案例分析模板跨文化管理和人力資源管理

1、跨文化管理與人力資源管理從摩托羅拉文化看跨文化管理內(nèi)容摘要：企業(yè)的管理方式與企業(yè)的效益甚至是整個(gè)市場的活力都息息相關(guān)。經(jīng)過了以人治為特點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)管理和以法治為特點(diǎn)的科學(xué)管理模式之后，在新世紀(jì)，越來越多的企業(yè)開始走上以文治為特點(diǎn)的文化管理之路，也就是通過企業(yè)文化來治理企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)愈發(fā)重要。建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，才能有效提高企業(yè)的核心競爭力。中國加入WTO以后，隨著外資企業(yè)更大規(guī)模的進(jìn)入以及本土企業(yè)更容易的走出國門，跨文化管理成為企業(yè)界面臨的重大課題，而其中的人力資源管理，也有著舉足輕重的地位和作用。在本文中，我們謹(jǐn)以摩托羅拉公司為例進(jìn)行淺述。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 文化管理 人力資源管理 跨文化

2、管理Abstract:The style of management of the corporate is highly related to its benefits and even to the vitality of the whole market. After the management of experimentalism and scientific, more and more corporates have come to the way of cultural management since the new century. The contribution of

3、corporate culture has been increasingly important. To build a people-oriented culture can efficiently increase the core competence of the company. As Chinas entering WTO, the culture-across management starts to be the significant topic, with the in-coming and out-going of companies becoming more eas

4、y. The human resource management also plays an important role.一 什么是企業(yè)文化隨著國際市場經(jīng)濟(jì)競爭及管理理論的不斷深化和拓展，到上世紀(jì)80年代，企業(yè)文化理論興起了。最早提出企業(yè)文化理論的是美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)一書。這本書中寫到，“一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個(gè)公司的價(jià)值觀，如進(jìn)取性、守勢、靈活性即確定活動(dòng)、意見和行動(dòng)模式的價(jià)值觀。”這里所講的公司文化也就是企業(yè)文化。緊接不久，另外三本書的出版企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱、尋求優(yōu)勢美國最成功公司經(jīng)驗(yàn)、日本的管理藝術(shù)，為企業(yè)文化理論的誕生和推進(jìn)企業(yè)文化的

5、建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。楊傳林 姜學(xué)民論企業(yè)文化對人力資源開發(fā)與管理的作用 商場現(xiàn)代化 2006年5月（下旬刊）學(xué)界對企業(yè)文化的界定向來是眾說紛紜。其中比較經(jīng)典是一種說法是西方學(xué)者希恩于1984年下的定義：“組織文化是特定組織在適當(dāng)處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時(shí)，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。這些規(guī)范運(yùn)行良好，相當(dāng)有效，因此被用作教導(dǎo)新成員觀察、思考和感受有關(guān)問題的正確方式。”陳雅亭 對企業(yè)文化研究若干觀點(diǎn)的述評(píng) 巢湖學(xué)院學(xué)報(bào) 2004年第6卷 第1期企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本，在尊重人的價(jià)值的過程中，同時(shí)實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值和企業(yè)的價(jià)值。它一方面包含企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學(xué)及共同愿

6、景、共同誓言、歷史、經(jīng)歷等企業(yè)自身文化的積淀，另一方面還包括員工的文化素質(zhì)。企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容-價(jià)值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實(shí)樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。史松合企業(yè)文化對人力資源開發(fā)的作用 企業(yè)活力 2005年第6期二 企業(yè)文化對人力資源管理的作用企業(yè)將一定數(shù)量的勞動(dòng)者聚集在一定的工作場所中，為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展的目標(biāo)而工作，企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的目標(biāo)必須讓企業(yè)的員工所了解，而企業(yè)的員工來自五湖四海，不同的風(fēng)俗

