案例分析東風(fēng)日產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理

1、案例分析東風(fēng)日產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理與全球經(jīng)濟(jì)體的節(jié)奏基本保持同步，2008年的中國(guó)車市最終以6.8%的平均同比增長(zhǎng)率告別了連續(xù)幾年超過20%的高速成長(zhǎng)。在一片剎車和減速聲中，東風(fēng)日產(chǎn)繼續(xù)以同比28.9%的增長(zhǎng)率成為國(guó)內(nèi)銷量排行前十位的乘用車企業(yè)中唯一沒有調(diào)整產(chǎn)銷目標(biāo)而完成任務(wù)的企業(yè)。這家在2003年6月才成立的中日合資汽車企業(yè)，五年來累計(jì)銷售量已超過100萬臺(tái)，企業(yè)的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到68%，其成長(zhǎng)速度在業(yè)內(nèi)被稱為“東風(fēng)日產(chǎn)速度”。中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代，只有那些能夠迅速、靈活、持續(xù)不斷推出新車型的公司，才能夠獲得更高的成長(zhǎng)。這就需要公司具有很強(qiáng)的制造柔性，兼具小批量的靈活性和大規(guī)模生產(chǎn)的低成

2、本。成立僅五年多的東風(fēng)日產(chǎn)擁有包括轎車、Cross-over、MPV、SUV等全系列的八款車型，年產(chǎn)能達(dá)到45萬臺(tái)。更重要的是，當(dāng)大多數(shù)的中國(guó)汽車企業(yè)都因?yàn)闊o法解決拉式生產(chǎn)、Andon系統(tǒng)等具體的“精益”管理方法在本土環(huán)境中所產(chǎn)生各種意料之外的混亂，而不得不無奈地接受“我們的公司不適合精益生產(chǎn)”時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)卻能夠在每百臺(tái)車的缺陷點(diǎn)數(shù)、市場(chǎng)不良率、零部件庫(kù)存周期等綜合衡量汽車企業(yè)制造水平的指標(biāo)上，達(dá)到甚至超越日產(chǎn)在日本本土的那些老牌標(biāo)桿工廠的制造水平，這位后來的學(xué)習(xí)者不但避免了取法其上，得乎其中的結(jié)果，反而在某種程度上實(shí)現(xiàn)了對(duì)學(xué)習(xí)對(duì)象的超越。追根溯源的學(xué)習(xí)者“精益制造”的原型豐田生產(chǎn)方式在198

3、5年被美國(guó)麻省理工大學(xué)的研究人員發(fā)現(xiàn)之前，已經(jīng)歷經(jīng)了三十余年不斷的修正和完善，與其所處的外部環(huán)境有著高度的匹配性。但二十多年來，中國(guó)的汽車企業(yè)卻常常被“精益制造”中那些具體的管理方法所吸引，甚至連那些日本汽車企業(yè)在管理其中國(guó)合資公司時(shí)，也往往會(huì)先從那些具體的做法入手，做出嚴(yán)格遵照日本工廠規(guī)定的要求。這種折其一枝移植到中國(guó)企業(yè)之中的學(xué)習(xí)方法，不免會(huì)引起各種各樣的“水土不服”。而作為日本“精益制造”另一代表的日產(chǎn)生產(chǎn)方式將精益的核心理念表述為兩大“不懈追求”：不懈追求與顧客同步和不懈地把問題明確化并采取合適的解決方案。這也正是東風(fēng)日產(chǎn)在合資時(shí)最為看重的一點(diǎn)。實(shí)際上，合資前擁有來自母公司東風(fēng)集團(tuán)、代

4、工工廠京安云豹和技術(shù)合作方臺(tái)灣裕隆三方管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的東風(fēng)日產(chǎn)，并不缺少某一項(xiàng)具體的管理方法和工具。他們需要的，正是一個(gè)能夠?qū)⒑腺Y雙方對(duì)管理方法的選擇標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一到一起的指導(dǎo)前提，并將其寫入東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)。在對(duì)日產(chǎn)生產(chǎn)方式的五項(xiàng)基本管理工具進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)清醒地認(rèn)識(shí)到，與1933年成立的日本日產(chǎn)公司相比，自己成立時(shí)間短，員工普遍年輕化，在生產(chǎn)中積累的經(jīng)驗(yàn)自然無法與日本本土工廠相比。這意味著，就算東風(fēng)日產(chǎn)完全照搬日本工廠的做法，也無法在短時(shí)間內(nèi)取得與它們一樣的生產(chǎn)效率。故而它放棄了對(duì)那些在日本本土產(chǎn)生神奇效果的管理方法的頂禮膜拜，開始對(duì)每一種具體的管理方法背后的機(jī)理和思考方式進(jìn)行深入追問，

