產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)與核心技能訓(xùn)練

1、 產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)與核心技能訓(xùn)練主辦：普瑞思管理咨詢 時間：2010年8月3031日     8月2627日       2010年9月2728日     9月2324日       2010年10月2829日    10月2526日       2010年11月2930日   

2、11月2526日       2010年12月3031日    12月27-28日價格：￥3200 /人(包括授課費、資料費、會務(wù)費、證書、午餐等)培訓(xùn)對象企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總,公司總工/技術(shù)總監(jiān),公司人力資源總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、市場總監(jiān)、技術(shù)支持總監(jiān)等。課程背景2008年一場金融風(fēng)暴席卷全球，大量的工業(yè)企業(yè)倒閉關(guān)門，大批員工失業(yè)。在這場金融危機中我們發(fā)現(xiàn)還是有很多企業(yè)不但沒有倒下，反而更加高速成長，其中一個重要的原因就是這些企業(yè)構(gòu)建了成功的

3、產(chǎn)品管理體系，培養(yǎng)了優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，能夠組織團隊開發(fā)出具有競爭力、滿足客戶需求的產(chǎn)品。公司在冬天更應(yīng)該加強自己功的修煉來應(yīng)對危機，同時迎接春天的到來。當(dāng)一個企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時候，必須突破的一個瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因為產(chǎn)品經(jīng)理是公司價值鏈中最重要的一個環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造價值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個人與其所率領(lǐng)的團隊的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場上的競爭力。業(yè)界大量公司在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中常見如下困惑的問題：1.產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？究竟定位于研發(fā)還是定位于市場？2.產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理有什么區(qū)別？如何作好分工？3.產(chǎn)品經(jīng)理究竟應(yīng)該具有什么樣

4、的素質(zhì)模型？誰來承擔(dān)比較合適？4.產(chǎn)品經(jīng)理如何參與產(chǎn)品的市場管理流程？如何從源頭來規(guī)劃產(chǎn)品？5.如何推動產(chǎn)品開發(fā)全流程的工作？6.如何協(xié)調(diào)產(chǎn)品的市場管理、開發(fā)管理、財經(jīng)管理之間的關(guān)系？7.產(chǎn)品經(jīng)理如何管理產(chǎn)品團隊？8.公司如何建立產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)體系以成批培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理？本課程在過去4年講授的基礎(chǔ)上作了大量的更新,結(jié)合業(yè)界成功公司在產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)和管理上的一些教訓(xùn)和經(jīng)驗，針對以上難題進行深入的講解，并總結(jié)出如何建立公司的產(chǎn)品經(jīng)理資源池來批量培養(yǎng)成功的產(chǎn)品經(jīng)理，實現(xiàn)公司規(guī)模化的擴。課程收益1.分享講師數(shù)百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的產(chǎn)品管理的思路和產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)方

5、案2.分析業(yè)界公司在產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)和管理中的誤區(qū)，并分享成功經(jīng)驗3.了解產(chǎn)品經(jīng)理的定位、職責(zé)、素質(zhì)模型與任職資格標準4.理解新產(chǎn)品市場管理、路標規(guī)劃、需求管理的流程與支撐體系5.掌握新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理的技巧和方法6.掌握新產(chǎn)品上市管理的技巧和方法，總結(jié)保證產(chǎn)品商業(yè)成功的關(guān)鍵7.學(xué)會如何打造一個成功的產(chǎn)品團隊，如何管理產(chǎn)品團隊的績效和沖突處理8.學(xué)會如何建立產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)體系資源池9.分享講師幾十個咨詢項目的產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設(shè)的案例資料（模板、表格、樣例），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實踐。課程大綱一、案例分析：某案例公司成長的煩惱1.企業(yè)成長

