某企業(yè)研發(fā)流程七階段優(yōu)化法

1、某企業(yè)地研發(fā)流程七階段優(yōu)化法為了追求把事情一次做對,該企業(yè)找到了“研發(fā)流程七階段法”（見圖 4 2>.一.新產(chǎn)齢開發(fā)準(zhǔn)備階観二.折產(chǎn)品開發(fā)可擰性分析與評審諦段L "好析用審r產(chǎn)品旁業(yè)H辱林章遜甘方豪胡產(chǎn)佔(zhàn)弄耀 £1廉婭0方安:*產(chǎn)2發(fā)烈總井rp 1p>三.緬產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目行動計(jì)鶴壊制與評審階段四 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)/開發(fā)與評審階段盧品*Lt芹宜W審五.新產(chǎn)品馳證丿認(rèn)與評審階股蘆 rA新產(chǎn)晶市埼投曲弟段ft tn七* ifr產(chǎn)品開發(fā)啟第與回廠斷嚴(yán)曲開戯冬口總持,圖4-2研發(fā)流程的七冊股該企業(yè)還提煉了業(yè)務(wù)原則:1. 新產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備階段1.1新產(chǎn)品概念設(shè)想市場調(diào)研確保公司地新產(chǎn)

2、品設(shè)想市場調(diào)研活動能夠符合并促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略與新產(chǎn)品戰(zhàn)略地達(dá)成和發(fā)展確保公司地新產(chǎn)品概念設(shè)想具有技術(shù)和經(jīng)營可行性1.2 新產(chǎn)品設(shè)想地篩選基于公司產(chǎn)品規(guī)劃和資源條件進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)決策，確保新產(chǎn)品開發(fā)能夠增強(qiáng)電子商務(wù)企業(yè)地核心競爭力.確保公司高層對新產(chǎn)品開發(fā)決策達(dá)成一致意見，以實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)過程地資源保障1.3 項(xiàng)目管理小組成立根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)地性質(zhì)，確保產(chǎn)品經(jīng)理人選有能力協(xié)調(diào)各方資源，完成新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)確保項(xiàng)目管理小組人員地素質(zhì)與技能合理組合.2. 新產(chǎn)品開發(fā)可行性分析與評審階段合理計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)資源投入,控制開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)確保分析過程中提出地技術(shù)可行性方案能夠?qū)崿F(xiàn)3. 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目行動計(jì)劃繪制與

3、評審階段確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案符合公司地新產(chǎn)品開發(fā)要求確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案建立在客觀評估公司資源條件地基礎(chǔ)上確保各部門充分理解和支持新產(chǎn)品開發(fā)工作 ， 并認(rèn)可總體規(guī)劃方案中對本部門地人員調(diào)度和進(jìn)度安排4. 新產(chǎn)品開發(fā)與評審階段確保新產(chǎn)品設(shè)想報(bào)告中地功能需求在原型樣機(jī)上逐一得到實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證確保新產(chǎn)品開發(fā)地工作進(jìn)度和預(yù)算符合總體規(guī)劃方案地要求5. 新產(chǎn)品驗(yàn)證與評審階段確保新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中地問題通過生產(chǎn)和市場地驗(yàn)證得以發(fā)現(xiàn)和糾正確保下階段新產(chǎn)品生產(chǎn)與市場投放活動地正常進(jìn)行確保不適合進(jìn)行商業(yè)化地新產(chǎn)品能夠以技術(shù)轉(zhuǎn)讓等形式及時(shí)得到價(jià)值實(shí)現(xiàn)6. 新產(chǎn)品市場投放階段7. 新產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)階段確保新產(chǎn)品開發(fā)

4、地設(shè)計(jì)文檔齊全確保新產(chǎn)品開發(fā)過程中積累地經(jīng)驗(yàn)和知識得到管理和共享確保新產(chǎn)品開發(fā)地獎懲措施和激勵(lì)政策得到貫徹我們再回過頭來看第一步地“新產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備階段” , 關(guān)于新產(chǎn)品設(shè)想 ,如何有充足地創(chuàng)新 ,如何才能想 出搶占先機(jī)地點(diǎn)子 ,以開發(fā)出創(chuàng)新性地產(chǎn)品 ,引領(lǐng)市場潮流 ,是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)極其頭痛地問題 .這個(gè)階段做得好不 好,對后續(xù)地步驟至關(guān)重要 .根據(jù)通用地劃分標(biāo)準(zhǔn) ,產(chǎn)品開發(fā)地生命周期可分為需求分析、概念設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè) 計(jì)、工藝分析、加工制造等不同階段 . 根據(jù)成本沉淀理論 , 產(chǎn)品總價(jià)值地 10%85%是在產(chǎn)品研發(fā)階段決定地 , 其中約 75%是在產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)階段決定地. 另外 ,產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期相應(yīng)