7、習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、工作態(tài)度、行為方式、目的愿望等都會(huì)導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生磨擦、排斥、對立、沖突乃至對抗，這就不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了使企業(yè)保持正常的工作秩序，企業(yè)內(nèi)部必然會(huì)產(chǎn)生一些整合員工行為、觀念的規(guī)范和半段這些行為和觀念的標(biāo)準(zhǔn)，由此在企業(yè)內(nèi)部便會(huì)形成由員工共享的、符合企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展需要的、共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。所以，企業(yè)特有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的價(jià)值觀念和思維方式所構(gòu)成，另一方面是由社會(huì)化過程中的個(gè)人帶到企業(yè)里去的社會(huì)文化、價(jià)值觀念和思維方式所構(gòu)成。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。價(jià)值觀是一切行為的基礎(chǔ)，只有在同一個(gè)價(jià)值觀

8、基礎(chǔ)之上，企業(yè)的員工才能有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神。企業(yè)文化對于一個(gè)企業(yè)的成長來說，看起來并不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。縱觀世界成功的企業(yè)，其長盛不衰的原因大致有三個(gè)：即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊(yùn)。而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、周到的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。企業(yè)文化對人力資源管理的作用，是通過企業(yè)文化對員工的價(jià)值觀、思維方式和行為準(zhǔn)則的塑造來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)文化吸引人。西安楊森的總裁莊祥興先生認(rèn)為：“用優(yōu)厚的待遇招攬人才是短期行為，而一種滲透人心的企業(yè)文化可以將真正優(yōu)秀的人才吸引過來，這個(gè)效應(yīng)是長期的?！笔匪珊掀髽I(yè)文化對人力資源開發(fā)的作用 企業(yè)活力 2005年第6期企業(yè)在與外界的交流中，

9、無形中傳播了它的文化，良好的企業(yè)文化才是吸引人才的最有力的武器。一些優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得這些企業(yè)成為優(yōu)秀人才向往的殿堂，因?yàn)槿谌胨鼈兊钠髽I(yè)文化中，就可以一展鴻圖，實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值。企業(yè)文化凝聚人。企業(yè)人力資源開發(fā)管理的一個(gè)重要方面是怎樣提高企業(yè)的凝聚力。凝聚力強(qiáng)，才能吸引和留住人才，才有競爭力。企業(yè)凝聚力不僅與物質(zhì)條件有關(guān)，更與精神條件、文化條件有關(guān)。優(yōu)秀的企業(yè)文化同科學(xué)的管理相結(jié)合，并被廣員工所認(rèn)同、接受，就會(huì)形成企業(yè)強(qiáng)大的凝聚力。企業(yè)文化培育人。文化能產(chǎn)生親和力，其親和力作用不僅能幫助企業(yè)的每個(gè)員工在事業(yè)的不同領(lǐng)域找到定位和感覺，而且能夠幫助大家在金錢利益和競爭壓力中保持一種良好的心理狀態(tài)。

10、文化的親和力將人力資源開發(fā)管理的觸角延伸到員工成長完善的各個(gè)領(lǐng)域，通過有效的途徑提高員工各方面的素質(zhì)。企業(yè)文化尊重員工的個(gè)性，把他們內(nèi)心的追求引發(fā)出來，進(jìn)行正確的引導(dǎo)，培養(yǎng)員工成為人格健康的人。企業(yè)文化激勵(lì)人。企業(yè)文化的運(yùn)用是人力資源開發(fā)管理的極大創(chuàng)新，它通過對員工的尊重，對他們利益(物質(zhì)和精神)的滿足，形成一種精神力量，來鼓舞和激勵(lì)人們。西方企業(yè)界在企業(yè)運(yùn)行中得出的經(jīng)驗(yàn)是，光靠獎(jiǎng)金和物質(zhì)激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要塑造具有號(hào)召力、凝聚力的企業(yè)文化，以此來激勵(lì)員工，這才是企業(yè)長盛不衰的保障。段淳林 劉江企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的提升 山西師大學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2004年1月第31卷第1期企業(yè)文化留住

