訓(xùn)的員工通過考 試來能證明培訓(xùn)效果， 培訓(xùn)指導(dǎo)老師對考試打分， 然后將考試成績公布并保存在員工的個人 檔案里。（3）培訓(xùn)觀念方面 拜耳（中國

17、）有限公司雖然有具體的培訓(xùn)計劃，也能按照計劃執(zhí)行。但是在實行的過程 中因為一些問題而沒有按照原計劃執(zhí)行。說明拜耳 （中國） 有限公司沒有意識到培訓(xùn)對員工的重要性。（4）培訓(xùn)的內(nèi)容方面對員工培訓(xùn)需求分析不足， 拜耳（中國） 有限公司對員工培訓(xùn)需求分析缺乏有效性和全 面性。 拜耳（中國）有限公司對員工的培訓(xùn)和開發(fā)并不是以了解員工的需要為出發(fā)點(diǎn)，而只 是表面上的培訓(xùn)，沒有了解員工真正缺少技能和影響員工績效的因素。培訓(xùn)模式一旦開啟， 人力資源開發(fā)人員應(yīng)該可以通過培訓(xùn)了解員工需求來確定員工技術(shù)、 能力、態(tài)度的不足之處。 為了更加準(zhǔn)確的分析， 就需要我們充分利用關(guān)鍵人員訪談法、 觀察法、 問卷法等各種培訓(xùn)

18、需 求分析的方法，才能體現(xiàn)出培訓(xùn)工作的價值所在。3.2.4 關(guān)于精神激勵制度方面的方法 拜耳（中國）有限公司領(lǐng)導(dǎo)層在當(dāng)前所在的公司管理中，已經(jīng)逐漸開始實行精神激勵， 對員工進(jìn)行多方面、多角度、深層次的培養(yǎng)。精神激勵主要報好了以下幾點(diǎn)：（1）評選年度優(yōu)秀員工拜耳（中國） 有限公司每一年都會給予工作成績突出和做出貢獻(xiàn)的員工物質(zhì)獎勵， 不僅 會被評為年度優(yōu)秀員工， 而且把個人的貢獻(xiàn)、 優(yōu)秀事跡和照片張貼到公司的優(yōu)秀員工光榮榜 上。（2）授予榮譽(yù)為最大化使公司的虧損降到最低， 積極聽取企業(yè)員工提出的合理意見， 若員工意見被企 業(yè)采納，那么就會給該員頒發(fā)“杰出貢獻(xiàn)獎”以及錦旗。（3）每月評出月度榜樣員工

19、拜耳（中國）有限公司對于每個月考核成績第一名的員工授予 “月度榜樣員工 ”稱號。4拜耳（中國）有限公司激勵方法存在的問題及分析4.1 存在的問題4.1.1 績效考核方面存在問題（1）績效的考核標(biāo)準(zhǔn)過于簡單目前拜耳（中國）有限公司的考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一， 考核要求過低。 基本就是一層不變的 要求， 沒有參照現(xiàn)代化公司的考核制度， 老套的考核制度無法激發(fā)員工工作的積極性， 所以 被考核的員工很難清楚地意識到實際工作中所存在的不足和問題。（2）績效考核角度的單一 當(dāng)對人力資源績效進(jìn)行評估時，拜耳（中國）有限公司對于人事部以及跨部門的考核， 都屬于上級對下屬考核的范疇， 得到的評估成績主要來源于本部門員工

20、對上級的評價。 由此 可以看出， 該公司對員工沒有通過多個角度進(jìn)行調(diào)查。 由此可見， 此類評估結(jié)果并沒有很高 的參考價值。4.1.2 薪酬制度方面存在的問題員工的薪酬是公司的運(yùn)營成本之一， 若薪酬體系十分合理科學(xué)， 那么會極大地縮減 企業(yè)的運(yùn)營過程中的實際成本， 已達(dá)到提高公司效益的目的。 另外， 合理的薪酬也容易吸引 大量人才資源， 也能促使職工能夠認(rèn)真完成公司工作。拜耳（中國） 有限公司是一家尋求長 久發(fā)展的民營企業(yè)， 可是公司的薪酬體系僅僅側(cè)重于對員工當(dāng)下的激勵， 而忽視了長久激勵?；竟べY、在職工資、保險和全職津貼是拜耳（中國）有限公司薪酬的主要組成部分。 并沒有將技能工資、 工齡工資

