員工績效管理

1、員工績效管理1 范圍對公司范圍內各個層次和崗位的員工，按照設計的績效指標體系確定績效目標值和對員工進行績效考核的過程2 控制目標2.1確保部門績效考評為相關部門分管副總經(jīng)理和部門經(jīng)理及其他員工的績效考核提供主要依據(jù)2.2堅持立體考核的原則，多方面、多層次、多角度地進行考核，確?？己速|量，有效地發(fā)揮績效考核在人力資源管理中的重要地位和作用，與員工的薪酬調整、獎金發(fā)放、職務調整、培訓密切掛鉤，為各項決策提供客觀依據(jù)3 主要控制點3.1 部門經(jīng)理、主管等與員工討論制定個人績效指標目標值和員工素質模型考核期望的修改，原則上采用直接領導與其直接下屬討論制定下屬的目標值和考核期望的方式3.2員工的直接領導

2、對員工進行考核期間的工作指導3.3部門經(jīng)理審核確認員工績效考核結果4 特定政策4.1部門分管副總經(jīng)理的個人績效指標和目標值一般應綜合其分管部門的績效指標及目標值進行制定；部門經(jīng)理的個人績效指標和目標值一般采用其負責部門的績效指標及目標值；部門經(jīng)理以下級別人員的績效指標應根據(jù)其崗位職責內容，將部門的績效目標和績效目標值分解到其個人身上4.2一般情況下，評估者由被評估者的直接上級擔任，審閱者由部門領導擔任。評估者在收到被評估者的個人績效考評表后，與被評估者約定面談的時間。評估者根據(jù)表格上年初制定的目標和被評估者一年來工作的實際表現(xiàn)，客觀如實地填寫各項評分和意見4.3在雙方約定的時間，評估者和被評估

3、者單獨進行會談，交流對被評估者一年來工作表現(xiàn)的具體意見和評價。評估者需要對其填寫的每一項評估內容向被評估者作出說明，解釋評分的理由，并向被評估者提出針對性的意見和建議。被評估者可以就一年來在工作中遇到的實際問題和自己的表現(xiàn)向評估者作出解釋，并對評估者作出的具體評估發(fā)表自己的意見。通過雙方的交流和溝通，加強雙方對對方期望的理解，為被評估者進一步提升業(yè)績、職業(yè)發(fā)展提供有益的信息4.4對于公司高級管理層的考核：- 由集團公司董事會對集團公司總經(jīng)理進行個人績效的考核，考核指標采用集團公司級別的績效指標- 人力資源部和內審部在對集團公司總經(jīng)理的個人績效考核中的職能不變- 由集團公司總經(jīng)理對集團公司的分管

4、副總經(jīng)理進行個人績效的考核，考核指標采用其相關部門的績效指標的綜合- 人力資源部和內審部在對集團公司分管副總經(jīng)理的個人績效考核中的職能不變4.5集團公司派出子公司董事作為特殊的員工群體，對其的個人績效考核除了其直接上級對其的評價，還應考慮投資管理部對其擔任子公司董事的業(yè)績出具的意見派出子公司高級管理人員獎懲建議5員工績效管理流程說明C-11-06-003步驟涉及部門步驟說明1員工、直接上根據(jù)人力資源部提供的員工素質模型和個人績效指標，員工與其直接上級討論并確定員工績效指標目標值和素步驟涉及部門步驟說明級質考核期望2各部門經(jīng)理或根據(jù)討論，確定員工素質模型考核期望及目標值，形成主管、員工個人績效考

5、評表，抄送人力資源部3直接上級對員工予以工作上的指導，以指引該員工完成考核期望的目標值4員工發(fā)生特殊情況時，員工提出修改績效考核目標的申請，并說明原因5員工、直接上直接上級與員工就考核目標的修改進行討論，討論決定級修改個人績效指標目標值，則直接上級根據(jù)修改后的個人績效指標目標值對員工進行績效考評；討論決定不修改個人績效指標目標值，則直接上級根據(jù)原定的個人績效指標目標值對員工進行績效考評（考評中結合考勤的結果）6員工、直接上上級主管與員工就考評結果進行面談，看雙方對考評的級整體意見是否一致。如果雙方對績效考核結果的意見不一致，進入員工績效考核結果申訴流程；雙方對績效考核結果的意見一致，則簽訂員工績效考評意見7人力資源部績根據(jù)績效考