6、過程中存在的問題2.產(chǎn)品經(jīng)理成長的三個步驟3.實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變過程中的痛苦蛻變4.成功的產(chǎn)品經(jīng)理給公司帶來的收益5.實例講解：業(yè)界某公司產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)的過程和經(jīng)驗分享二、產(chǎn)品經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型1.業(yè)界公司在產(chǎn)品經(jīng)理管理方面存在的誤區(qū)2.產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的區(qū)別3.產(chǎn)品經(jīng)理的定位與工作職責(zé)4.前端產(chǎn)品經(jīng)理后端產(chǎn)品經(jīng)理的劃分5.實例講解：產(chǎn)品經(jīng)理在公司組織體系中如何運作6.如何理解產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個“政治家”7.成功的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備的能力1)特征一：市場管理能力2)特征二：產(chǎn)品開發(fā)管理能力3)特征三：產(chǎn)品的上市管理能力（商業(yè)能 力）4)特征四：跨部門的團隊管理能力5)特征五：領(lǐng)導(dǎo)力和人格魅力8

7、.產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)模型1)應(yīng)該具備的知識和技能2)任職資格標準3)產(chǎn)品經(jīng)理的資格認證4)產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道9.實例講解：某案例公司的產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)模型與任職資格標準10.實例講解：業(yè)界某公司的產(chǎn)品經(jīng)理工作手冊11.演練與問題討論 三、新產(chǎn)品的市場管理 1.業(yè)界公司在產(chǎn)品市場管理方面存在的主要問題 2.產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū) 3.市場機會的篩選和把握 4.產(chǎn)品市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系 5.產(chǎn)品市場管理流程的幾個階段 1)階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標） 案例講解 2)階段二：進行市場細分（定義初步的細分目標市場）案例講解 3)階段三：產(chǎn)品組合分析（競爭環(huán)境

8、、投資機會等的分析）案例講解 4)階段四：制定業(yè)務(wù)計劃（整個產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計劃）案例講解 5)階段五：管道管理與資源平衡（排定項目優(yōu)先級）案例講解 6.產(chǎn)品經(jīng)理如何作產(chǎn)品的價值分析 7.實例講解：某產(chǎn)品的價值分析案例研究 8.市場管理流程的輸出產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計劃 9.實例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計劃書 10.產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場管理流程 11.如何作產(chǎn)品的路標規(guī)劃 1)產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹 2)實例講解：某產(chǎn)品線的路標規(guī)劃 12.如何進行產(chǎn)品市場需求管理 需求的搜集、整理、分析、分配、驗證 13.演練與問題討論 四、新產(chǎn)品的開發(fā)管理 1.產(chǎn)品開發(fā)團隊的構(gòu)成 1）貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團隊

9、的構(gòu)成 2）產(chǎn)品開發(fā)團隊成員的角色構(gòu)成與相應(yīng)職責(zé) 3）產(chǎn)品經(jīng)理如何保證產(chǎn)品開發(fā)團隊高效運作 2.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 1)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程的特點 2)產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程中如何推動工作 3)產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程的每個階段的工作重點 4)實例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程中的重點活動 3.產(chǎn)品開發(fā)的決策評審機制 1)產(chǎn)品經(jīng)理在公司的產(chǎn)品決策機制中扮演什么角色 2)產(chǎn)品經(jīng)理如何參與決策 3)實例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理的決策評審報告 4.產(chǎn)品開發(fā)的過程的項目管理 1)產(chǎn)品經(jīng)理在如何監(jiān)控整個項目的研發(fā)進展 2)產(chǎn)品經(jīng)理如何協(xié)調(diào)與項目經(jīng)理之間的關(guān)系 3)產(chǎn)品開發(fā)過程中的突發(fā)事件如何處

10、理 4)實例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在項目管理中的控制點 5.產(chǎn)品的財經(jīng)和成本管理 1)產(chǎn)品經(jīng)理在研發(fā)財經(jīng)與成本管理中關(guān)注的重點 2)產(chǎn)品開發(fā)的投資與研發(fā)費用的管理 3)研發(fā)項目的敏感性分析 4)案例分析：研發(fā)預(yù)算書6.演練與問題討論五、新產(chǎn)品的上市管理1.實例講解：某公司A產(chǎn)品成功上市的策劃案例分析2.產(chǎn)品經(jīng)理如何整體把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏3.產(chǎn)品上市的策略：先“營”后“銷”1)如何理解營的工作2)如何理解銷的工作3)營和銷之間的關(guān)系4.新產(chǎn)品上市的主要流程1)新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動2)發(fā)布策略3)發(fā)布準備4)正式發(fā)布5)發(fā)布計劃的執(zhí)行與監(jiān)控5.新產(chǎn)品上市的支撐流程1)產(chǎn)品的命名管理2

