哈佛商業(yè)案例：聯(lián)想集團(tuán)

1、聯(lián)想集團(tuán)作者：發(fā)表于：2009-11-20企業(yè)簡介：聯(lián)想集團(tuán)（香港交易所股份編號：992;ADRLNVGY積極打造卓越個人電腦，擁有以創(chuàng)新、高效及客戶滿意度為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，并積極投資于新興市場。集團(tuán)由聯(lián)想及前舊M個人電腦事業(yè)部所組成，于全球開發(fā)、制造和銷售可靠、優(yōu)質(zhì)、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，并在日本大和、中國北京、上海、深圳及美國北卡羅萊納州羅利均設(shè)有重點研發(fā)中心。1,您的行動案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問題？聯(lián)想公司自成立之后經(jīng)歷了快速的發(fā)展，建立起來的堅固的渠道體系幫助聯(lián)想打下了中國PC市場的大好江山。然而，中國市場的富饒也吸引了眾多國際電腦廠商的注意，惠普、IBM紛至沓

2、來。隨后幾年，競爭對手憑借新的業(yè)務(wù)模式一一直營，在中國的市場份額逐年攀升，這讓聯(lián)想感到了威脅。2003年聯(lián)想的市場份額是26.57%,2004年下降到22.85%。另一方面，企業(yè)用戶的增長和政府信息化使中國市場整個行業(yè)的驅(qū)動力發(fā)生了轉(zhuǎn)變。企業(yè)及政府等大客戶對產(chǎn)品的安全性、可靠性、穩(wěn)定性等要求越來越高。他們更需要與廠家直接接觸，共同商討解決方案，批量定制產(chǎn)品。聯(lián)想的傳統(tǒng)渠道本身缺乏為大客戶提供定制化解決方案的能力，而且層層的渠道鏈條還可能造成客戶需求和供應(yīng)、生產(chǎn)之間的信息扭曲，因此靠既有的渠道模式很難贏得大客戶訂單。早在2000年時，聯(lián)想已經(jīng)是中國市場上無可爭議的電腦領(lǐng)軍企業(yè)。當(dāng)時聯(lián)想借鑒舊M的

3、成功經(jīng)驗，在外部咨詢公司的協(xié)助下確定了戰(zhàn)略，目標(biāo)是在35年時間內(nèi)，將聯(lián)想打造成像舊M一樣涵蓋硬件、軟件、服務(wù)的大型IT企業(yè)。然而，這個戰(zhàn)略讓聯(lián)想為了當(dāng)上PC產(chǎn)業(yè)鏈的盟主而廣泛投資，導(dǎo)致精力分散，無法有效應(yīng)對競爭對手的進(jìn)攻。在內(nèi)外交困的情況下，聯(lián)想的管理團(tuán)隊開始獨立、客觀地審視公司的戰(zhàn)略布局，尋求新的發(fā)展方向。聯(lián)想的管理團(tuán)隊聽取專家學(xué)者建議，同時認(rèn)真研究競爭對手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對聯(lián)想來說，最為緊迫和現(xiàn)實的，是通過運(yùn)營模式的創(chuàng)新，把蓬勃發(fā)展的中國市場牢牢抓在手里，因此聯(lián)想放棄了不切實際的產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略。另一方面，聯(lián)想也對競爭對手的直銷模式進(jìn)行了客觀分析，在吸取其精髓的同時，也找到了直銷模式的短

4、板?；谶@樣的認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想管理團(tuán)隊開始大膽創(chuàng)新，決定打造自成一體的雙模式戰(zhàn)略。所謂的雙模式戰(zhàn)略就是同時做好消費(fèi)市場和商用市場。然而事實上要把兩塊市場同時做得很成功是非常困難的，因為兩類市場的運(yùn)行規(guī)則并不一致，這就導(dǎo)致了它們對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售乃至文化都有不同的要求。對于消費(fèi)市場，企業(yè)需采取以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù)（T）模式；而對于商用市場，企業(yè)則需實行以大客戶為對象的關(guān)系型業(yè)務(wù)（R）模式。一個普遍的看法這就好比讓人一手畫圓,是，同時打造兩個模式不僅難以兼顧，反而會喪失既有優(yōu)勢,畫方，要同時畫出來已屬不易，更遑論要畫得漂亮。2,您的行動案例的具體計劃和實施情況，請舉例說明。2003年

