管理者職責與下屬培養(yǎng)第二版

1、（第二版）21. 管理者的職責2. 管理者的挑戰(zhàn)3. 下屬甄別4. 下屬培養(yǎng)5. 授權演練6. 有效指導7. 達成轉變3 員工職業(yè)素質 心領導力模型 理解層次貫通法4員工職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)能力匹配品質效率敬業(yè)敬業(yè)主動主動責任責任執(zhí)行執(zhí)行品格品格績效績效協(xié)作協(xié)作智慧智慧形象形象發(fā)展發(fā)展5表層核心層知識、技能、經(jīng)驗 價值觀釋放潛能 心智 深層67 理解層次是一套模式(Pattern)，因為它可以用來解釋社會上出現(xiàn)的很多事情。 NLP中也有一套技巧被稱為“理解層次貫通法”，幫助用者明白從困惑中突破的關系，并且與自己潛意識的深層力量聯(lián)系，使得人生策劃方面更有效果，所以也是技巧。 8 精神:Who els

2、e? (還有誰?) 身份:Who am I? (我是誰?) 信念、價值:Why? (為什么?) 能力:How? (怎樣做?) 行為:What? (做什么？) 環(huán)境:Where and When?(何時、何地?)9 意識所主導： 環(huán)境、行為、能力-低三層 潛意識所主導： 價值、身份、精神-高三層 10一個低層次的問題，在更高的層次里容易找到解決方法。一個高層次的問題，用一個較低層次的解決方法，難以有效果。在問題出現(xiàn)的層面上你不可能解決問題，你必須到 決定這個問題的層面上找原因。 -愛因斯坦 11 分析問題從低層到高層，解決問題由高層到低層。而且，由高到低解決問題時，會發(fā)現(xiàn)原先困擾自己的環(huán)境已經(jīng)不

3、復存在，自己很輕松的就能跳出來。12 一個人做任何事，如果能將六個層次都一致連貫，他便會身心一致，全力以赴地去做，既開心，又有效果。 六層次之中有不協(xié)調的情況出現(xiàn)，事情不成功，人就有壓力或情緒。13管理者職責第一部分14 通過他人實現(xiàn)目標的人15 管理者是在組織中從事管理工作并對此負責的人。 管理者擁有指揮下屬的特權，但也負有要對下屬的工作承擔責任的“額外“責任。 無論管理者在組織中的地位如何，其所擔負的基本任務是一樣的，即：設計和維護一種組織環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內協(xié)調地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，在有效地實現(xiàn)組織目標的同時，在一定程度上實現(xiàn)組織成員的個人目標。161、設定目標2、組

4、織工作3、激勵溝通4、培養(yǎng)人才（包括自己）5、評估績效17管理者的三重挑戰(zhàn)第二部分18代表權利執(zhí)行計劃決策解決問題解決問題上級下屬供應商 顧客經(jīng)理一、承受各方壓力19內部環(huán)境內部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境資源資源資源資源管理管理者者能夠能夠有有所作為所作為的空間的空間機機會會反反對對支支持持威威脅脅限限制制觀觀望望我們希望獲得更我們希望獲得更好的產(chǎn)品和服務好的產(chǎn)品和服務消費消費者者不許違法不許違法政府政府要保護環(huán)境要保護環(huán)境環(huán)保組織環(huán)保組織我們將進一步我們將進一步降價降價競爭者競爭者下月我們將漲價下月我們將漲價供應商供應商員工員工我們要求增加工資我們要求增加工資要提高回報率要提高回報率股東股東20一

5、個組織的成敗，通常受到了組織內外多種因素的影響，那么，管理者在其中到底起到了多大的作用？當管理者所在部門的工作沒有達到預期績效時，管理者應如何向組織說明未達到預期績效的原因？21 外部因素： 政府政策調整 消費者不成熟 競爭對手不正當行為 內部因素： 過高的業(yè)績要求 相關部門配合不力 下屬員工又懶又笨 自身因素： 努力不夠 能力有限分析 將原因歸結為外部因素，那么如何體現(xiàn)我們自身的價值？ 將原因歸結為內部因素，則可能導致內部上下左右的集體指控。 結論：只能將原因歸結為自身。22本部門業(yè)績不佳，一方面是是由于政府宏觀調控和市場競爭的過分激烈，另一方面也與公司當初所確定的指標過高有關。本部門業(yè)績不