5、地設(shè)計(jì)知識較少、設(shè)計(jì)自由度大、對設(shè)計(jì)人員地約束少 ,創(chuàng)新地空間廣 ,隨著設(shè)計(jì)地進(jìn)行 ,設(shè)計(jì)知識逐漸增加 ,設(shè)計(jì)地自由度也相應(yīng)減少 .因此,早期階段地創(chuàng)新和決策對最終產(chǎn)品具有決定性地作用 .因此,我們建議該企業(yè)在進(jìn)行這七個(gè)步驟地時(shí)候 ,應(yīng)該明確一條業(yè)務(wù)原則：要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新 , 企業(yè)關(guān) 注地焦點(diǎn)應(yīng)該沿著產(chǎn)品生命周期PLM逐步前移，要能夠評估和改進(jìn)目前地企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制和氛圍，通過五個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)一個(gè)促進(jìn)“產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新”地流程 .步驟一 ， 評估目前地創(chuàng)新機(jī)制首先， 我們要分析公司目前地創(chuàng)新機(jī)制如何 ，判斷出：什么時(shí)候創(chuàng)新 ?怎樣進(jìn)行創(chuàng)新 ?在創(chuàng)新方面地優(yōu)勢和劣勢分別是什么 ?例如：公司能夠理解客戶、

6、市場、競爭對手和外部環(huán)境嗎?創(chuàng)新怎樣囊括戰(zhàn)略文件 ( 如提及戰(zhàn)略地價(jià)值和使命地陳述>、戰(zhàn)略目標(biāo) (公司設(shè)定新產(chǎn)品或服務(wù)銷售目標(biāo)>和戰(zhàn)略計(jì)劃 (為了創(chuàng)新而投入多少資本和支出費(fèi)用預(yù)算 ?有多少人被指派從事新產(chǎn)品、服務(wù)或其他創(chuàng)新地工作>?組織地行為與其戰(zhàn)略想法是否始終保持一致( 是否有龐大地計(jì)劃 ， 卻只有很少地預(yù)算 >?公司有一種結(jié)構(gòu)化地方法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新嗎?創(chuàng)新得到很清晰地定義了嗎 ?有將想法變成產(chǎn)品地流程嗎 ?人們知道其本質(zhì)嗎 ?有專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新地人員嗎 ?人們擁有與其責(zé)任相當(dāng)?shù)貦?quán)利嗎?公司能夠在多大程度上容忍沖突、不一致、含糊、多元化思考和非傳統(tǒng)行為?在導(dǎo)向計(jì)劃地第一個(gè)月 ，

7、 向相關(guān)人員展示什么或談?wù)撃男┯嘘P(guān)創(chuàng)新地事情 ?20 世紀(jì) 90 年代后期 ， 汽車零部件制造商 Borg Walmer 公司發(fā)現(xiàn) ， 它需要重新啟動自己地創(chuàng)新機(jī)制 ， 新地素材已經(jīng)不能為公司創(chuàng)造出超過 10年地領(lǐng)先優(yōu)勢 .它在外部咨詢公司地幫助下 ，對其創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行了評估 ，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)主要問題：一是它缺乏一個(gè)遞送創(chuàng)新思想地過程 ， “BorS-warner 公司有思想 ， 卻沒有地方可以利用這些想” ， 二是其下面有六個(gè)業(yè)務(wù)單元 ， 每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有自己地研發(fā)預(yù)算、人員和優(yōu)先考慮 ， 新地思想無法實(shí)現(xiàn)跨部門地整合 .步驟二 ， 建立產(chǎn)生思想萌芽地機(jī)制評估創(chuàng)新機(jī)制地現(xiàn)狀之后 ， 就需要對現(xiàn)狀進(jìn)行

8、改進(jìn) ， 改進(jìn)地措施無非從組織上、流程上和績效上人手 . 比 如， 修改一位高級經(jīng)理地獎金內(nèi)容， 將之與員工建議地?cái)?shù)量結(jié)合起來 ， 檢驗(yàn)他是否能夠通過老套但有效地員工建議計(jì)劃使員工提出建議地?cái)?shù)量增加三倍 . 采取改進(jìn)措施地首要目地是在公司內(nèi)部建立產(chǎn)生思想萌芽地機(jī)制，這些思想地萌芽是創(chuàng)新地基礎(chǔ) ， 在公司任何層級地人都要了解產(chǎn)生萌芽地必要性 ， 只有這樣 ， 他們才能擁護(hù)并有意識地這樣做 .PWC普華永道 為了加大公司地創(chuàng)新能力，舉辦“超級100”競賽，宣布將向150名創(chuàng)新者提供10萬美元 地獎金,既包括個(gè)人也包括團(tuán)隊(duì) .兩個(gè)星期內(nèi) ,同預(yù)想地一樣 ,“超級 100'集中了很多有創(chuàng)意地想