5、，聯(lián)想副總裁陳紹鵬受命成立了變革項目團(tuán)隊，在以渠道為核心的交易型模式之外開始搭建針對商用客戶的關(guān)系型模式。2004年，聯(lián)想的大客戶部正式開始用專門的團(tuán)隊和價值鏈大舉開發(fā)商用市場。為了同時做好消費(fèi)市場和商用市場，聯(lián)想主要從以下幾方面入手：一、考慮兩個市場的不同需求開展雙模式運(yùn)營的目標(biāo)是要同時滿足消費(fèi)和商用兩個市場，因此在運(yùn)作這兩個模式的時候，出發(fā)點就是要考慮這兩個市場分別有何需求。消費(fèi)市場的用戶購買PC主要是為了基本的文字處理和娛樂，他們通常更注重產(chǎn)品價格和外觀。同時他們的IT知識有限，因此在購買時，需要得到店員更多的介紹和輔導(dǎo)，希望能夠現(xiàn)場體驗并購買現(xiàn)貨。為了滿足消費(fèi)用戶的需求，PC生產(chǎn)廠家必

6、須以最低的成本來應(yīng)對顧客在價格上的苛刻要求，有充足的現(xiàn)貨保證顧客在需要的時候能及時買到產(chǎn)品，同時有專業(yè)的、覆蓋廣泛的渠道為顧客提供現(xiàn)場體驗并促成銷售。大批量生產(chǎn)方式可以利用規(guī)模效益，大力降低單件生產(chǎn)成本，渠道則可以滿足消費(fèi)者的現(xiàn)場體驗需求并提高產(chǎn)品可獲得率，同時降低廠商自身的運(yùn)營風(fēng)險。因此，聯(lián)想采用大批量生產(chǎn)和渠道銷售來服務(wù)交易型客戶。商用市場的用戶主要是滿足工作需求，他們比消費(fèi)用戶更加注重產(chǎn)品的定制性、安全性、穩(wěn)定性和服務(wù)的特殊性，同時，他們有著與消費(fèi)用戶不同的系統(tǒng)需求。為了更好地滿足這些差異化需求，企業(yè)通常需要組建團(tuán)隊和客戶進(jìn)行直接溝通，并通過小規(guī)模的定制化生產(chǎn)，即所謂單元生產(chǎn)方式滿足產(chǎn)品

7、組裝上的靈活性要求。因此，聯(lián)想采用小批量生產(chǎn)和客戶代表銷售來服務(wù)關(guān)系型客戶。通過上述需求分析，聯(lián)想總結(jié)出了雙模式要取得成功的關(guān)鍵因素：交易型業(yè)務(wù)要取得成功，必須立足于一個強(qiáng)有力的渠道分銷系統(tǒng)，一個低成本的大規(guī)模生產(chǎn)體系，同時，為了把生產(chǎn)、渠道和消費(fèi)高效銜接起來，提高運(yùn)營效率，還必須有準(zhǔn)確的需求量預(yù)測和高效率的供應(yīng)鏈。可以說，對交易型業(yè)務(wù)而言，效率是關(guān)鍵，生產(chǎn)預(yù)測的準(zhǔn)確以及渠道關(guān)系的協(xié)調(diào)意義重大；關(guān)系型業(yè)務(wù)要取得成功，則需要廠商對客戶獨特需求的深刻理解，并能夠通過柔性的生產(chǎn)線快速滿足客戶的定制化需要。對關(guān)系型業(yè)務(wù)而言，成功關(guān)鍵在于靈活性，因此，對客戶獨特需求的滿足程度和速度，以及如何以相對較低的

8、成本實現(xiàn)定制化的生產(chǎn)更為重要。二、合理的區(qū)分既然兩種模式有著截然不同的關(guān)鍵成功要素，為了滿足兩種模式的不同要求，聯(lián)想首先對價值鏈上內(nèi)部和外部的各個環(huán)節(jié)都做了適當(dāng)?shù)膮^(qū)分，發(fā)揮各自特點。1),在對外部的交互方面，聯(lián)想的切分主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)市場劃分為了就近服務(wù)交易型客戶，強(qiáng)調(diào)便利性和速度，聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)按照地域劃分市場，并用大概10年的時間形成23個區(qū)域的渠道銷售網(wǎng)；而對關(guān)系型客戶，聯(lián)想按照政府、教育、能源、電信、金融等行業(yè)區(qū)分市場。合理的市場劃分促進(jìn)了聯(lián)想對各個行業(yè)客戶業(yè)務(wù)的深刻理解，使它能夠推出滿足客戶業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品和系統(tǒng)。比如，聯(lián)想在與保險公司的接洽中，發(fā)現(xiàn)保險代理人對筆記本電