21、、 公司獎金、獎金等包含在其中。這么做會導(dǎo)致企業(yè)整體薪酬 水平偏低， 會被同行具有完善薪酬體系的公司拉開距離。 這也促使員工對工資感到失望， 員 工缺乏企業(yè)歸屬感，從而導(dǎo)致大量流失高技術(shù)人才，流失率在47%左右，比同類行業(yè)高約20%。拜耳（中國） 有限公司的薪酬體系缺乏彈性， 員工的浮動工資所占總工資的比例不大， 無法激發(fā)員工的工作積極性。拜耳（中國） 有限公司對薪酬統(tǒng)計方面的考慮， 創(chuàng)建的很多都 是固定性的工資，這樣不管員工的業(yè)績怎樣突出，也得不到相對應(yīng)的報酬。4.1.3 精神激勵方面存在問題（ 1）對員工精神激勵方法單一。以往拜耳 （中國） 有限公司在長期精神激勵過程中， 只對員工頒發(fā)年底

22、的高級職稱和榮 譽(yù)。對于此類單一化的精神激勵方式而言， 早已無法滿足民營企業(yè)的實際發(fā)展需求。 它讓人 們認(rèn)為這只是一個評選勞動模范的活動。 每年都是這樣， 有時候會出現(xiàn)輪著當(dāng)選的現(xiàn)象。 因 為給公司評獎的部門比較多，缺少標(biāo)準(zhǔn)性，隨著時間越來越久，職工也就隨之失去了興趣。（ 2）對于不同階層的員工來說精神激勵的認(rèn)知是缺乏的。在公司中隸屬于不同等級， 具有不同類型的工作， 對工作上需求的精神激勵也自然存在 區(qū)別。 有些人精神激勵需求要高于物質(zhì)激勵需求， 而有的人恰恰相反， 這和每一位員工的生 活質(zhì)量密切相關(guān)。拜耳（中國） 有限公司對每一位員工都采用同樣的激勵措施，這不利于企 業(yè)的日常管理。4.2

23、存在問題 原因分析4.2.1 缺乏總體的先進(jìn)激勵理念拜耳（中國） 有限公司的管理階層缺乏激勵理論知識。 雖然他們大致了解一些簡單的激 勵理論，但并不清楚當(dāng)中的系統(tǒng)性以及復(fù)雜性。 通常企業(yè)高層突發(fā)奇想， 提出少許激勵方針， 卻不能推動公司的整體發(fā)展。 他們往往采取的過于單一的激勵方式， 不利于企業(yè)組織的發(fā)展。 甚至還會出現(xiàn)鼓勵與打擊共存的現(xiàn)象， 原有的激勵作用難以發(fā)揮， 導(dǎo)致企業(yè)管理者難以做出 決策， 對公司的整體運(yùn)營產(chǎn)生不利影響。 作以一家現(xiàn)代公司， 激勵措施是日常管理中或不可 缺的一項重要工作。 現(xiàn)如今， 公司管理層沒有及時掌握員工最新動態(tài)， 新出現(xiàn)的實際問題不 能得到有效解決，員工激勵措施

24、仍然存在不足和漏洞，從而引發(fā)大量的有關(guān)難題。4.2.2 忽略員工對未來成長的心理需求如今， 隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來， 職工的創(chuàng)造力促進(jìn)了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展， 而培養(yǎng)員工創(chuàng) 造力來源于知識的不斷積累以及技能水平的提高。由此可見，如果員工培訓(xùn)體系相對完整， 那么能夠推動企業(yè)能夠長久發(fā)展下去。但對于拜耳 （中國）有限公司而言，企業(yè)缺乏合理系 統(tǒng)的職工培訓(xùn)機(jī)制， 沒有一個明確的培訓(xùn)目標(biāo)， 培訓(xùn)方案仍舊需要改進(jìn)， 培訓(xùn)內(nèi)容與公司發(fā) 展目標(biāo)相違背，無法真正對公司發(fā)展產(chǎn)生實際價值。除了一般培訓(xùn)， 對員工的針對性培訓(xùn)沒有明文規(guī)定。 有時沒有按照書面所寫實施培訓(xùn)計 劃。這也促使員工對培訓(xùn)學(xué)習(xí)方針存在較多意見。4.2

25、.3 激勵制度僵化落后拜耳（中國） 有限公司是一家高科技新型企業(yè)， 具備較為先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新手段以及經(jīng)營 方針， 然而對于人才管理仍有很大的提升空間。 管理者憑借自身意愿對公司加以管理， 沒有 對員工的激勵體制進(jìn)行實際考察分析。 但是， 員工由于年齡、 知識結(jié)構(gòu)和教育水平不斷發(fā)生 改變，性格和自我意識也在逐步完善并走向成熟。 對于與員工利益存在緊密聯(lián)系的問題而言，這種此類員工與企業(yè)管理模式在根本上存在矛盾。除了極大地降低激勵措施的實施力度，而且無法滿足員工需求。如果激勵沒有以職工的實際需求為前提，那么其本質(zhì)就如同空中樓閣。5拜耳（中國）有限公司員工激勵方法的優(yōu)化措施5.1制定合理的績效考核指標(biāo)拜