11、人。個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致了，員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感自然而然的就會(huì)增強(qiáng)，企業(yè)留住人才的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了。三 人力資源管理對企業(yè)文化的依賴企業(yè)開發(fā)人力資源的核心就在于充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和積極性，發(fā)揮他們的聰明才智貢獻(xiàn)給企業(yè)，使企業(yè)取得人力資源的最大價(jià)值。人除了物質(zhì)方面的需求，還有更高層面的精神需求。在許多時(shí)候，精神的需求甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對物質(zhì)的需求。正是人的這一特點(diǎn)，決定了人力資源開發(fā)管理對企業(yè)文化的依賴性。楊蓉在企業(yè)文化范疇內(nèi)對人力資源管理制度的思考 中國流通經(jīng)濟(jì) 2006年第6期企業(yè)文化不僅成為企業(yè)人力資源開發(fā)管理運(yùn)作中的精神與行為依據(jù)，同時(shí)又為企業(yè)培育高素質(zhì)的職工隊(duì)伍創(chuàng)造了良

12、好的環(huán)境和氛圍。一定程度上，我們可以說，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化構(gòu)成了企業(yè)人力資源開發(fā)的基石。在特定文化熏陶下成長起來的企業(yè)，必然在管理中特別是人力資源開發(fā)與管理方面重視其傳統(tǒng)文化的作用。首先，是傳統(tǒng)管理理念的慣性作用?，F(xiàn)代企業(yè)文化的根本問題是價(jià)值觀，價(jià)值觀的主體是人。企業(yè)文化作用的對象也是人?，F(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)十分強(qiáng)調(diào)人的作用，提出企業(yè)管理要以人為中心進(jìn)行管理。美國管理學(xué)家德魯克認(rèn)為“人是企業(yè)最大的資產(chǎn)”，另一位美國管理學(xué)者托馬斯沃森說“一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于它能否激勵(lì)員工的力量和才智”。企業(yè)依靠人，而對人的管理依賴于企業(yè)文化。陳雅亭對企業(yè)文化研究若干觀點(diǎn)的述評(píng) 巢湖學(xué)院學(xué)報(bào) 2004年第6卷

13、 第1期其次，對其他優(yōu)秀企業(yè)文化的競爭性依賴。正是由于外在的其他優(yōu)秀的企業(yè)文化的存在給企業(yè)的生存與發(fā)展造成的壓力，才使得企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理需要不斷的發(fā)展，以便不斷挖掘新人才，引進(jìn)新的管理方法，提高企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的能力，以免導(dǎo)致人才的流逝，不利于企業(yè)的發(fā)展。 Thomas J. Hackett <The Real Role of Personnel Managers> Personnel Journal; Mar 1988;67,3.ABI/INFORM Global pg.70另外，還有對于外來文化的依賴加強(qiáng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化和我國改革開放事業(yè)的發(fā)展，我國企業(yè)界雙

14、向滲透的趨勢日益加強(qiáng)：一方面外國企業(yè)，尤其是大型跨國公司，以“三資”和其他形式大量進(jìn)入我國；另一方面我國企業(yè)界也紛紛跨過國界、走向世界。這就使得企業(yè)管理變得更加復(fù)雜化、多樣化。在這種情況下，如果要做好企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的工作，只有靠世界各地優(yōu)秀文化的補(bǔ)充才能實(shí)現(xiàn)。也就是說，只有靠各地文化的強(qiáng)力輔助，才能做好跨地域、跨文化、跨宗教的人力資源開發(fā)與管理。這體現(xiàn)出了在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，管理對文化的深深依賴性。四 跨文化管理中的人力資源管理 具體說來，人力資源的跨文化管理是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體

15、化管理的過程?？缥幕蛩貙θ肆Y源的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。它包括三個(gè)層次：1、雙方母國（或民族）文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認(rèn)為，跨文化管理以一國為單位，以合資企業(yè)和跨國企業(yè)為主要對象。2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點(diǎn)在通過兼并、收購、重組的企業(yè)中特別明顯。3、個(gè)體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕，男性與女性，上級(jí)與下級(jí)，不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異?，F(xiàn)在，人力資源的多樣性和復(fù)雜性已成為了組織不可回避的事實(shí)，企業(yè)人力資源管理、組織的跨文化管理越來越難以步調(diào)一致。又由于