5、對(duì)傳統(tǒng)的日產(chǎn)生產(chǎn)方式中不適合中國(guó)環(huán)境的做法進(jìn)行本土化改造。這些改造甚至吸引了日產(chǎn)全球其他工廠前來學(xué)習(xí)，推動(dòng)了日產(chǎn)生產(chǎn)方式的改善。而在這每一次追問和被事實(shí)肯定的過程中，東風(fēng)日產(chǎn)做出正確判斷的能力和自信也得到了持續(xù)的增長(zhǎng)。比如，與豐田的Andon系統(tǒng)一樣，日產(chǎn)“有異常就停線”的目的就在于盡早發(fā)現(xiàn)問題，減少因制造次品而產(chǎn)生的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。但在中國(guó)工廠實(shí)際執(zhí)行時(shí)，生產(chǎn)線卻常因工人技術(shù)不熟練或缺乏判斷力而造成錯(cuò)誤停線。因此花都工廠的各大車間在實(shí)施這一做法時(shí)，也同時(shí)配備了一套嚴(yán)格的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。如果作業(yè)工人發(fā)現(xiàn)任何諸如作業(yè)滯后、設(shè)備停止、物料缺失、零件不良等影響正常生產(chǎn)的因素，必須立即拉鈴，向班長(zhǎng)申報(bào)或

6、請(qǐng)求支援。班長(zhǎng)有3分鐘的權(quán)限對(duì)拉鈴故障進(jìn)行快速解決。超過3分鐘無法解決問題，則上報(bào)系長(zhǎng)決定，系長(zhǎng)的處理權(quán)限是5分鐘，依次類推，科長(zhǎng)是10分鐘，處長(zhǎng)及副總是30分鐘，超過30分鐘，副總或總經(jīng)理必須趕到現(xiàn)場(chǎng)。而在對(duì)于拉線故障原因的判斷上，也對(duì)每一個(gè)問題點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)部門、解決標(biāo)準(zhǔn)做出了明確的規(guī)定。另一個(gè)例子是花都工廠對(duì)于“零庫(kù)存”適用性的質(zhì)疑。眾所周知，“精益生產(chǎn)”中的即時(shí)生產(chǎn)所帶來的最直接的好處就是可以實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，降低生產(chǎn)成本。因此，這也是不少合資企業(yè)中的日方管理者硬性要求的。但要真正實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，工廠就必須同時(shí)具備高標(biāo)準(zhǔn)且穩(wěn)定的生產(chǎn)效率。如果生產(chǎn)線上的效率達(dá)不到一定水平，強(qiáng)行執(zhí)行“零庫(kù)存

7、”只會(huì)造成企業(yè)效益的下降。目前，花都工廠共有兩條生產(chǎn)線，負(fù)責(zé)生產(chǎn)八款車型，每款車型由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度、工人熟練程度等原因，生產(chǎn)效率各不相同。東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠的總經(jīng)理王金寧打了這樣一個(gè)比方：以沖壓車間為例，每個(gè)沖壓機(jī)床每天至少要換12次模，但如果為了達(dá)到“零庫(kù)存 ”，每生產(chǎn)100片就要換一次模，那么一天就要換20次，這中間就有8次換模時(shí)間是白白損失掉的，反而成了一種變相的產(chǎn)能浪費(fèi)。如果刻舟求劍式的照搬模仿反而會(huì)妨害原有的管理意圖，那么正確的做法是追問內(nèi)在機(jī)理，并且設(shè)計(jì)新的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。比如日本采用終身雇用制度和年工序列制度形成“師傅-徒弟”傳幫帶式的知識(shí)分享系統(tǒng)，而東風(fēng)日產(chǎn)的花都工廠以年輕工人為主，

