績效考核指標量化存在的問題

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上績效考核指標量化存在的問題 從上世紀五十年代到現(xiàn)在，績效考核經歷了有目標管理到關鍵績效指標再到現(xiàn)在企業(yè)管理中比較流行的平衡計分卡，這些方法在一定的時代背景下，無不給企業(yè)的績效管理帶來了方便，在某種程度上，促進了企業(yè)的發(fā)展，使現(xiàn)代企業(yè)管理不斷的走向科學化、制度化，讓企業(yè)保持著生機和活力。同時伴隨著考核方法的升級，到今天，績效考核也不斷的細分和量化，實現(xiàn)了績效考核的可操作性。不得不說，這種考核的方式順應了現(xiàn)代企業(yè)管理，同時在企業(yè)內部工作分工更加明確，效益不斷增加，但是，當人們對這種考核方式滿懷信心的時候，卻似乎忘記了它存在的潛在的隱患。經過長時間的學習和關注，我個人發(fā)現(xiàn)，

2、如此科學的考核方法在給企業(yè)帶來輝煌的同時也給企業(yè)管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)： 第一，員工緊張的工作狀態(tài)和日趨減少情感交流。由于考核指標量化，分工異常明確，員工需要在一定的時間內完成相應的工作量，而在完成這些工作的過程中員工投入工作，為達到工作指標，態(tài)，在完成績效指標的過程中并沒有得到心情上的放松和工作經驗及情感的交流，在這種狀態(tài)下，很容易導致企業(yè)內部團隊合作精神的喪失和員工關系的疏遠。雖然企業(yè)內部各項績效指標都能完成，且保持著激烈競爭的狀態(tài)，但是員工忙于工作怠慢交流，不能滿足員工心理和情感上的要求，使他們長期處于壓抑的狀態(tài)中，這會影響員工的成長和企業(yè)的長期發(fā)展。第二，員工人浮于事的態(tài)度難以把控。很多

3、員工都希望能夠吸引到領導的眼球，樂于表現(xiàn)。以提高自己的考核分數(shù)，從而找機會晉升或加薪，但是那些做實際工作的員工在績效考核當中得分平常，導致他們對企業(yè)管理者不滿，從而怠慢工作或者離職，這種情況很容易讓那些掌握關鍵技術人才流失，最終影響的是企業(yè)長期的發(fā)展。第三，忽視了不能量化的關鍵領域。舉例來說，某些員工雖然在量化的一些領域成績平平，但是，他們卻為企業(yè)開發(fā)了巨大的市場，在企業(yè)未來的發(fā)展中將起到關鍵作用，或者說他們?yōu)槠髽I(yè)培訓了一批關鍵領域的人才，將在企業(yè)未來的發(fā)展中起到積極作用，而這些作用在當前情形下是無法看到的，也是難以預料的，但是在做量化考核的過程中把這部分卻沒有做詳細的考慮，勢必造成那些員工晉

4、升緩慢，或者一直不能加薪，甚至或者淘汰，結果是，他們會感覺他們的工作業(yè)績沒有得到認可，工作的積極性也從此喪失。第四，給人力資源開發(fā)工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力。人力資源開發(fā)的內容主要包括了招人、育人、用人和留人四大塊，然而指標的量化，工作的細化，可能導致那些具有特殊技能的人被選擇性的淘汰，因為部分指標量化實在困難甚至無法設計。在選擇人才的時候，人力資源部按照企業(yè)的需求來選人，很可能會選擇到高分低能的人才，而在培訓的過程中如果更加注重量化，那么，過分的量化意識會深入員工內心，一切工作圍繞高分而做，結果是，高分的人未必有較強的執(zhí)行力，未必能創(chuàng)造更大的價值。第五，人性化管理的缺失。根據(jù)馬斯洛需求層次，

5、員工在完成工作的過程中，需要得到領導或者員工的認可，他們的勞動成果需要別人的尊重，而在某些情況下，員工努力得來的成果因無法量化而沒得到認可，甚至由于指標量化而造成的不公平的分數(shù)遭到領導的批評，或者由于達到績效目標，員工之間勾心斗角，關系疏遠，這樣的環(huán)境下，企業(yè)的文化將會受到嚴重的影響。以上的問題可能存在于很多企業(yè)，使他們陷入了低績效的泥潭不能自拔，曾經一度輝煌的企業(yè)開始走下坡路，這不得不引起我們更深入的思考和研究，來解決企業(yè)將來會面臨的重大問題。索尼就是一本很好的反面教材，我們是不是應該深入的研究它來避免自己的企業(yè)將來面臨的這類問題呢。眾所周知索尼曾經在世界上的效益驚人，但是，現(xiàn)在的索尼卻風光

