醫(yī)療器械廠家如何掌控經(jīng)銷商

1、醫(yī)療器械廠家如何掌控經(jīng)銷商在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，隨著競爭加劇，品牌推廣費(fèi)用、終端營銷費(fèi)用不斷飛漲，導(dǎo)致藥 品和醫(yī)療設(shè)備企業(yè)把市場營銷工作轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷商操作， 廠家提供助銷支持。 廠家 更多的精力投入帶產(chǎn)品研發(fā)，品牌籌劃上，形成營銷環(huán)節(jié)的合理分工。但是，經(jīng) 銷商不配合廠家的工作，向廠家一味的要政策，要費(fèi)用，甚至沖貨，令制造商頭 痛不已。如何才能讓經(jīng)銷商按照廠家的要求運(yùn)作市場產(chǎn)生 1+1?2 的效果呢？筆 者結(jié)合十多年的管理經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)， 只要廠家按以下伏虎九式一一施展出來， 經(jīng) 銷商不僅非常聽話，而且離不開你。第一式 幫助經(jīng)銷商做市場戰(zhàn)略規(guī)劃 大多數(shù)經(jīng)銷商由于學(xué)歷不高， 沒有受過嚴(yán)格專業(yè)銷售培訓(xùn)， 再加上

2、由于其生存方 式的特點(diǎn)經(jīng)銷別人的產(chǎn)品，并有一定的經(jīng)銷期限，往往很少或不知道對(duì)自己 代理的品牌進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃， 所以在操作市場上， 大多不考慮長期利益， 只考慮眼 前利益。如果按照這個(gè)思維去運(yùn)作市場的話， 對(duì)于品牌而言是致命的。 當(dāng)?shù)卣麄€(gè) 市場是由多種渠道有機(jī)結(jié)合而成的， 有對(duì)整個(gè)市場起決定性作用， 但需要很長時(shí) 間，需要花很大精力，前期甚至要略虧的戰(zhàn)略渠道三甲醫(yī)院；有費(fèi)用低，輔 助渠道計(jì)生站，血站，疾控中心，政府采購，還有銷量不大，利潤較高的贏 利渠道二甲醫(yī)院；要想把整個(gè)市場做起來，就必須做全分銷，全覆蓋。少做 一個(gè)渠道， 都不可能把整個(gè)市場運(yùn)作起來， 經(jīng)銷商在選擇渠道時(shí)， 肯定是哪個(gè)渠 道賺錢

3、就做哪個(gè)渠道，這樣市場操作肯定有問題！ 所以，在選擇經(jīng)銷商的同時(shí)，雙方要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅氖袌鋈萘?，市場環(huán)境，當(dāng)?shù)?目標(biāo)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣， 興趣愛好， 競爭狀況，廠家的營銷策略以及經(jīng)銷商在當(dāng) 地所處的市場地位， 實(shí)力，資源等情況作出詳細(xì)的市場調(diào)查， 擬訂市場開展戰(zhàn)略 規(guī)劃。待雙方達(dá)成共識(shí)后， 才開始運(yùn)作市場。 關(guān)鍵是如何讓經(jīng)銷商接受我們的戰(zhàn) 略？經(jīng)銷商也是非常明智的， 只要我們能切中要害， 分清利弊， 對(duì)將來的市場發(fā) 展趨勢有很好的預(yù)測， 有其他市場成功的案例， 并能說出如果經(jīng)銷商不這樣做會(huì) 給他帶來的損失時(shí)， 經(jīng)銷商是不可能不接受的。 因?yàn)榻?jīng)銷商是想賺錢的， 你指出 一條能長期讓他賺錢的路， 他

