績(jī)效考核實(shí)施問(wèn)題分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績(jī)效考核實(shí)施問(wèn)題分析“沒(méi)有考核，就沒(méi)有管理”已成為一句管理格言?？己耸瞧髽I(yè)發(fā)展的助推器，通過(guò)監(jiān)督、檢查、評(píng)估能夠驅(qū)動(dòng)和保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核的主要作用具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：通過(guò)檢查工作進(jìn)展情況，及時(shí)糾偏、提供指導(dǎo)，從而使重要工作計(jì)劃得以有效落實(shí)，進(jìn)而提高企業(yè)運(yùn)行效率；同時(shí)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效和能力進(jìn)行階段性考核，并提供改進(jìn)意見(jiàn)，使員工能夠客觀認(rèn)識(shí)自我，不斷提高技能，激發(fā)員工工作熱情，推動(dòng)員工能力發(fā)展；最后，通過(guò)績(jī)效考核，區(qū)分員工工作績(jī)效優(yōu)劣，為獎(jiǎng)優(yōu)罰劣和人事晉升提供客觀依據(jù)。一、績(jī)效考核實(shí)施中的常見(jiàn)問(wèn)題眾多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，并開(kāi)始在本企業(yè)內(nèi)推行績(jī)

2、效考核。然而，績(jī)效考核是把雙刃劍。在實(shí)際運(yùn)用中，由于對(duì)考核認(rèn)識(shí)不足或操作不當(dāng)，不僅難以發(fā)揮考核的積極作用，甚至?xí)o企業(yè)帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)：誤導(dǎo)員工行為、造成企業(yè)內(nèi)部員工之間、員工與主管之間關(guān)系緊張、互相抱怨、互不信任，并最終影響到業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。從國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調(diào)查報(bào)告顯示來(lái)看，在1000多家已實(shí)施了績(jī)效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)效果一般，只有20%的企業(yè)效果比較好。這些數(shù)據(jù)表明，績(jī)效考核是一個(gè)令企業(yè)比較頭痛的問(wèn)題。企業(yè)在績(jī)效考核實(shí)施中的常見(jiàn)問(wèn)題如下：1、心理抵觸一方面，員工對(duì)考核及其作用不理解，也不愿意被監(jiān)督、被評(píng)價(jià)，并擔(dān)心考核結(jié)果會(huì)影響到自己的收入、面子和前途，因此對(duì)考核有一

3、種本能的抵觸；另一方面，考核雙方對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)識(shí)分歧較大（比如：?jiǎn)T工自我評(píng)分都在90分以上，主管評(píng)分大多在60分），員工認(rèn)為考核不客觀、不科學(xué)，不認(rèn)同考核結(jié)果，考核成為大家怨言的集中點(diǎn)，這也給主管造成了心理壓力和負(fù)擔(dān)，最終考核成為大家都不愿意觸及的事情。2、相互推諉考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，大家相互指責(zé)、推卸責(zé)任，似乎每人說(shuō)的也都有理，使得企業(yè)無(wú)法追求個(gè)人責(zé)任，最終不了了之。3、應(yīng)付了事評(píng)分時(shí)，“你好、我好、大家好”的理念使得大家分?jǐn)?shù)都差不多，難以客觀反映員工真實(shí)績(jī)效；考核方法或程序較復(fù)雜，考核人因?yàn)椴涣私饣蚴菦](méi)有充足的時(shí)間精力，草草在考核表上打分完事；考核結(jié)果對(duì)個(gè)人也沒(méi)有什么影響，你考你的，我做我的，

4、考核對(duì)員工起不到應(yīng)有的約束與激勵(lì)作用，最終流于形式。4、行為誤導(dǎo)多做多錯(cuò)、多錯(cuò)多扣、多扣多罰，導(dǎo)致員工開(kāi)始“偷懶”、少做事，以避免被多扣錢(qián)；員工為考核得高分，只顧自己出風(fēng)頭、搶業(yè)績(jī)，員工之間出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)合作難繼續(xù)；考核時(shí)憑領(lǐng)導(dǎo)主管打分，和領(lǐng)導(dǎo)日常接觸較多或關(guān)系較好的員工得分高，而雖然工作水平高，但與領(lǐng)導(dǎo)疏遠(yuǎn)或是關(guān)系不好的員工得分低，企業(yè)內(nèi)部拉關(guān)系、套近乎的不良風(fēng)氣在蔓延，甚至導(dǎo)致成員間互不信任，抱怨增多，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)關(guān)系尤為緊張，員工工作熱情一落千丈，嚴(yán)重影響到日常業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。5、公司業(yè)績(jī)沒(méi)有改善員工平日忙忙碌碌，績(jī)效考核成績(jī)也不錯(cuò)，然而公司整體績(jī)效卻沒(méi)有得到改善，業(yè)績(jī)甚至呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。