9、腦有獨特的需求：攜帶裝有保險業(yè)務(wù)專用軟件的筆記本電腦跟客戶談業(yè)務(wù)，保險代理人的工作將更為便捷和高效。然而，通常保險銷售代理不屬于保險公司正式員工，而且保險銷售的收入不穩(wěn)定，他們自身沒有能力或者沒有足夠的動力去購買筆記本電腦。針對這種情況，聯(lián)想給該保險公司量身定做了低成本、裝載了保險業(yè)務(wù)專用軟件的筆記本電腦，大大加強(qiáng)了保險代理人的銷售能力。(2)產(chǎn)品營銷交易型模式的客戶是普通消費(fèi)者或小企業(yè)的IT經(jīng)理，他們注重現(xiàn)場體驗、注重產(chǎn)品具體外觀和性能的比較，同時這類用戶比較容易接受廣告、新聞等大眾傳播方式的影響，所以交易型模式的營銷主要側(cè)重于大眾層面，通過產(chǎn)品說明書、彩頁等形式由渠道完成；而關(guān)系型模式的項

10、目一套系統(tǒng)就上百萬，客戶購買的不是消費(fèi)品，而是生產(chǎn)工具，他們關(guān)心的不僅僅是產(chǎn)品，還包括供應(yīng)商的整體能力，如技術(shù)能力、服務(wù)能力等。他們在購買的時候需要對供應(yīng)商有更深入的了解，希望和供應(yīng)商有直接接觸。所以對這類客戶的營銷，主要通過企業(yè)參觀、電話銷售、直郵等直銷手段，讓客戶感受整個聯(lián)想的管理和服務(wù)水平，促使客戶對企業(yè)產(chǎn)生信任。(3)服務(wù)聯(lián)想擁有一個針對兩種業(yè)務(wù)模式的全面服務(wù)體系。在大中華區(qū)，聯(lián)想擁有業(yè)界規(guī)模最大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)：總共1,063家服務(wù)網(wǎng)點，遍及全國所有城鄉(xiāng)，五級以上城市覆蓋率達(dá)100%針對交易型客戶的服務(wù)體系主要是圍繞機(jī)器來設(shè)計的。比如，對臺式電腦客戶，聯(lián)想采用“2X2X365”標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，

11、即對每臺注冊的機(jī)器，在接到服務(wù)要求的電話的2小時內(nèi)予以響應(yīng)，在2日內(nèi)上門維修，實行全年365天的全天候服務(wù)；而為關(guān)系型客戶則配備了技術(shù)水準(zhǔn)更高的服務(wù)隊伍，并度身定做服務(wù)。比如聯(lián)想為每個大客戶建立專門的服務(wù)團(tuán)隊，設(shè)置專線服務(wù)電話，并配備專用的備件運(yùn)作體系。“長期鎖定、貼身定制、及時響應(yīng)”是聯(lián)想專屬服務(wù)給大客戶的長期承諾。2).聯(lián)想業(yè)務(wù)模式在外部市場面呈現(xiàn)的分離，需要企業(yè)內(nèi)部的配套支持，或者說需要企業(yè)培養(yǎng)兩種不同的組織能力來支撐不同的運(yùn)營模式：交易型模式需要低成本、高效率的運(yùn)營能力，關(guān)系型模式則需要高靈活度、高響應(yīng)度的運(yùn)營能力。(1)生產(chǎn)供應(yīng)鏈生產(chǎn)供應(yīng)鏈的效率在很大程度上取決于需求預(yù)測的準(zhǔn)確性。對

12、交易型模式來說，客戶相對零散，需求的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，需求預(yù)測的準(zhǔn)確與否尤為關(guān)鍵，因此聯(lián)想在預(yù)測這類需求時非常謹(jǐn)慎，他們會用市場歷史數(shù)據(jù)、競爭者狀況分析、經(jīng)銷商現(xiàn)有庫存數(shù)據(jù)等七個市場因素，通過專門的數(shù)學(xué)模型得出預(yù)測值。然后，公司再根據(jù)需求預(yù)測組織生產(chǎn)和銷售；而關(guān)系型業(yè)務(wù)針對的大客戶一般會下批量訂單，而且需求各有不同，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。公司通常是根據(jù)訂單來組織生產(chǎn)，本來不存在所謂預(yù)測。不過，為了提高供應(yīng)鏈的效率和反應(yīng)速度，同時避免大訂單帶來的采購和生產(chǎn)困難，聯(lián)想針對關(guān)系型業(yè)務(wù)的市場也有趨勢預(yù)測。具體來說，聯(lián)想的預(yù)測系統(tǒng)要求關(guān)系型模式的市場人員輸入兩類信息：擬簽單子的達(dá)成率和該訂單所需要的特殊部件。如果達(dá)