16、已走出國門和正準(zhǔn)備走出國門的企業(yè)急需經(jīng)驗(yàn)的支持，在這一過程中，已經(jīng)出現(xiàn)了極度保守、溝通中斷、非理性行為等現(xiàn)象，導(dǎo)致了企業(yè)交易成本的迅速上升。然而，中國經(jīng)濟(jì)的崛起，走向世界的步伐不能停滯，這就要求我們高度重視人力資源的跨文化管理，解決跨文化管理過程中所遇到的難題。人力資源要跨文化管理，必須做好以下幾個(gè)方面的工作：（一） 加大本土化建設(shè)人力資源的本土化，原是當(dāng)?shù)卣罂鐕髽I(yè)雇用一定比率的本地人進(jìn)入公司工作，但后來一些精明的跨國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運(yùn)作效率的提高，有利于企業(yè)文化水平的提升。于是，跨國企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動(dòng)企業(yè)全球化戰(zhàn)略。加大人力資源的本地化有兩種策略：一是員

17、工本地化。本地員工生于斯長于斯，熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗、法律法規(guī)。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場快速反應(yīng)部隊(duì)，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化，做出敏捷反應(yīng)，維護(hù)和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動(dòng)，公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗(yàn)得以快速本地化，提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥Α６潜镜貑T工培訓(xùn)。開始時(shí)，由于工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時(shí)，對他們進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)是非常必要的，因?yàn)槿肆Y源具有很強(qiáng)的可塑性，通過有針對性的訓(xùn)練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。（二） 允許多元文化并存企業(yè)內(nèi)有不同的文化，必然存在不可協(xié)調(diào)的矛盾。在全球化經(jīng)營背景下，

18、文化多元化、空間擴(kuò)大化大大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。企業(yè)要生存，唯有對本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，因地制宜，調(diào)整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓(xùn)、評(píng)估與薪酬在標(biāo)準(zhǔn)上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴(yán)格，以通過它的有效性來降低產(chǎn)品成本，提高員工的生產(chǎn)效率。通常，跨國企業(yè)在處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球化策略。在招聘、選拔、評(píng)估和薪酬方面運(yùn)用相同的標(biāo)準(zhǔn)和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。二是多元中心

19、策略?？偣痉艡?quán)，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)。（三） 解決好文化沖突跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家的技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那么對于跨文化管理，只有找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解。孫力營造和諧企業(yè)文化 促進(jìn)人力資源開發(fā) 市場周刊 理論研究 2006年6月號(hào)為此，企業(yè)應(yīng)該尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，這種價(jià)值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語言和行為。同時(shí)還要進(jìn)行跨文

20、化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解，雙方語言的溝通，雙方管理方式的融合，跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等等。通過諸如此類人力資源管理活動(dòng)，能大大促進(jìn)雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)合作精神，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（四） 東部開放城市的示范作用我國是世界上許多跨國企業(yè)的投資熱土，隨著WTO承諾的不斷兌現(xiàn)，跨國企業(yè)還將不斷涌入，東部開放城市是他們的前站。作為經(jīng)濟(jì)、文化、人才中心的東部城市，如上海、北京、深圳等應(yīng)率先走出一條有效的企業(yè)跨文化人力資源管理之路，這對我國企業(yè)的跨國經(jīng)營無疑將是一項(xiàng)有益的嘗試。楊蓉 在企業(yè)文化范疇內(nèi)對人力資源管理制度的思考

21、 中國流通經(jīng)濟(jì) 2006年第6期我國企業(yè)管理還相當(dāng)落后，必須認(rèn)真分析在華跨國企業(yè)的文化現(xiàn)象，總結(jié)吸收他們的成功經(jīng)驗(yàn)和方法，深入探索我國企業(yè)在跨文化背景下人力資源管理的特殊性和領(lǐng)先戰(zhàn)略。因而，東部開放城市要識(shí)別文化差異，理清這種差異帶來的不同價(jià)值觀、行為模式和處事風(fēng)格，進(jìn)而既擺脫自身文化束縛，又不對他國管理模式單單是“拿來主義”。一切以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，服從于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心戰(zhàn)略，當(dāng)務(wù)之急是要重視跨文化培訓(xùn)，造就一大批能適應(yīng)不同文化環(huán)境，能促進(jìn)不同文化背景的溝通，能勝任跨文化環(huán)境工作的管理人員，包括提高外語溝通水平，諳熟不同國家文化，精于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。下面我們以摩托羅拉公司為例，來說明大型跨