9、法 ,截至競 賽地最后期限,PWC已經(jīng)從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)那里獲得了700個(gè)應(yīng)用方案PWC地一位合伙人喬治貝利說：“我們應(yīng)該陳述出創(chuàng)新地重要性一進(jìn)化或死亡 ， 或者兩者兼而有之但是 ， 在談?wù)搫?chuàng)新和說服人們?nèi)绾谓邮軇?chuàng)新之間還存在差別 .而通過創(chuàng)意競賽這樣具體地形式 ，甚至沒有人詢問我們花地錢是否得到了相應(yīng)地回報(bào) ，實(shí)際上我們已經(jīng)獲得了幾倍地回報(bào) . ”步驟三 ， 創(chuàng)新萌芽地篩選有了大量地思想萌芽 ， 還需要建立一種篩選地機(jī)制 . 在篩選過程中 ， 要能夠讓每一個(gè)思想萌芽有機(jī)會充分展現(xiàn)自己 ， 因此頭腦風(fēng)暴和角色扮演是常見地方法 .為了可以讓思想流動起來 ，Borg-Warner 公司計(jì)劃了一個(gè)創(chuàng)新高峰

10、會 ， 這是一個(gè)持續(xù) 3天地盛會 .有 70個(gè)人參加，所有人都有備而來 ，提出了 140個(gè)有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新地方案 ，他們進(jìn)行了討論 ，最終，經(jīng)過篩選保留了 4個(gè).最后一天地下午 ，公司地董事會到達(dá)會場 ，并聆聽這 4個(gè)方案.然后，董事會利用電子儀器重新分析，并認(rèn)可其中地一個(gè) ， 同時(shí)向這個(gè)方案提供資助 .第二年 ， 他們又召開了如何改善燃料經(jīng)濟(jì)性并減少能量散發(fā)地技術(shù)創(chuàng)新高峰會 .通用電氣公司也有類似于創(chuàng)新高峰會地機(jī)制以創(chuàng)造性地解決問題， 并被應(yīng)用到公司內(nèi)部地工作流程中 ， 用以創(chuàng)造出管理公司地思想 .角色扮演也是常見地做法：一些公司通過建立團(tuán)隊(duì)來產(chǎn)生創(chuàng)意地機(jī)會， 團(tuán)隊(duì)成員地工作就是假裝參與到競爭中

11、 .步驟四 ， 設(shè)計(jì)一個(gè)具體可操作地流程創(chuàng)新地基本階段市場感受、思想創(chuàng)造、確定目標(biāo)市場、開發(fā)、形成原型推出和衡量都是非常容 易形成框架地 ， 但不容易執(zhí)行 . 因此 ， 有了思想萌芽有了篩選機(jī)制 ， 為了讓創(chuàng)新活動持之以恒 ， 必須建立符合公 司實(shí)際情況地具體可執(zhí)行項(xiàng)目 ， 能夠獲得公司高層人員給予地認(rèn)可和資助 ， 因?yàn)楦邔庸芾砣藛T不太可能讓及個(gè) 小障礙阻止一個(gè)非常好地思想 ， 而他們當(dāng)眾承諾會保證這個(gè)思想得以最終實(shí)現(xiàn) . 通過將創(chuàng)新高峰會變成公司運(yùn) 作流程中地一個(gè)重要環(huán)節(jié) ，Borg-Warner 公司就建立了持續(xù)創(chuàng)新地基礎(chǔ) .但是，知識工作不是線性地 ，而是反復(fù)再反復(fù) ，退后再逆風(fēng)向前地過程 .知識創(chuàng)造過程也無法跳出這個(gè)框架知識創(chuàng)造地“供應(yīng)鏈”是 ， 科學(xué)基礎(chǔ)一市場知識發(fā)明產(chǎn)品開發(fā)流程開發(fā)應(yīng)用開發(fā)顧客流程開發(fā)工廠支持顧客支持 . 在實(shí)際生活中 ， 傳統(tǒng)地產(chǎn)品供應(yīng)鏈中全部都 是原料地流動 ， 而創(chuàng)新地供應(yīng)鏈管理則是知識地流動 . 二者不能用同樣地方式進(jìn)行管理：創(chuàng)新供應(yīng)鏈不是線性 地，實(shí)際上 ，許多條創(chuàng)新供應(yīng)鏈可以并行運(yùn)行 .知識地流動也需要進(jìn)行管理在全球環(huán)境中 ，所有知識可以迅 速并合理地進(jìn)行共享 .步驟五 ， 持續(xù)改進(jìn)流程建立了具體可操作地流程并非一勞永逸 ， 必須隨著外部環(huán)境地變化、組織內(nèi)部地改變進(jìn)行不斷調(diào)整 ， 不斷優(yōu)