13、成率足夠高，聯(lián)想就預(yù)先做生產(chǎn)和采購上的安排。一旦最后完成簽單，預(yù)先訂的部件就可以及時投入生產(chǎn)，以滿足客戶的需求；如果單子沒有簽下來，聯(lián)想將在一定時間內(nèi)保留這些部件，用于其他訂單的生產(chǎn)，以減少損失。(2)人力資源為了更好地支持雙模式，聯(lián)想還在人員配置和績效考核體系上也做了區(qū)分。聯(lián)想T業(yè)務(wù)模式打造了面向渠道的團(tuán)隊。這些人員通常善于業(yè)務(wù)管理，比如很精通怎么做店面陳列，怎么培訓(xùn)人員，怎么對渠道定期考核，怎么激勵渠道等。他們擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧蜾N售管理人員和運(yùn)營人員，個性穩(wěn)健，也易于開展團(tuán)隊合作；而R模式需要獨立性和進(jìn)取心更強(qiáng)的銷售人員。為了迅速建立R業(yè)務(wù)工作團(tuán)隊，聯(lián)想從內(nèi)部調(diào)配優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)這個模式，并

14、從業(yè)界引進(jìn)在大客戶銷售上有豐富管理經(jīng)驗的人才，建立了強(qiáng)有力的R模式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。在外部引進(jìn)人才的幫助下，聯(lián)想快速建立起客戶劃分、商機(jī)管理、培訓(xùn)和績效考核等機(jī)制。提供不同的激勵機(jī)制。T模式銷售人銷售業(yè)績很難具體歸功于個人，因此對R模式而言，一個大訂單的成功與否，因此，個人績效在考核和激勵體系中起聯(lián)想對T和R模式銷售人員采取不同的考核方法,員主要是通過集體力量，和渠道伙伴共同開拓市場，他們考核和激勵會綜合考慮團(tuán)隊績效和個人績效；就關(guān)鍵往往在于某個人或者某小范圍工作團(tuán)隊的努力。的作用更大。(3)研發(fā)T業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)，要求及時采用新技術(shù)、快速把握和應(yīng)對用戶的時尚需求；而R業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)，則更注重穩(wěn)定性、安

15、全性和耐用性。聯(lián)想2008年上市的兩款最新產(chǎn)品IdeaPadU110和ThinkPadX300分別是T、R模式研發(fā)結(jié)果的典型代表。三、有效整合，提升效率兩種模式在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上進(jìn)行區(qū)分，雖然能更好地滿足不同市場需求，但同時也帶來了效率的挑戰(zhàn)。如果兩種模式完全分開，勢必造成職能的重疊、管理的困難和效率的犧牲。為了實現(xiàn)雙模式的協(xié)同效應(yīng)、提升效率，聯(lián)想的兩種業(yè)務(wù)模式還在諸多環(huán)節(jié)上進(jìn)行了融合，充分發(fā)揮其互補(bǔ)作用和規(guī)模效應(yīng)。1) .銷售與服務(wù)事實上，聯(lián)想的R模式建立在大客戶部和渠道的合作關(guān)系上：大客戶部建立關(guān)系，很多支持業(yè)務(wù)由渠道完成。比如說，為了減少大客戶部的負(fù)擔(dān)，T模式的渠道伙伴會協(xié)助大客戶部一