5、二、原因分析績(jī)效考核出現(xiàn)上述各種問(wèn)題，可能的原因有三類(lèi)：一是企業(yè)內(nèi)部的考核前置條件不完善。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)，考核效果不理想不一定是考核本身有問(wèn)題，有可能是企業(yè)戰(zhàn)略不明、考核導(dǎo)向不清、企業(yè)文化不良、管理基礎(chǔ)太弱等前置條件不完善所導(dǎo)致。二是考核體系自身設(shè)計(jì)不科學(xué)，導(dǎo)致考核無(wú)法有效實(shí)施。三是溝通、宣傳不足。員工對(duì)考核認(rèn)識(shí)不一，對(duì)考核方案、考核結(jié)果不認(rèn)同等現(xiàn)象在一定程度上是由于考核的溝通、宣傳不足所導(dǎo)致。1、考核前置條件不完善考核體系不是孤立存在的，考核導(dǎo)向、考核方式、考核內(nèi)容及考核重點(diǎn)等內(nèi)容是依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)管理基礎(chǔ)等而確定的，考核實(shí)施出現(xiàn)問(wèn)題有可能是因?yàn)橄铝星爸脳l件不具備或不完善

6、而導(dǎo)致。企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略是制定一切經(jīng)營(yíng)管理措施的依據(jù)，而這些措施也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略方向不清、目標(biāo)不明時(shí)，考核內(nèi)容、考核重點(diǎn)、考核標(biāo)準(zhǔn)等難以統(tǒng)一；抑或即使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)明確，但考核內(nèi)容不是依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解而來(lái)，而僅僅是對(duì)日常工作進(jìn)行考核，也會(huì)導(dǎo)致員工整日忙忙碌碌，績(jī)效考核成績(jī)很好，但企業(yè)業(yè)績(jī)卻得不到改善，戰(zhàn)略目標(biāo)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化與價(jià)值導(dǎo)向：設(shè)計(jì)考核體系之前，我們要明確：企業(yè)成員之間是否相互信任、關(guān)系融洽？企業(yè)推崇個(gè)人貢獻(xiàn)還是團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)？工作是結(jié)果導(dǎo)向還是過(guò)程導(dǎo)向？因?yàn)槠髽I(yè)文化及價(jià)值導(dǎo)向決定了考核導(dǎo)向，并影響考核方法的選擇和考核的有效實(shí)施。首先，員工之間、員工與

7、主管之間相互信任、關(guān)系融洽，便有利于考核的推進(jìn)，因?yàn)榇蠹蚁嘈艅e人對(duì)自己的評(píng)價(jià)是客觀公正的，考核能夠幫助自己認(rèn)清自我、取得進(jìn)步；而如果員工之間相互猜疑，互不信任，大家就會(huì)質(zhì)疑考核結(jié)果的客觀性，更加抵觸考核，并進(jìn)一步惡化人際關(guān)系。其次，企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向決定了考核導(dǎo)向。如果企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向模糊，理念認(rèn)知不一，便會(huì)導(dǎo)致考核缺乏明確的導(dǎo)向，也就難以設(shè)計(jì)出科學(xué)的考核體系；抑或企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向與考核導(dǎo)向不一致，說(shuō)一套，做一套，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)公信力和號(hào)召力減弱，員工遇到事情會(huì)感到迷茫，考核對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用也難以達(dá)到。例如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人天天強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線(xiàn)，不合格的產(chǎn)品一定不能出廠(chǎng)，然而在考核采購(gòu)部時(shí)，卻只注重采