22、國公司中的跨文化管理以及這種文化管理中的人力資源管理。在跨文化管理上，全球跨國公司摩托羅拉主要有四種模式：1 闡明摩托羅拉自身價(jià)值觀；2 按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)闡明價(jià)值觀；3 大幅調(diào)整摩托羅拉價(jià)值觀；4 全球一致。這四種模式按復(fù)雜程度遞增排列，前兩種主要適用于東道國沒有摩托羅拉人的情況，后兩種則反之。 （一） 闡明摩托羅拉自身價(jià)值觀最簡單的模式是摩托羅拉針對當(dāng)?shù)匚幕⒉蛔魅魏翁貏e的調(diào)整，只是闡明一個(gè)既定的決策，并且實(shí)施這個(gè)決策而不管它是否與當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀或文化標(biāo)準(zhǔn)一致。舉個(gè)例子來說，摩托羅拉始終堅(jiān)持正直、高尚的價(jià)值觀，為此絕不行賄受賂。在芝加哥、莫斯科、漢城、圣保羅的摩托羅拉的宗旨也基本上是一致的。顧客滿意

23、卡和管理法規(guī)也明確表明，摩托羅拉人絕不允許參與賄賂，甚至有這種跡象也不可以。在一些情況下 , 摩托羅拉文化與東道國文化差異較大，公司也別無選擇，只得遵守自身的準(zhǔn)則，同時(shí)也盡量保持在東道國的可實(shí)行性。（二） 按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)闡明價(jià)值觀在跨文化管理的第二種模式中，摩托羅拉保持了它的核心價(jià)值觀，同時(shí)也站在東道國價(jià)值觀的角度上闡明了他們的準(zhǔn)則。這些調(diào)整也許是象征性的，也許還與有限的資金和金錢觀有關(guān)。一個(gè)貼切的例子是日本摩托羅拉有限公司（NML）。自從很久以前現(xiàn)代工業(yè)在日本出現(xiàn)以來，禮尚往來就已滲透于日本文化之中。傳統(tǒng)上大多數(shù)大型日本公司熱衷于贈(zèng)禮給那些他們認(rèn)為有利可圖的公司或個(gè)人，像政府官員、公司決策者、購

24、物中心等等。一些禮品是每年都要贈(zèng)送的，其他一些則作特殊之用，比如賀禮或撫恤金。很明顯，NML公司這種傳統(tǒng)與摩托羅拉主旨“堅(jiān)持高尚操守”相悖。然而，NML公司卻是針對這種傳統(tǒng)認(rèn)真做了一番調(diào)整，并詳細(xì)作了說明。以下摩托羅拉管理法規(guī)中的特別豁免權(quán)是NML公司按日本習(xí)俗制定的：（1）兩個(gè)贈(zèng)禮時(shí)節(jié)。在適當(dāng)?shù)馁?zèng)禮時(shí)節(jié)（兩個(gè)每年主要的禮物饋贈(zèng)時(shí)節(jié)），NML公司將代表顧客選取恰當(dāng)?shù)亩Y品贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)（而不是自己的主顧公司或代理處）。（2）賣主的饋贈(zèng)。除非拒收或退回禮品會(huì)破壞買賣關(guān)系，而且禮品是用于公司而非個(gè)人利益，否則公司是不允許接受賣主或商業(yè)伙伴的禮品的。原則上，所有禮品應(yīng)加附一張由收到禮品者簽名的信件A（委

25、婉地告訴贈(zèng)者禮物已被退回）退還給賣主。當(dāng)然也有例外。如果禮物非收不可，那收到禮物的人也該回敬信件B（委婉地提醒贈(zèng)者以后不必贈(zèng)禮）。（3）最小價(jià)值的禮物。作為一項(xiàng)娛樂支出，“饋贈(zèng)的禮物價(jià)值最小” 成為摩托羅拉更可取的一個(gè)改進(jìn)條例。鑒于總經(jīng)理已事先特許了整個(gè)交易，這項(xiàng)條例一般來說還是切實(shí)可行的。（三） 大幅調(diào)整摩托羅拉價(jià)值觀第三種模式更可能照顧到摩托羅拉的當(dāng)?shù)毓蛦T，而不是當(dāng)?shù)氐姆悄ν辛_拉人。舉個(gè)例子，摩托羅拉文化中一直保持著一個(gè)傳統(tǒng)，就是每年頒發(fā)獎(jiǎng)金給有著杰出業(yè)績的員工個(gè)人。這也反映了英美文化對于個(gè)人業(yè)績所做的價(jià)值上的肯定。然而，馬來西亞的一個(gè)摩托羅拉機(jī)構(gòu)建議，高績效的獎(jiǎng)金應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。這反映