4、難道不走嗎？經(jīng)銷商認(rèn)同這個(gè)戰(zhàn)略， 經(jīng)銷商才會(huì)成 為與我們同舟共濟(jì)的戰(zhàn)略合作伙伴，才能保證廠家穩(wěn)固的市場地位。第二式 全程助銷，后顧無憂，讓經(jīng)銷商對(duì)廠家產(chǎn)生依賴 市場開展戰(zhàn)略制訂好以后， 經(jīng)銷商雖然接受了， 但他內(nèi)心還是有些半信半疑， 不 敢完全按此戰(zhàn)略進(jìn)行， 這時(shí)制造商需要跟進(jìn)， 與經(jīng)銷商一起制定出基于以上開展 戰(zhàn)略的市場拓展方案， 并成立品牌運(yùn)作小組， 成員由制造商和經(jīng)銷商的銷售人員 共同組成， 制造商的人員主導(dǎo)產(chǎn)品推廣， 讓使用科室主任認(rèn)同， 經(jīng)銷商的人員做 好市場維護(hù)和公關(guān)工作， 并要求經(jīng)銷商資金支持活動(dòng)， 同時(shí)制造商也應(yīng)支持經(jīng)銷 商前期啟動(dòng)市場所需的市場推廣費(fèi)用。在市場啟動(dòng)期間，以制造

5、商的名義運(yùn)作市場比以經(jīng)銷商名義運(yùn)作效果要好得多, 況且這樣有以下兩方面的好處。其一、讓經(jīng)銷商深切感受到制造商的支持力度; 其二、由于市場推廣是由制造商進(jìn)行的，消弱了經(jīng)銷商對(duì)市場的控制力。于是, 就讓經(jīng)銷商對(duì)制造商有了很大的依賴。代理不同品牌經(jīng)銷商扮演不同角色經(jīng)銷商代理品牌類型制造商/經(jīng)銷商 角色分工優(yōu)缺點(diǎn)代理中國本地一 線品牌如深圳邁 瑞制造商主導(dǎo)市場銷售，經(jīng)銷商只 負(fù)責(zé)公關(guān)優(yōu)點(diǎn)在丁制造商對(duì)市 場掌控力強(qiáng)，缺點(diǎn)在 于費(fèi)用高代理國外一線品 牌如美國GE、 飛利浦，東芝，西 門子經(jīng)銷商負(fù)責(zé)開拓市場維護(hù)市場， 制造商負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場推廣，通常 一個(gè)區(qū)域市場只有一個(gè)區(qū)域經(jīng) 理，廠家銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的 管

6、理和指導(dǎo)，重大事情的處理優(yōu)點(diǎn)在于制造商費(fèi)用 較低，但市場主動(dòng)權(quán) 已掌握在經(jīng)銷商手 中。二、三線品牌經(jīng)銷商主導(dǎo)市場銷售，制造商一 個(gè)大區(qū)市場才有一個(gè)銷售經(jīng)理， 制造商已放棄對(duì)市場渠道的話 語權(quán)，制造商只負(fù)責(zé)研發(fā)和品牌 籌劃優(yōu)點(diǎn)在于制造商風(fēng)險(xiǎn) 小,市場費(fèi)用低，能 專心做研發(fā)和品牌策 戈V,但對(duì)市場無法掌 控，影響企業(yè)以后做 強(qiáng)做大。實(shí)行大包制如揚(yáng) 子江藥業(yè)，湖北孝 感和江蘇徐州的 醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)廠 家分公司經(jīng)理既是廠家銷售經(jīng)理 又是經(jīng)銷商，分公司經(jīng)理把自己 的住房證押給公司并簽定經(jīng)營 承包合同或前期廠家墊付分公 司經(jīng)理的市場費(fèi)用，等到分公司 經(jīng)理有回款了再扣除。分公司經(jīng) 理承當(dāng)經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)和分享經(jīng)

7、營利潤。極大的調(diào)動(dòng)了分公司 經(jīng)理的積極性，減低 市場風(fēng)險(xiǎn)和市場費(fèi) 用，同時(shí)也減輕公司 管理難度。第三式合理實(shí)現(xiàn)利潤有序分配要想很好的控制經(jīng)銷商，有一個(gè)原那么一一那就是不能讓經(jīng)銷商太強(qiáng)大，經(jīng)銷商太 強(qiáng)大就會(huì)對(duì)制造商有威脅。另一個(gè)原那么 就是讓經(jīng)銷商成為專銷商，不允許經(jīng) 營競爭品牌。否那么廠家要經(jīng)銷商出局。在市場競爭中，是由強(qiáng)者來制定游戲規(guī)那么， 因?yàn)閲捞珡?qiáng)大，所以國內(nèi)的家電制造商必須聽國美的話， 所以給各級(jí)經(jīng)銷商設(shè) 計(jì)利潤空間，描繪經(jīng)銷商的開展曲線是制造商的必修課。 要讓各渠道成員都很能 得到合理的利潤回報(bào)。如何來設(shè)計(jì)呢？讓經(jīng)銷商賺錢是不變的法那么， 但是決不能讓經(jīng)銷商賺暴利，所以 我們?cè)谠O(shè)計(jì)