6、掃地，進入了低績效，它的內部領導人也承認索尼之所以進入低績效，是因為他們過度的量化指標，是團隊喪失了協(xié)作能力，更可怕的是，員工的創(chuàng)造精神也隨之而去了，企業(yè)的狼性文化也難以保持了，我們也可以這么說，索尼成也績效敗也績效。從索尼的啟示中我們可以提出以下的解決方案：首先，我們必須承認指標量化，工作細化的考核方法的科學性，因為它曾經一度為更多的企業(yè)帶來了令人嘆為觀止的業(yè)績，這說明，他有存在的合理性。但是在考核的過程中必須要把不可量化的態(tài)度考核與量化指標聯(lián)系起來。態(tài)度包括團隊意識、工作的嚴謹性、職業(yè)道德、價值觀等。在績效考核的過程中必須把員工的態(tài)度和量化指標結合起來，比如對于市場銷售人員，不但要考核其可

7、量化的工作業(yè)績，還要考核他的職業(yè)精神；對于財務人員，不能量化嚴謹性和責任心又顯得極為重要；對于團隊管理者來講，他們的不能量化的責任心和團隊意識及價值觀和工作業(yè)績同樣重要等等。有效地結合非量化指標，可以有效的保證員工把工作做好，而且避免了團隊內部離心力，同時有利于員工樹立一種有利于企業(yè)發(fā)展的職業(yè)觀。對于態(tài)度的考核還應該定期考核，對工作態(tài)度不好的員工要采取相應的措施，保證企業(yè)的績效增長。其次，在企業(yè)內部進行考核的過程中要嚴明紀律，保證考核的公正和公平。在領導和普通員工保持和諧關系的基礎上，應該杜絕感情加分，嚴厲懲罰一些了與表現(xiàn)，而不做實際工作的員工，獎勵高績效的為企業(yè)愿景而奮斗的那些員工，而且要建

8、立一種對考核人員的制度，使他們能夠嚴格按照規(guī)定公平考核。第三，在有必要的情況下，重新打造企業(yè)文化，使得企業(yè)上下同心為企業(yè)目標服務。由于過分的量化，有些企業(yè)文化可能得不到員工的認可，因為，過分細化，使得團隊松散，員工的惡性競爭使得他們難以團結，在這種情況下，勢必要進行企業(yè)文化重塑，打造狼性精神，通過各種不同的活動，使他們重新認識企業(yè)管理。比如，人力資源部可以組織培訓，在一定的環(huán)境下，讓員工通過合作解決某些難題使他們看到合作的重要性，甚至可以通過各種合作性質的比賽，評出優(yōu)秀的合作組織，并予以獎勵，然后讓參加比賽的各個團隊寫出關于他們合作的經驗，有可取之處的，便可以運用到企業(yè)的制度完善上來。第四，人

9、力資源部作為企業(yè)人才培養(yǎng)的重要機構，要從他的四方面全面考慮，慎重選人，選擇性的育人，合理用人，有選擇的淘汰，不能把這方面的工作只以量化指標為標準，要靈活應用，才能招聘到有能力的人，才能不是那些具有特殊技能的人流是。第五，從人性化的理念入手，培養(yǎng)員工之間的感情，給與員工足夠的認可。為了避免員工之間關系的疏遠，為員工創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境，讓他們充分的溝通增進感情，像海底撈的員工一樣把企業(yè)當作自己的家。員工的工作業(yè)績，要進行客觀的評價，不能單方面看，要在他們不住的地方給與指導或培訓，使他們能夠更加努力地創(chuàng)造價值。第六，上級領導更應該監(jiān)督整個考核系統(tǒng)，對他們的考核進行定期的分析，要求考核人準確并詳細的匯報考

10、核信息，對考核人的不足之處提出建議，并且鼓勵考核人的有點，為建立起合理的考核制度而共同奮進。把考核的各項指標透明化，并引起員工的注意，使員工一目了然的看到他們的不足和優(yōu)勢。同時，采取征求員工意見的方法，把有利于企業(yè)發(fā)展的意見或建議運用到企業(yè)管理中來。這樣會使企業(yè)永葆青春。總之工作細化，考核量化，適應了現(xiàn)代的企業(yè)管理，各大型企業(yè)廣泛采用了這種方法是僵化的體制煥發(fā)出前所未有的生機，但是，要把企業(yè)做大做強，需要有憂患意識，需要有戰(zhàn)略眼光來適應時代的要求。不管曾經有多輝煌，但是可能還會換的背后還有泡沫。眾所周知，全國知名品牌，國家免檢產品的三鹿在一夜之間銷聲匿跡，索尼載輝煌中風光掃地，世界知名品牌沃爾沃難逃收購之難我們不得不去思考，雖然他們的失敗可能與績效考核距離很遠，但是仔細想想，績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，績效考核又是績效管理的核心內容，他們的失敗，肯定與績效考核有著千絲萬縷的關系。企業(yè)在全球化競爭的環(huán)境下進步，優(yōu)勝劣汰，這是自然法則，