16、起完成一些本地工作，如配合大客戶部銷售，幫助大客戶完成諸如遠(yuǎn)程教育、電子教室、安裝調(diào)試等服務(wù)。同時，大客戶部還可以和渠道一起合作開發(fā)新的大客戶。此外，如果遇到有些大客戶訂單不能及時供貨，渠道正好有所需產(chǎn)品時，渠道會協(xié)助供貨。2) .生產(chǎn)安排雖然原則上兩種業(yè)務(wù)模式是按照不同流程來組織生產(chǎn)，但有時R業(yè)務(wù)所需產(chǎn)品在備料、流程上與T業(yè)務(wù)存在一定相似性，只要規(guī)模足夠大，也可以安排在流水線上生產(chǎn)以利用流水線的成本優(yōu)勢。3) .企業(yè)傳播企業(yè)層面的廣告、公關(guān)傳播或者贊助活動，重在推廣企業(yè)形象，能夠?qū)和R模式同時發(fā)揮拉動作用，因此不做區(qū)分。聯(lián)想奧運(yùn)營銷中的重點一一火炬計劃一一就是一個覆蓋T和R兩種模式的典型例

17、子。對R模式，聯(lián)想向客戶提供火炬手名額，客戶在內(nèi)部遴選具有奧林匹克精神的人擔(dān)當(dāng)火炬手。針對T模式，聯(lián)想一方面在渠道里開展選拔賽，最終很多渠道商成為聯(lián)想火炬手；另一方面，針對大眾消費(fèi)者，聯(lián)想和中央電視臺、搜狐網(wǎng)等媒體合作公開選拔，最后選出的火炬手就包括在巴黎保護(hù)火炬的聯(lián)想火炬手金晶。4) .績效考核對最前端的基層銷售人員，不同的業(yè)務(wù)模式會采用不同的績效評估方法，交易型注重團(tuán)隊績效，關(guān)系型注重個人績效。為保證兩類業(yè)務(wù)模式的和諧，在對經(jīng)理和總監(jiān)層次考核時，考核指標(biāo)中會加入另一模式的指標(biāo)，以鼓勵跨模式合作，盡可能減少沖突；對兩類模式總經(jīng)理職位以上管理人員的考核，則完全不區(qū)分關(guān)系型業(yè)務(wù)還是交易型業(yè)務(wù)，以

18、確保兩類模式的團(tuán)隊合作。此外，聯(lián)想對區(qū)域設(shè)立了和諧獎，每個季度進(jìn)行評獎，鼓勵那些在兩類模式上和諧共贏的優(yōu)秀團(tuán)隊。5) .供應(yīng)鏈管理在T模式上，聯(lián)想和上游共享生產(chǎn)和庫存信息。除了CPU內(nèi)存和電池，其他部件庫存全部由供應(yīng)商管理。對于R模式來說，除了特殊部件，其他通用部件將和T業(yè)務(wù)所需部件合并起來大批量采購，并且也由供應(yīng)商管理庫存。3 .您在實施這個行動案例時，遇到哪些難點？是如何解決的？構(gòu)建雙業(yè)務(wù)模式中碰到的最大困難是如何化解其間的沖突，在兩種模式之間的模糊地帶，無論是外部市場還是內(nèi)部運(yùn)營管理，都會產(chǎn)生很多摩擦和沖突。這在雙模式實施初期尤其明顯。能否找到有效的方法劃清界限、平衡利益、化解沖突，正是

19、成功的關(guān)鍵所在。1) .兩個業(yè)務(wù)的模糊地帶來沖突聯(lián)想建設(shè)關(guān)系型模式之初，由于準(zhǔn)備不充分，市場面界定不清，曾引發(fā)了渠道較大的動蕩。為了扭轉(zhuǎn)這種混亂局面，聯(lián)想集團(tuán)時任總裁楊元慶、副總裁陳紹鵬等高層管理人員于2004年7月在四川青城山召集了核心渠道伙伴的總經(jīng)理聚會，并在此后又進(jìn)一步細(xì)化商議的結(jié)果，逐步理順了渠道和大客戶部客戶的劃分，并且建立了新的利益分配機(jī)制。2) .清晰劃分雙業(yè)務(wù)模式的客戶群聯(lián)想向渠道合作伙伴強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想采用R模式是基于市場的選擇。R模式的客戶只是那些需求非標(biāo)準(zhǔn)化，對系統(tǒng)、產(chǎn)品穩(wěn)定性和安全性提出高要求，更適合需要和廠家直接進(jìn)行交易的大客戶。為了保證直銷不給渠道商的利益帶來損害，減少內(nèi)