8、時(shí)考慮經(jīng)銷商的欲望逐年遞增的情況，設(shè)計(jì)經(jīng)銷商每年利潤的增長幅 度，設(shè)計(jì)一個(gè) 雞肋讓經(jīng)銷商覺得：不做，轉(zhuǎn)行吧？ 一一可惜。做！-每年總有 固定增長的收入。第四式 有針對(duì)性，有策略地對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn) 現(xiàn)在企業(yè)都在加強(qiáng)培訓(xùn)， 認(rèn)為培訓(xùn)可以提升職工素質(zhì)， 提高工作效率， 我認(rèn)為對(duì) 經(jīng)銷商的培訓(xùn)可不能像公司內(nèi)訓(xùn)， 要慎重?，F(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)去 參加 EMBA 教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜，因?yàn)樗X得自己很厲害，做 你這個(gè)品牌的經(jīng)銷商有點(diǎn)屈才， 于是他們?nèi)マk廠創(chuàng)立自己的品牌， 至于他們能不 能成功，還很難下定論，但對(duì)我們制造商來說，至少是失敗的。給經(jīng)銷商培訓(xùn)是必須的， 否那么經(jīng)銷商不了解制

9、造商的開展思路， 雙方形成不了共 識(shí)是沒法運(yùn)作市場。 但是我們給經(jīng)銷商培訓(xùn)， 一定基于公司的開展戰(zhàn)略， 公司的 企業(yè)文化， 公司的價(jià)值觀等有利于公司控制的培訓(xùn)， 而不是盲目的提升經(jīng)銷商的 開展理念， 這樣是不利于經(jīng)銷商和公司均衡開展， 記住，制造商的開展速度一定 要超過經(jīng)銷商的開展速度， 制造商對(duì)市場的洞察力以及開展理念一定要領(lǐng)先于經(jīng) 銷商。第五式 不斷對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行思想灌注我們向來憎恨傳銷 這種違法行為。但卻暗暗贊嘆他們的成功 “洗腦 的方式， 應(yīng)該經(jīng)常讓我們的業(yè)務(wù)員去給經(jīng)銷商 “洗腦。為此，需要給經(jīng)銷商塑造出一個(gè)美 好的愿景，讓他們知道，當(dāng)他們做好我們品牌后會(huì)得到什么樣的好處。 實(shí)踐證明，

10、效果是非常明顯。 那些口才好， 說服能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度， 明顯 強(qiáng)于那些口才稍差，說服能力弱的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度。所以，制造商不斷給經(jīng)銷商進(jìn)行思想灌注的工作猶為重要。第六式 幫助經(jīng)銷商提高日常管理工作能力中小企業(yè)對(duì)應(yīng)的經(jīng)銷商大多是公司的規(guī)模相對(duì)較小、 流程和管理都不標(biāo)準(zhǔn)。 制造 商要引導(dǎo)他們建立各種規(guī)章制度， 完善內(nèi)部運(yùn)營流程， 提高管理水平， 幫助經(jīng)銷 商培養(yǎng)人才， 制造商的中高管理人員不定期到經(jīng)銷商處巡察市場， 做現(xiàn)場示范管 理等，只有這樣，雙方才能合作的更加緊密，團(tuán)結(jié)。第七式 制定標(biāo)準(zhǔn)的市場管理制度，并嚴(yán)格把關(guān)經(jīng)銷商是制造商的合作伙伴， 不是制造商的下屬。 經(jīng)銷商們只