26、了重視團(tuán)隊(duì)的馬來西亞價(jià)值觀。馬來西亞摩托羅拉機(jī)構(gòu)的經(jīng)理是當(dāng)?shù)厝?，他?qiáng)烈反對獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的機(jī)制，認(rèn)為馬來西亞雇員更注重每年的加薪，至少應(yīng)跟得上通貨膨脹，還注重終身工作的穩(wěn)定性。在這個(gè)案例中，顯然摩托羅拉與馬來西亞文化有相同的地方，雙方都認(rèn)為有功的員工應(yīng)受到獎(jiǎng)勵(lì)。不同的是價(jià)值分配的標(biāo)準(zhǔn)不一樣：（1）英美式的個(gè)人主義思想認(rèn)為，如果獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)體，一些出力不多的成員也會(huì)得到很高的獎(jiǎng)金，而這是不公平的。（2）馬來西亞式的思想認(rèn)為，如果獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，則會(huì)出現(xiàn)差別等級(jí)。兩種方法都贊同的人認(rèn)為，如果不因地制宜，那么員工的業(yè)績將會(huì)受損。許雙方都是對的，每一方都處于一種特定的文化之中，如果在一個(gè)美國機(jī)構(gòu)中實(shí)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)法，那

27、么美國摩托羅拉人的業(yè)績也許會(huì)下降；同樣，在馬來西亞機(jī)構(gòu)中實(shí)施個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)法，馬來西亞摩托羅拉人的業(yè)績也許也會(huì)受損。然而，這里的關(guān)鍵點(diǎn)也是顯而易見的，馬來西亞經(jīng)理建議在馬來西亞人中實(shí)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制，而不是在美國人中。最終公司也是決定在馬來西亞機(jī)構(gòu)中實(shí)施團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制。做這項(xiàng)決定的過程中，摩托羅拉的管理人員在一定程度上也是出于為公司利益考慮，這個(gè)決定只是關(guān)系到馬來西亞人的薪水問題，而不是全球摩托羅拉人。這個(gè)案例也說明，在摩托羅拉兩個(gè)基本核心“堅(jiān)持高尚的操守 , 對人永遠(yuǎn)的尊重”之間適當(dāng)做些權(quán)衡利益的調(diào)整有時(shí)是很必要的。在許多英美摩托羅拉人眼中，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)法更能公平地體現(xiàn)摩托羅拉堅(jiān)持高尚操守的價(jià)值觀。這種獎(jiǎng)勵(lì)法

28、使個(gè)人貢獻(xiàn)更能準(zhǔn)確衡量出來，更能體現(xiàn)公平。當(dāng)然有些人會(huì)認(rèn)為這種辦法在許多情況下并不可行。對比之下在許多馬來西亞摩托羅拉人眼中，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)法則更能體現(xiàn)尊重員工的價(jià)值觀，馬來西亞人更傾向于這種獎(jiǎng)勵(lì)法。馬來西亞人會(huì)強(qiáng)烈的感受到摩托羅拉對個(gè)人或團(tuán)體真正的“尊重”，即對由于文化不同而造成喜好不同的尊重。（四） 全球一致第四種模式是最復(fù)雜的，因?yàn)樗鼘φ麄€(gè)全球摩托羅拉文化的道德行為準(zhǔn)則會(huì)有真正意義上的或潛在的改變。為了說明這個(gè)問題，我們深入討論上面馬來西亞的例子。假設(shè)馬來西亞文化影響的不僅僅是摩托羅拉/馬來西亞，并影響了全球摩托羅拉文化。設(shè)想如下：（1） 摩托羅拉管理人員著手認(rèn)真考慮獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值。（2） 管理層