20、耗，聯(lián)想嚴(yán)格定義了直銷客戶對象。這些直銷客戶不是由大客戶部自己選定，而是由集團(tuán)戰(zhàn)略市場部決定。適合做直銷的客戶是聯(lián)想渠道商沒有接觸的客戶，沒有與渠道發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的客戶，只要發(fā)現(xiàn)與聯(lián)想渠道有接觸的客戶，一律劃給渠道。同時，聯(lián)想對直銷做了嚴(yán)格的定義，明確定義了直銷和R業(yè)務(wù)人員的職責(zé)。為了及時保護(hù)渠道的利益，聯(lián)想還設(shè)立投訴機(jī)制。當(dāng)渠道和大客戶部同時發(fā)現(xiàn)一個潛在客戶，對于客戶的最終歸屬問題，渠道商可以直接打電話到總部的戰(zhàn)略市場部反映情況、爭取利益。聯(lián)想總部會接受渠道投訴，做出公正的評判，從而及時保證渠道利益。緊接著在2005年，聯(lián)想又出臺了更為具體的集成分銷戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略將大客戶和中小客戶做了更為明確

21、的區(qū)分，大客戶由大客戶部通過直銷服務(wù)，中小客戶由分銷商等通過渠道服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想把兩塊業(yè)務(wù)在整條價值鏈上分離。聯(lián)想把一條價值鏈分為產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、銷售、供應(yīng)鏈和服務(wù)五個環(huán)節(jié)，在每一個環(huán)節(jié)上分離出大客戶和中小客戶兩種模式，同時對產(chǎn)品進(jìn)行了劃分。與此同時，聯(lián)想對傳統(tǒng)渠道中有良好客戶基礎(chǔ)的渠道商進(jìn)行明確授權(quán)，這些渠道商可以向自己的大客戶銷售為大客戶定制開發(fā)的開天、啟天等產(chǎn)品，而聯(lián)想將會為渠道商提供產(chǎn)品、專業(yè)技術(shù)咨詢和服務(wù)等支持，互相協(xié)助以獲取最終的訂單。3）,公平分配利益在開展雙模式后，渠道和大客戶部可以利用各自資源和優(yōu)勢合作開發(fā)客戶。這種合作主要體現(xiàn)在三個層面上：一是渠道協(xié)助大客戶部為大

22、客戶做服務(wù)，提供安裝調(diào)試或物流等服務(wù)；二是渠道幫助大客戶部在項目上做一定的資金融通；三是雙方協(xié)調(diào)各自資源共同爭取大客戶訂單。這三種合作的順利開展必須以合理明確的利益分配原則為基石。通過合作獲取的訂單在利益分配上突破了傳統(tǒng)渠道“年終進(jìn)貨返點”的模式，采取按單分配結(jié)算，渠道和大客戶部會根據(jù)各自在以上三個層面的貢獻(xiàn)協(xié)商項目利益的分配。例如，聯(lián)想大客戶部曾經(jīng)和當(dāng)?shù)厍篮献髂孟铝藷熍_一家橡膠廠幾百臺臺式機(jī)的訂單。在這個項目中，聯(lián)想大客戶部在拿下訂單方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用，當(dāng)?shù)卮砩讨饕?fù)責(zé)現(xiàn)場的調(diào)試和物流等服務(wù)。因此，在最后的利益分配中，渠道獲取的是和它提供的服務(wù)和資源相對應(yīng)的比例。這些策略實施后，聯(lián)想逐漸

23、減少了模糊地帶，并爭取到了渠道的理解和支持。雙模式在2005就顯示出了作用：IDC數(shù)據(jù)顯示，2005年第三季度聯(lián)想的市場份額取得了拐點，從26.4%上升到27.5%。4 .您所實施的行動案例，給您的企業(yè)帶來的影響。（請用具體數(shù)據(jù)和事例說明）影響范圍慧響的區(qū)域中國涉及的部E口人數(shù)涉及供應(yīng)鏈、研發(fā)、人力資源、市場營銷、銷售售告大部門涉及到的公司最高管子里層聯(lián)想負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、跚發(fā)、人力資源、市場營銷，銷售的各位高管以及集團(tuán)核心最高管理層有抽性例如客戶塌意度、利潤、銷售額的提升，成本下降等3布曲財年聯(lián)根財報顯示，聯(lián)想大中華區(qū)的銷售旗達(dá)到6L印億美元，占據(jù)了中國2a蟠而場附額,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)市場上的其他竟?fàn)帉κ?包括國際品牌惠普KF）彳哦爾.其中E業(yè)務(wù)的收入退到了2LL1億美金，相比2QQ火埴長了1值.陽與此同時，T業(yè)勢也比2巽4年增長了豚想的雙模式取得了初步成功*目前，聯(lián)想