8、購(gòu)成本，在考核生產(chǎn)部門(mén)時(shí)，只考核產(chǎn)量；結(jié)果就導(dǎo)致大家都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人只是在口頭上說(shuō)說(shuō)而已，并不是真正重視產(chǎn)品質(zhì)量，采購(gòu)部在采購(gòu)時(shí)自然只關(guān)注成本而不管質(zhì)量如何，生產(chǎn)部也只注重產(chǎn)品而不管品質(zhì)，產(chǎn)品質(zhì)量自然會(huì)日益下滑。企業(yè)管理基礎(chǔ)：考核體系的設(shè)計(jì)及導(dǎo)入必須要考慮企業(yè)原有的管理基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)管理基礎(chǔ)較弱時(shí)，若想考核一步到位、立竿見(jiàn)影，將方方面面的工作都列入考核或按照理想的狀態(tài)來(lái)設(shè)置考核指標(biāo)不一定是一種好的考核導(dǎo)入方式，在某種意義上反而是抬高了門(mén)檻，增加員工對(duì)考核的抵觸情緒，不利于考核工作的開(kāi)展。而且，當(dāng)企業(yè)存在職責(zé)不明、流程不清等問(wèn)題時(shí)，也難以針對(duì)崗位設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的考核指標(biāo)，并導(dǎo)致考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，大家相互

9、推諉。而當(dāng)企業(yè)管理基礎(chǔ)較好時(shí)，考核工作宜細(xì)不宜粗，要盡量用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，否則便無(wú)法促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的進(jìn)一步改善。因此，企業(yè)原有管理基礎(chǔ)是企業(yè)進(jìn)行考核體系設(shè)計(jì)和導(dǎo)入時(shí)必須要考慮的一個(gè)重要方面。2、考核體系自身不科學(xué)考核體系自身有問(wèn)題，或者不符合企業(yè)的實(shí)際情況，會(huì)在很大程度上影響員工對(duì)考核的接受程度，甚至應(yīng)付了事，考核作用自然難以體現(xiàn)。更嚴(yán)重的是，考核體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，會(huì)誤導(dǎo)員工行為，使企業(yè)向與理想相反的方向發(fā)展。具體來(lái)看：考核內(nèi)容：考核內(nèi)容存在問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果不客觀，難以真實(shí)反映員工績(jī)效，無(wú)法保障重點(diǎn)工作計(jì)劃的實(shí)施?？己藘?nèi)容常存的問(wèn)題有：主觀指標(biāo)過(guò)多，考核標(biāo)準(zhǔn)不清，指標(biāo)缺乏針對(duì)性，考核重點(diǎn)沒(méi)有考慮公司的

10、近期重點(diǎn)工作和薄弱環(huán)節(jié)等。考核主體：考核主體不合理，比如考核人不了解情況或不承擔(dān)責(zé)任，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果不客觀，或者權(quán)利濫用現(xiàn)象?？己藢?duì)象：考核對(duì)象是個(gè)人、部門(mén)還是兩者兼顧，會(huì)對(duì)員工行為有不同的引導(dǎo)方向。只考個(gè)人時(shí)，有利于員工發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，努力提高個(gè)人業(yè)績(jī)，但會(huì)忽略團(tuán)隊(duì)合作；只考部門(mén)，有利于團(tuán)隊(duì)合作的推進(jìn)和團(tuán)隊(duì)精神的培育，但會(huì)導(dǎo)致“大鍋飯”、“搭便車(chē)”現(xiàn)象。因此，應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，進(jìn)而選擇合適的考核對(duì)象?？己藨?yīng)用：當(dāng)考核結(jié)果沒(méi)有得到合理的應(yīng)用時(shí)，大家就對(duì)考核應(yīng)付了事，你考你的，我做我的，考核最終流于形式。3、考核溝通宣傳不充分如果考核前置條件沒(méi)問(wèn)題，考核體系自身也比較科學(xué)，那問(wèn)題可