29、由來自不同文化背景的摩托羅拉人組成。（3） 管理層決定在實(shí)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制下委派組長計(jì)劃。（4） 如果在既定機(jī)構(gòu)中的經(jīng)理和雇員對這項(xiàng)計(jì)劃表示贊同，管理層應(yīng)使世界各地被選定的機(jī)構(gòu)知道，這項(xiàng)計(jì)劃是切實(shí)可行的。（5） 幾個(gè)機(jī)構(gòu)對這項(xiàng)計(jì)劃表示贊同。（6） 這項(xiàng)計(jì)劃先試行一段時(shí)間，并認(rèn)真測定它對鼓舞士氣和提高產(chǎn)量所起的作用。在這幾個(gè)假設(shè)的案例中，隨著時(shí)間變化，在特定環(huán)境中，摩托羅拉文化很有可能逐步承認(rèn)團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)制。如果這樣，在如今摩托羅拉文化所崇尚的個(gè)人價(jià)值和馬來西亞人的團(tuán)隊(duì)價(jià)值以及其他一些文化之間將達(dá)成共識(shí)。應(yīng)當(dāng)堅(jiān)信的是，樂于接受當(dāng)?shù)啬ν辛_拉經(jīng)理與員工的建議對于公司未來發(fā)展為成功的跨國大企業(yè)是一個(gè)關(guān)鍵因素。

30、五 結(jié)語在企業(yè)管理制度日益完善與趨同化的今天，企業(yè)文化在企業(yè)的競爭起著越來越重要的作用。IBM咨詢公司對世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查研究表明，這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵是有優(yōu)秀的企業(yè)文化，而他們的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新則根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。段淳林 劉江企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的提升 山西師大學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2004年1月第31卷第1期一種良好的企業(yè)文化能夠使企業(yè)在競爭中達(dá)到“以軟制硬、以柔克剛”的效果。具體到企業(yè)管理過程中的人力資源管理來說，企業(yè)文化同樣發(fā)揮著不容忽視的影響。良好的企業(yè)文化對人力資源開發(fā)與管理有著極大的促進(jìn)作用。文化管理與人力資源管理相互依賴，相互作用，最終共同影響著企

31、業(yè)的健康運(yùn)營和銷售情況，成為企業(yè)最最重要的生命線。 勞動(dòng)人事學(xué)院人力資源管理一班趙瑞佳31321022參考文獻(xiàn)：1謝泗新 李榮 企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同融合 企業(yè)研究 2006 62 耿德偉 鞠衛(wèi)東 高夫峰 企業(yè)文化與人才 上海企業(yè) 2005年第4期3段淳林 劉江 企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的提升 山西師大學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2004年1月第31卷第1期4 黃敏 論企業(yè)文化激勵(lì)功能及實(shí)現(xiàn)途徑 武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào) 第27卷 第8期 2005年8月5劉博（雄鷹投資集團(tuán)有限公司） 構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化 6陳雅亭 對企業(yè)文化研究若干觀點(diǎn)的述評(píng) 巢湖學(xué)院學(xué)報(bào) 2004年第6卷 第1期 7張大中 關(guān)于企業(yè)文化幾個(gè)基本理論問題的思考 企業(yè)文化 1998年6期8文木 復(fù)旦大學(xué) 企業(yè)文化到底講些什么論作為管理理論的企業(yè)文化 9蔣益萍 企業(yè)文化淺析 10陳要立 國外企業(yè)文化測評(píng)的現(xiàn)狀和展望 11楊傳林 姜學(xué)民 論企業(yè)文化對人力資源開發(fā)與管理的作用 商場現(xiàn)代化 2006年5月（下旬刊）12史松合 企業(yè)文化對人力資源開發(fā)的作用 企業(yè)活力 2005年第6期13楊蓉 在企業(yè)文化范疇內(nèi)對人力資源管理制度的思考 中國流通經(jīng)濟(jì) 2006年第6期14周陪袁 談以人為本的企業(yè)文化建設(shè) 現(xiàn)代管理科學(xué) 2004年第一期15王芳 基于企業(yè)文化的人力資源管理 蘭州商學(xué)