11、考慮自身如何能夠 賺錢，所以他們不但不會(huì)維護(hù)制造商的市場管理制度， 反而還不斷研究制造商的 策略，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對(duì)制造商來說是一種考驗(yàn)，要想管理好市場， 沒有嚴(yán)密標(biāo)準(zhǔn)的市場管理制度是不行的。*知名品牌公司北京代理商市場做的不錯(cuò)，每年銷售額位列代理商前五名，隨著 銷量增加，經(jīng)銷商的野心欲望也在急劇膨脹， 沖貸、耍政策、違規(guī)事件此起彼伏， 鑒于該經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)貙?shí)力雄厚， *知名品牌公司不敢處理， 該經(jīng)銷商變本加厲， 在豐厚利潤的驅(qū)使下，該經(jīng)銷商竟簽下競爭品牌的產(chǎn)品代理合同。可見制造商光有制度， 不能嚴(yán)格的執(zhí)行也是不行的， 客戶有時(shí)違規(guī)， 對(duì)公司來說 是一種試探，看公司的態(tài)度，假設(shè)公司原那么

12、性很強(qiáng)，立即予以懲罰，客戶下次就 不敢了。假設(shè)公司管控部嚴(yán)， 下次他就會(huì)變本加厲， 到那時(shí)公司在想去管已是來 不及了。第八式 適當(dāng)把握品牌經(jīng)銷的期限和區(qū)域有三種經(jīng)銷商嚴(yán)重的制約公司的開展， 一種是區(qū)域過大的經(jīng)銷商， 他雖然把握很 大的市場， 卻根本沒有能力將整個(gè)市場操縱起來， 有很多市場都是空白， 但是中 心城市運(yùn)作較好， 讓制造商很難做出配合， 動(dòng)他 中心城市可能也不保， 不動(dòng) 他 還有大片的市場沒做。 另一種是經(jīng)銷商的合同期限過長， 有的必須要做出 調(diào)整和淘汰， 但由于合同沒到期， 做出調(diào)整對(duì)于經(jīng)銷商來說損失太大。 第三種是 制造商在當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的經(jīng)銷商但嚴(yán)重違紀(jì)的經(jīng)銷商， 這種問題經(jīng)銷商假

13、設(shè)終止合 同對(duì)公司造成較大的經(jīng)濟(jì)損失， 但假設(shè)繼續(xù)合作， 此類經(jīng)銷商市場又做不起來或 給公司造成的負(fù)面影響會(huì)越來越大。這是公司從中小企業(yè)開展到大企業(yè)必經(jīng)的過程。以上三種情況均不利于制造商對(duì)經(jīng)銷商的管控， 所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時(shí)， 一 定要考慮經(jīng)銷商的能力， 最好是一個(gè)地區(qū)設(shè)一個(gè)經(jīng)銷商。 這樣可以讓經(jīng)銷商全身 心的投入到某一個(gè)區(qū)域，防止區(qū)域過大的經(jīng)銷商 “猴子掰玉米 式的運(yùn)作市場 做一個(gè)丟一個(gè)， 每個(gè)市場都是蜻蜓點(diǎn)水似的進(jìn)入， 每個(gè)市場都沒有做細(xì)做透。 同 時(shí)，對(duì)于制造商來說還可以消弱經(jīng)銷商的勢力范圍，到達(dá) “分而治之 的目的。即 使某一市場出了問題，調(diào)整也容易，不會(huì)影響到其他市場的運(yùn)作。對(duì)于

14、經(jīng)銷合同， 最好有三個(gè)月的試銷期， 合同一年一簽， 合同期限最好采用統(tǒng)一 截止合同時(shí)間即合同期限從 年 月 日開始至 年12月31 日止這樣也有利 于公司管理，也有利于集中經(jīng)銷商返利，有利于財(cái)務(wù)核算。對(duì)嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)的經(jīng)銷商，必須痛下殺手。格力空調(diào)的董明珠就把年銷售達(dá) 1.5 億元經(jīng)銷商逐出經(jīng)銷商隊(duì)伍， 最終使格力空調(diào)成為國內(nèi)第一品牌。 古人云： 亂世 用重典是很有道理的。記住，改革必須要付出流血和犧牲。第九式 制造商要不斷提升品牌價(jià)值最終，經(jīng)銷商是否有一想和制造商合作， 是看經(jīng)銷商經(jīng)銷你這個(gè)品牌能否讓他賺 錢？你的品牌是不是能得到客戶的認(rèn)可？客戶購置你產(chǎn)品的理由是什么？你的 品牌價(jià)值是不是本行業(yè)處于前列？你的品牌是否有鮮明的個(gè)性？你公司將來的 開展前景是怎樣的？為什么深圳邁瑞對(duì)經(jīng)銷商的要求這么 “牛就是因?yàn)檫@