11、能出在溝通和宣傳上。溝通、宣傳不足會(huì)導(dǎo)致大家對(duì)考核的認(rèn)知不一，抵觸心理增強(qiáng)。因此，溝通應(yīng)該貫穿于考核的整個(gè)過(guò)程。事前：事前缺乏對(duì)考核及其目的的宣傳，會(huì)導(dǎo)致員工不理解或誤解考核目的、導(dǎo)向和要求，從而對(duì)考核產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)考核采取不合作的態(tài)度，或故意擴(kuò)大考核中存在的問(wèn)題；考核前沒(méi)有就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行事先溝通和明確，考核時(shí)會(huì)出現(xiàn)分歧及員工對(duì)考核結(jié)果的不認(rèn)同現(xiàn)象。 事中：如果缺乏事中指導(dǎo)，員工認(rèn)識(shí)不到考核是為了促進(jìn)工作的有效落實(shí)，對(duì)考核的認(rèn)同感會(huì)降低，同時(shí)員工技能與績(jī)效也無(wú)法得到有效提升。事后：企業(yè)對(duì)評(píng)分、獎(jiǎng)勵(lì)給予了更多的關(guān)注，卻忽視了考核后的績(jī)效溝通，員工不知道自己的工作是否得到了承認(rèn)，不知道自

12、己的工作還存在哪些需要改進(jìn)的地方。若是考核結(jié)果不理想，員工還會(huì)認(rèn)為考核就是為了扣錢(qián)，從而更加抵觸考核。三、思考及實(shí)施建議1、打造科學(xué)管理平臺(tái)企業(yè)的科學(xué)管理平臺(tái)由理念體系、目標(biāo)計(jì)劃體系、職權(quán)業(yè)務(wù)體系、考核體系和報(bào)酬激勵(lì)體系組成，如下圖所示。各個(gè)體系之間是相互關(guān)聯(lián)的，單純的加強(qiáng)某一個(gè)環(huán)節(jié)并不能取得應(yīng)有的管理效果。只有將各體系相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)系統(tǒng)，才能取得應(yīng)有的效果。不少企業(yè)的考核之所以沒(méi)有取得預(yù)期的效果，歸根到底是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有建立起完整的科學(xué)管理體系。因此，要建立一個(gè)科學(xué)的績(jī)效考核體系，首先要致力于企業(yè)整體運(yùn)行機(jī)制的建立和提高。1）明晰企業(yè)戰(zhàn)略，引導(dǎo)考核重點(diǎn)與目標(biāo)明晰企業(yè)的戰(zhàn)略定位、目標(biāo)及途徑之

13、后，通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃將戰(zhàn)略進(jìn)行分解落實(shí)，從而形成年度目標(biāo)和重點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃?？己酥攸c(diǎn)的重要來(lái)源之一就是公司的年度重點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)也是基于保障年度目標(biāo)而制定的?？己耸歉笓]棒，指到哪里，員工就做到哪里。因此，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，不僅使考核內(nèi)容依據(jù)明確、重點(diǎn)突出，而且能夠保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）統(tǒng)一企業(yè)文化，匹配考核導(dǎo)向與方法通過(guò)梳理企業(yè)文化，明確提出公司的價(jià)值導(dǎo)向，并據(jù)此明晰考核導(dǎo)向，以使企業(yè)的考核導(dǎo)向與價(jià)值導(dǎo)向相匹配。若公司注重業(yè)績(jī)，績(jī)效導(dǎo)向明顯，那么就要建立以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向的考核，考核重點(diǎn)是業(yè)績(jī)的量化指標(biāo)；若公司崇尚愛(ài)崗敬業(yè)、盡職盡責(zé)，行為導(dǎo)向明顯，那么就要建立以過(guò)程控制為導(dǎo)向的考核

14、，考核中更多涉及的是過(guò)程和行為控制的指標(biāo)。3）規(guī)范職權(quán)分工，提供考核依據(jù)與內(nèi)容通過(guò)明確各部門(mén)、崗位的分工與協(xié)作關(guān)系，落實(shí)相關(guān)責(zé)任與權(quán)力，使各部門(mén)、崗位職責(zé)清晰、工作要求明確，為考核提供公正客觀的依據(jù)，避免出現(xiàn)責(zé)任推諉現(xiàn)象。因此，明確的職權(quán)分工是實(shí)現(xiàn)有效考核的必要條件。4）公平報(bào)酬激勵(lì)，促使考核落地與實(shí)施建立公平的報(bào)酬激勵(lì)體系，并將考核結(jié)果與報(bào)酬激勵(lì)相掛鉤，考核才能得到充分的重視，也才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。報(bào)酬激勵(lì)體系要導(dǎo)向明確、規(guī)則透明、相對(duì)公平、激勵(lì)有效，要體現(xiàn)“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”、“多勞多得”。2、設(shè)計(jì)科學(xué)考核體系考核體系是由開(kāi)展考核工作的目的原則、考核操作方法和考核工作推進(jìn)機(jī)制所組成的一個(gè)