8、在經(jīng)驗(yàn)積累上甚至還不足以形成“師傅-徒弟”這一階層劃分，卻又要在短時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)日本工廠積累了幾十年的經(jīng)驗(yàn)和最新的技術(shù)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部快速的知識(shí)更新，使得每個(gè)工人都無法憑借對(duì)某一個(gè)知識(shí)點(diǎn)的正確理解而長(zhǎng)期地成為同伴中的專家。因此，它們以車間現(xiàn)場(chǎng)為主導(dǎo)組成了五大家族小組，同時(shí)，如技術(shù)、成本、物流、安全這些輔助部門一方面也以家族小組的形式進(jìn)行自我管理，另一方面則派出人員參與車間家族的工作，形成跨部門的知識(shí)共享。在這種以家族為單位的知識(shí)共同體中，每個(gè)成員只有毫無保留地與他人進(jìn)行知識(shí)分享，才能使家族得到整體進(jìn)步，而不會(huì)讓其中的某一個(gè)人滯留在落后的位置上。邊界外的精益生態(tài)在工廠內(nèi)部通過持續(xù)改善而不斷提高的效率和

9、降低的成本，如果無法通過與之相匹配的供應(yīng)商、物流以及銷售系統(tǒng)，最終體現(xiàn)在對(duì)客戶需求的及時(shí)響應(yīng)之中，就無法實(shí)現(xiàn)與顧客同期的“不懈追求”。但這也正是大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為“精益制造”在中國(guó)難以真正奏效的重要原因之一，即其中包含了太多外部的不確定因素。例如，如果無法及時(shí)地從經(jīng)銷商那里了解到真實(shí)可靠的訂單信息，就不能及時(shí)地安排生產(chǎn)計(jì)劃;上游零配件供應(yīng)商不同樣實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)，就很難在生產(chǎn)需要的時(shí)候及時(shí)提供所需的零配件;再加上物流、供應(yīng)商地理位置分布等等，都會(huì)將工廠內(nèi)部那一點(diǎn)點(diǎn)效率的提高耗損殆盡。但對(duì)于汽車制造企業(yè)來說，一方面目前的技術(shù)尚無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)編排系統(tǒng)與各地各級(jí)的經(jīng)銷商訂單錄入系統(tǒng)、各級(jí)供應(yīng)商的采購(gòu)送

10、貨系統(tǒng)之間的全面聯(lián)網(wǎng)。另一方面，消費(fèi)者“今天交錢，明天就想提車”的需求對(duì)汽車企業(yè)的物流配送系統(tǒng)提出了很高的要求。相對(duì)于日本狹小的地域范圍和發(fā)達(dá)的公路運(yùn)輸而言，中國(guó)幅員遼闊的地理范圍，公路、鐵路、水路結(jié)合的運(yùn)輸方式以及并不穩(wěn)定的運(yùn)輸環(huán)境，無疑加大了汽車企業(yè)對(duì)于外部環(huán)境的掌控難度。為了保證一切做法都圍繞提高生產(chǎn)效率這一中心展開，東風(fēng)日產(chǎn)在供應(yīng)商和經(jīng)銷商管理方面所采取的做法與其他汽車廠商相比略顯另類。在經(jīng)銷商這頭，它采用了一種預(yù)訂單制的生產(chǎn)方式，即專營(yíng)店在向顧客確認(rèn)之后，無需交款便可先下預(yù)訂單讓工廠安排生產(chǎn)。然后由東風(fēng)日產(chǎn)負(fù)責(zé)組織物流，將車輛發(fā)至其在專營(yíng)店所在地附近的倉(cāng)庫(kù)。顧客一旦付款，一兩天后就能