26、耳（中國）有限公司應(yīng)該完善績效考核制度，明確績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。做好考核工作的首要條件是制定出比較科學(xué)合理的考核指標(biāo)，但是在考核中最難以處理的問題是選擇和確定適合的評價指標(biāo)，拜耳（中國）有限公司采用的績效指標(biāo)包括工作量的完成情況和工作態(tài)度等因素。拜耳（中國）有限公司雖然是進(jìn)行了這兩方面的考慮，但是對于科學(xué)地決定績效考核的指標(biāo)體系和實際的可操作性仍然考慮的還不夠周到?？己说闹笜?biāo)應(yīng)該要從周邊績效和任務(wù)績效這兩個方面來制定考核的內(nèi)容。拜耳（中國）有限公司可以按照任務(wù)績效、周邊績效以及管理績效三個維度對員工的相應(yīng)工作內(nèi)容及職

27、責(zé)進(jìn)行劃分并設(shè)定相應(yīng)的考核內(nèi)容及考核指標(biāo)，仍以銷售員一職為例，設(shè)計的績效考核內(nèi)容及相關(guān)指標(biāo)如下：表5-1拜耳（中國）有限公司銷售人員績效考核表考核維度考核內(nèi)容具體考核指標(biāo)績效任務(wù)解決跟銷售有關(guān)的訂單訂單的多少、完成的質(zhì)量到貨發(fā)貨事項發(fā)貨數(shù)量、送貨成功率送貨、開票事項開票金額催收應(yīng)收款賬款回收速度、壞賬比例協(xié)助售后管理客戶投訴率周邊績效與其他部門合作事項其他員工投訴率、工作配合度日常行為規(guī)范日常行為規(guī)范守則遵守度管理績效遵守規(guī)章制度，業(yè)務(wù)流程規(guī)范流程執(zhí)行、制度遵循度相關(guān)文檔整理文檔的安全、歸檔資料來源：來源于作者對績效理解和創(chuàng)新5.2制定完善的薪酬體系從上文對拜耳（中國）有限公司薪酬體系的介紹可

28、以看出，拜耳（中國）有限公司職工未聘任上的工作人薪酬結(jié)構(gòu)較為簡單，即公司已聘任上的干部及工作人員參照公務(wù)員系列, 員視具體工作劃定標(biāo)準(zhǔn)，一般來說，由工資、福利和獎金共同構(gòu)成。這是一成不變的，薪酬 結(jié)構(gòu)仍需完善，沒有在制定工資制度時聽取員工建議。所以， 企業(yè)應(yīng)借助問卷調(diào)查或選派職工代表談話等方式來健全薪酬體系，讓員工參與薪酬設(shè)計、考核。這樣不但可以使薪酬制度更加符合實際，公平、透明、合理發(fā)放員工工資， 也推動新型薪酬制度能夠有效實施。除此之外，通過 KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)，健全滿足不同崗位的員工需求的公平、合理的薪 酬機(jī)制。比如， 應(yīng)以其職位和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)對核心員工支付工資，將其收入和業(yè)績、 技術(shù)創(chuàng)

29、新 等相對應(yīng)，對于營銷部門的核心員工，應(yīng)以銷售績效為根據(jù)給予相應(yīng)地獎勵。5.3 制定完善的培訓(xùn)制度從多方面激勵現(xiàn)如今，拜耳（中國）有限公司實施的新員工培訓(xùn)方案由幾種簡單入職培訓(xùn)課程相組成， 其中所涵蓋有限的培訓(xùn)課程以及單一的培訓(xùn)模式。 由此可見， 建議當(dāng)員工剛剛?cè)肼殨r， 全面 地對員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，這促使企業(yè)解決實際問題的效率大大提高。有 3 點(diǎn)全面的導(dǎo)向培訓(xùn)方法，具體如下：首先，為了讓新員工對工作任務(wù)、 職責(zé)以及上下級關(guān)系加以掌握， 對員工發(fā)放員工手冊、 職位說明書， 帶領(lǐng)員工參加一些參觀活動或者進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)， 從而確保新員工很快就能 適應(yīng)工作環(huán)境， 并勝任各項工作。其次， 在公司中建立

30、良好的人際關(guān)系，逐步融入公司員工 群體中，培養(yǎng)員工集體意識和合作精神。 最后，將新員工引入公司文化中， 通過轉(zhuǎn)變態(tài)度并 整合相關(guān)活動， 促進(jìn)新員工能夠適應(yīng)工作， 由一個外來者逐步成為公司的一部分。 新員工有 的來源于校園， 有的來源于其他公司。每一位新員工對職業(yè)生涯、 職業(yè)的理解、領(lǐng)導(dǎo)的概念 理解都各不相同。 為了讓員工更好的貫徹公司的使命， 公司必須將自己的公司文化和經(jīng)營理 念等加入到員工的行為與觀念體系中去。拜耳（中國） 有限公司員工的績效獎金主要分為季度和年度， 與之相對應(yīng)的考核周期一 般都是季度和年度， 有些指標(biāo)的考核周期明顯時間太長， 例如以年為單位的 “年度業(yè)績評價” ， 一年只進(jìn)