6、佳，主要是因為我們以下幾方面的工作沒有做好：，經(jīng)過研究，我們決定接下來采取以下措施扭轉困境：。23有效性：效率：二、有效性和效率做正確的事按正確的方法做事24三、權力與責任權利是可以授予的，但責任不能移交25下屬甄別第三部分26 甄別下屬的三個原則品行與定力智商與潛力情商依戒資定，依定發(fā)慧，依慧斷惑27下屬培養(yǎng)第四部分28 下屬培養(yǎng)是管理者的職責29培養(yǎng)下屬是管理者的良心曾讀到這樣的一段話：“下屬跟著領導，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良心的?！?管理者的任務之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績效提升了，那么團隊的績效也就上

7、來了！另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動自發(fā)的去工作，才能真正成為你的左膀右臂。30不能提高下屬的素質是管理者的責任部屬的素質就是管理者的素質，部下素質低不是你的責任，不能提高他的素質則是你的責任。管理者的任務之一，就是培養(yǎng)下屬，對于可造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將一個資質平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位管理者都有這份雅量和耐性。但是，寧肯“鞭打慢?！?，也不能輕易“卸套不用”而自己去干。31 發(fā)自內心的期望他成功32 不設限的給予壓力和挑戰(zhàn)33 授權一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務，而且要善于授權。如果每件事情都要親自處

8、理，往往會給下屬造成依賴感，使得下屬不會獨立思考，不敢下決定，不愿擔責任，進而使整個組織管理失效。341. 任務必須明確 目標是什么？ 期限？ 相關的信息、權力？352. 任務必須適合下屬363. 下屬有權拒絕授權37分析被授權人不愿意接受的理由讓他更多地了解授權的內容梳理他的自信心培養(yǎng)他關心部門工作的意識突出授權的挑戰(zhàn)性制定明確的績效考核標準給他充分的考慮時間消除他其他的擔心384. 預先準備好監(jiān)督、指導與控制的方法391. 選定人選402. 計劃授權413. 與有關人員會談 宣布授權所需取得的成果 明確規(guī)則或限制 確定成績標準424. 要求接受授權者提出行動方案435. 審查行動方案446

9、. 執(zhí)行方案457. 跟蹤46授權難以進行的原因-之一、二47授權難以進行的原因-之三、四48授權難以進行的原因-之五、六每個人都要同我一樣做事49授權難以進行的原因-之七50授權演練第五部分511. 各組挑選兩人演練，討論10分鐘2. 上臺演示，每組5分鐘52有效指導第六部分53第一步了解基本信息第二步了解性格和特點第三步了解內心世界 54講教練驗定55能能力力意愿意愿低低高高高高情境情境 指導指導法法意愿意愿高高能力能力低低D1D1高高指示指示 低低支援支援意愿意愿低低能能力低力低D D2 2高高指示指示高高支援支援意愿意愿高高能能力高力高D4D4低低指示指示低低支援支援意愿意愿低低能能力

10、高力高D D3 3高高支援支援低低指示指示56能能力力意愿意愿低低高高高高情境情境 指導指導法法意愿意愿高高能力能力低低D1D1熱忱的熱忱的初始者初始者意愿意愿低低能能力低力低D D2 2夢醒的夢醒的學習者學習者意愿意愿高高能能力高力高D4D4勝利的勝利的成功者成功者意愿意愿低低能能力高力高D D3 3勉強的勉強的貢獻者貢獻者57規(guī)則簡明 要求具體可以實現(xiàn) 可以測算58達成目標提高績效團隊合作 59模擬實戰(zhàn)模擬實戰(zhàn)如何指導“問題”員工？驕傲自滿 滿腹牢騷光說不做 缺乏主動屢教不改 倚老賣老抵觸反抗 悶聲不響我行我素 .6061Long Term Trend公平公正62作業(yè)練習：作業(yè)練習：1. 和屬下員工溝通后，描述出你的下屬想要一個么樣的好領導？2. 你認為指導下屬的好處是什么？不指導的壞處是什么？63達成轉變第七部分64使員工達成6個轉變重個性個人差異性講獨創(chuàng)獨行俠重標準整體差異化講協(xié)同善合作個人導向團隊導向轉變一6565轉變二情感人個人好惡情緒左右職業(yè)人敬業(yè)精神職業(yè)驅動情感導向職業(yè)導向使員工達成6個轉變66使員工達成6個轉變轉變三智慧生活文化目標謀道不謀食個人成長經(jīng)濟生活利潤目標創(chuàng)造