11、從經(jīng)銷商那里提到車。這樣一來，既滿足了顧客希望盡快提車的需求，又縮短了經(jīng)銷商的資金回籠周期。而對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)而言，雖然在全國(guó)各地增設(shè)幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)會(huì)帶來相應(yīng)成本的上升，但也使工廠的生產(chǎn)周期縮短，生產(chǎn)任務(wù)安排也更為均衡化，物流成本也相應(yīng)減少。但預(yù)訂單制的風(fēng)險(xiǎn)在于當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)不定時(shí)，經(jīng)銷商為了自保很可能下了訂單卻不提車，給汽車廠商造成不必要的庫(kù)存積壓。因此，預(yù)訂單制也同時(shí)規(guī)定經(jīng)銷商所下的預(yù)訂單必須在15天內(nèi)生效，否則不僅訂單會(huì)被轉(zhuǎn)移給別人，在經(jīng)銷商管理記錄上也會(huì)有所標(biāo)記，影響到經(jīng)銷商日后的等級(jí)評(píng)定和回款周期。這保障了生產(chǎn)計(jì)劃的編排不會(huì)由于訂單信息的真實(shí)程度而受到影響和混亂，更進(jìn)一步確保了拉式生產(chǎn)在中國(guó)化過

12、程中的可行性。而在供應(yīng)商這一頭的管理上，對(duì)于國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商，東風(fēng)日產(chǎn)采取提貨制，而非一般通行的送貨制。由東風(fēng)日產(chǎn)來組織物流系統(tǒng)，到各個(gè)供應(yīng)商那里去提取所需的零配件。這雖然將原先由供應(yīng)商承擔(dān)的物流成本轉(zhuǎn)移到了自己頭上，卻對(duì)零配件的到貨時(shí)間有了更強(qiáng)的可控性。無論是對(duì)待作為生產(chǎn)源頭的供應(yīng)商，還是作為銷售終端的經(jīng)銷商，東風(fēng)日產(chǎn)這種“看似吃虧”的做法，實(shí)質(zhì)上都是圍繞著如何將制造效率提升所帶來的效果最大化和最顯性化來選擇的。也正是這種通盤的考量，使之?dāng)[脫了“精益制造”中的訂單制生產(chǎn)和供應(yīng)商就近原則的限制，對(duì)“精益”的學(xué)習(xí)變得更加神似而形非。2006年，年僅三歲的東風(fēng)日產(chǎn)憑借對(duì)TIIDA車型出色的制造能力，在

13、與日產(chǎn)墨西哥工廠、美國(guó)工廠、西班牙工廠等近20家海外工廠的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，獲得象征著日產(chǎn)全球最高榮譽(yù)的“2005年度全球日產(chǎn)社長(zhǎng)獎(jiǎng)優(yōu)秀組織及員工獎(jiǎng)”。在每百臺(tái)車的缺陷點(diǎn)數(shù)、市場(chǎng)不良率、部分零部件的庫(kù)存周期等指標(biāo)上，東風(fēng)日產(chǎn)甚至超過了追濱、櫪木、九州這些日本本土老牌的標(biāo)桿工廠，成為日產(chǎn)全球工廠中的標(biāo)桿。但王金寧總經(jīng)理卻這樣表述當(dāng)學(xué)習(xí)者超越學(xué)習(xí)對(duì)象之后的新憂慮，“過去前面有標(biāo)桿，只要朝著那個(gè)方向努力就行了?，F(xiàn)在自己成標(biāo)桿了，誰比我好不知道，自己還能做多好也不知道。最擔(dān)心的就是站在標(biāo)桿的位置上停止思考，看不到前面的路”。在這種“看不到前路”的憂患意識(shí)背后，卻是五年來東風(fēng)日產(chǎn)在生產(chǎn)管理上不懈追求持續(xù)改善所養(yǎng)成的習(xí)慣性渴望。在企業(yè)管理者的眼中，要讓一個(gè)擁有數(shù)千名員工，日產(chǎn)車輛上千臺(tái)的巨大的生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)得毫無缺陷，幾乎是一件不可能的事情。但要從汽車生產(chǎn)的數(shù)千道工序中找出其中的不合理之處加以改善，又好像大海撈針。尤其是當(dāng)前五年已經(jīng)完成了大量對(duì)生產(chǎn)線上可見問題的改善之后，企業(yè)必須一再突破對(duì)生產(chǎn)管理中每一個(gè)細(xì)節(jié)的已有認(rèn)識(shí)，甚至有時(shí)需要借助外腦來跳出產(chǎn)生這些認(rèn)識(shí)的思維方式去尋找新的可改善之處。與清華大學(xué)工業(yè)工程學(xué)院達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系就是出于這樣的考慮。借助工業(yè)工程學(xué)上最新的理論成果，東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行了進(jìn)一步的共性化改造和作業(yè)