31、行一次考核評估， 在評估過程中考核者和被考核者都需絞盡腦汁回憶過去的一年所 發(fā)生的事件以完成考核任務(wù)?？冃Э己说慕Y(jié)果和被考核者的溝通過程對員工是非常重要的。 對于被評估者的績效， 評估雙方要抱有一致的態(tài)度， 評估者應(yīng)將員工的有待提高方面及時指 出讓被評估者了解到自己的成就和不足之處， 創(chuàng)建互相溝通的通道， 達(dá)到公眾公開的人力資 源管理制度。拜耳（中國）有限公司應(yīng)當(dāng)重視溝通過程，在制度上給予支持，并針對行為給 予一定地指導(dǎo)， 考核者和被考核人應(yīng)對績效考核結(jié)果加以重視， 從而促使績效考核發(fā)揮該有的作用。 與此同時， 應(yīng)該把溝通結(jié)果和行動結(jié)合在一起， 充分運(yùn)用考核結(jié)果將員工的有待提 高方面寫入員工自

32、我發(fā)展計劃。結(jié)論這篇文章注重考察拜耳（中國） 有限公司員工激勵的狀況，利用相關(guān)管理理論，融合公 司的發(fā)展?fàn)顩r，本文通過文獻(xiàn)研究、研究方法和需求分析等，從拜耳（中國）有限公司的實 際需求出發(fā)，全面分析企業(yè)職工的有關(guān)激勵問題， 得到了相應(yīng)地結(jié)果。 并在最后， 明確提出 了為應(yīng)對激勵問題的一套激勵措施。 認(rèn)為拜耳 （中國） 有限公司應(yīng)該樹立先進(jìn)的公司激勵觀 念，建立健全科學(xué)的激勵制度，重視員工的成長軌跡，同時還應(yīng)該重視非物質(zhì)激勵的作用， 才能夠保證公司激勵制度的完善，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。參考文獻(xiàn)1 童長鳳,楊寶琦. 加強(qiáng)核心員工股權(quán)激勵能提升公司績效嗎 ?J. 經(jīng)濟(jì)經(jīng) 緯,2019,36(01):

33、118-125.2 李發(fā)報 ,劉旭 ,熊焰韌 . 集團(tuán)公司國內(nèi)外派員工績效管理和激勵機(jī)制研究 J/OL. 中國商論,2019(03):150-1532019-02-28. n2096-0298.2019.03.150.3 邱強(qiáng),卜華 ,陳健. 管理層股權(quán)激勵方式選擇與風(fēng)險承擔(dān)基于內(nèi)生性視角的研究J. 當(dāng)代財經(jīng) ,2018(01):122-132.4 張洪輝 ,章琳一 . 高管晉升、 激勵方向與內(nèi)部控制質(zhì)量 J. 中國注冊會計師 ,2018(02):52-57.5 姜詩庭 ,蔣海燕 . 提高上市醫(yī)藥公司股權(quán)激勵效果的對策建議 J. 財政科 學(xué),2018(02):140-145.6 黃維,廖小薇

34、,付景濤. 激勵強(qiáng)度對員工反生產(chǎn)行為的影響組織認(rèn)同的中介效應(yīng) J. 長 沙理工大學(xué)學(xué)報 (社會科學(xué)版 ),2018,33(02):95-102.7 鄭鑫. A 公司人力資源管理存在的問題及應(yīng)對措施研究J. 人力資源管理 ,2018(03):265.8 羅金.基于雙因素理論的收費(fèi)隊伍激勵機(jī)制調(diào)整策略研究一一以A公司為例J.人力資源管理 ,2018(05):242.9 楊永蘭 . 薪酬激勵、股權(quán)激勵與上市公司業(yè)績基于我國滬深上市公司數(shù)據(jù)的實證研究J. 技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究 ,2018(07):12-16.10 石夢頔 . 股權(quán)激勵與公司績效關(guān)系的研究文獻(xiàn)綜述 J. 河北企業(yè) ,2018(07):21-22.11 孫睿,苗苗，楊揚(yáng) DL公司員工激勵機(jī)制探究J.人力資源，2018(08):169-171.12 程翠鳳 . 高管激勵、股權(quán)集中度與企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略基于制造業(yè)上市公司面板數(shù)據(jù) 調(diào)節(jié)效應(yīng)的實證 J. 華東經(jīng)濟(jì)管理 ,2018,32(11):118-125.13 湯文華 . 企業(yè)文化與公司激勵基于中國上市公司的實證研