15、系統(tǒng)。一個(gè)好的考核體系的關(guān)鍵是：考核目的明確、持續(xù)考核機(jī)制建立、各級(jí)主管掌握了考核方法的要領(lǐng)。在考核體系的建設(shè)過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重點(diǎn)要關(guān)注考核目的、導(dǎo)向和原則的把關(guān)。人力資源部則把重點(diǎn)放在考核推進(jìn)機(jī)制的建設(shè)上，以保證考核體系持續(xù)有效的開(kāi)展?？己司唧w操作方法可以根據(jù)公司確定的考核目的和原則，結(jié)合部門(mén)和崗位實(shí)際情況選擇合適的考核內(nèi)容、考核方法和考核主體。1)考核內(nèi)容選取考核內(nèi)容的選取應(yīng)遵循三個(gè)基本原則：目標(biāo)相關(guān)和突出重點(diǎn)原則、價(jià)值導(dǎo)向性原則和考核可操作性原則。具體有三個(gè)來(lái)源：部門(mén)和崗位職責(zé)、階段性工作計(jì)劃和公司戰(zhàn)略與目標(biāo)要求。在選取考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能少選擇主觀性、態(tài)度等與績(jī)效非直接相關(guān)的指標(biāo)，并

16、對(duì)考核指標(biāo)的內(nèi)涵做出明確的界定，以保證數(shù)據(jù)來(lái)源的正確性和考核的公正性。2）考核方法選擇選擇考核方法時(shí)，要注意各方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適用場(chǎng)合，并根據(jù)企業(yè)的考核目的、已有的管理基礎(chǔ)、員工的素質(zhì)和對(duì)考核的接受程度、企業(yè)的文化及成本承受能力等方面來(lái)選擇確定。國(guó)外引進(jìn)的360度考核、平衡積分卡等方法，對(duì)組織環(huán)境、考核人、考核組織者等都有較高的要求，很多中國(guó)企業(yè)是不適合的。針對(duì)中國(guó)企業(yè)管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的情況來(lái)講，企業(yè)可以采用月度計(jì)劃與月度考核相結(jié)合的方式等進(jìn)行考核，這類(lèi)方式簡(jiǎn)單、易于操作，而且能夠突出工作改進(jìn)導(dǎo)向，確保重點(diǎn)工作的落實(shí)?？傊诳己朔椒ǖ倪x擇上，應(yīng)信奉“簡(jiǎn)單最有力量”這句格言。3）考核主體確定考核

17、人應(yīng)符合兩個(gè)最主要的要求：一是責(zé)權(quán)對(duì)等，將考核權(quán)利賦予需要承擔(dān)責(zé)任的人，同時(shí)，考核人行使考核權(quán)力必須承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任；二是考核人必須熟悉和了解考核人的工作情況。4）考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果可以應(yīng)用在多個(gè)方面：與薪酬掛鉤、與職務(wù)升降掛鉤、與員工培訓(xùn)和激勵(lì)掛鉤、建立問(wèn)題跟蹤解決機(jī)制等。企業(yè)第一次引入考核時(shí)，可以采取考核結(jié)果與薪酬逐步掛鉤的方式，避免因?yàn)閱T工薪酬下降幅度較大而對(duì)考核百般抵抗。3、加強(qiáng)宣傳與溝通1）取得高層的支持一項(xiàng)工作能否有效落實(shí)，關(guān)鍵要看能否取得企業(yè)高層的認(rèn)同和支持?？己艘彩侨绱耍诳己朔桨竿菩兄?，企業(yè)高層要親自進(jìn)行宣傳，以明確企業(yè)推行考核的目的及決心，統(tǒng)一理念。同時(shí)，在考核實(shí)施過(guò)程中，高層要以身作則，帶頭推進(jìn)。2）考核前溝通為了讓員工理解考核的目的、導(dǎo)向及要求，考核實(shí)施前應(yīng)通過(guò)講座、方案討論會(huì)、意見(jiàn)征求會(huì)、考核方案培訓(xùn)會(huì)等方式與員工進(jìn)行溝通。溝通的主要內(nèi)容包括：考核目的、導(dǎo)向；考核期內(nèi)的工作重點(diǎn)及