11、)產(chǎn)品的外部測試（投放市場測試的幾個階段）3)產(chǎn)品上市的銷售一指禪6.產(chǎn)品的Beta測試、用戶早期試用和正式發(fā)布之間的關(guān)系1)產(chǎn)品的早期試用管理2)產(chǎn)品上市的效果評估3)對產(chǎn)品上市中容易出現(xiàn)的問題產(chǎn)品經(jīng)理如何應(yīng)對4)新產(chǎn)品上市如何處理與老產(chǎn)品和其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的關(guān)系7.產(chǎn)品上市的“151”策略8.實例講解：新產(chǎn)品上市應(yīng)該準備的文檔和資料9.實例講解：產(chǎn)品上市計劃中需要包含的容10.演練與問題討論六、產(chǎn)品經(jīng)理如何管理整個產(chǎn)品團隊1.成功的實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換2.產(chǎn)品經(jīng)理常用管理方法1)時間管理、二八原則、木桶原理、魚骨圖、柏拉圖、AHP3.如何構(gòu)建產(chǎn)品團隊1)全流程的產(chǎn)品團隊存在的典型問題2)成功的產(chǎn)品開發(fā)

12、團隊具備的典型特征3)跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊構(gòu)成與角色定位4)核心小組組長的角色和職責(zé)、技能、領(lǐng)導(dǎo)資格、知識和經(jīng)驗5)核心小組組長的培養(yǎng)和任職資格管理6)核心小組成員的角色和職責(zé)7)擴展小組組員的角色和職責(zé)8)職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé)4.產(chǎn)品團隊成長的幾個階段5.如何考核產(chǎn)品團隊1)跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制2)產(chǎn)品經(jīng)理的考核3)產(chǎn)品團隊的常用的KPI指標4)團隊成員的考核6.如何處理產(chǎn)品團隊中的沖突7.產(chǎn)品團隊中幾種特殊的人員如何管理8.演練與問題討論七、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)1.常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法1)崗位輪換、自我批判、導(dǎo)師制、參加學(xué)習(xí)2.正式的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法資源池3

13、.什么叫資源池4.建立資源池的目的5.資源池建立的原則6.資源池的運作流程1)產(chǎn)品經(jīng)理的篩選2)產(chǎn)品經(jīng)理的面試3)產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng)4)候選人的釋放7.資源池的運作機構(gòu)與職責(zé)8.資源池工作推進的三個步驟與計劃模板1)啟動階段2)發(fā)明階段3)推行階段4)實例講解：業(yè)界某公司產(chǎn)品經(jīng)理資源池的建設(shè)過程和運作講師介紹Charles  研發(fā)咨詢資深顧問 國際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會會員    專業(yè)背景：十幾年高科技行業(yè)從業(yè)背景，豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，在國某大型知名企業(yè)工作近10年，主持和參與過多個大型產(chǎn)品的研發(fā)工作，先后擔(dān)任過開發(fā)工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、新產(chǎn)品導(dǎo)入

14、部總監(jiān)、研發(fā)項目管理部總監(jiān)等職位。在任研發(fā)項目管理總監(jiān)期間，成功組織建立了適合當(dāng)時情況的研發(fā)流程管理、項目管理、技術(shù)管理體系。并作為核心組成員全程參與了集成產(chǎn)品開發(fā)變革項目，與IBM頂尖咨詢顧問一起工作了四年.全面負責(zé)了集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項目在某產(chǎn)品線的具體流程落地和推行工作，對整個管理變革項目的成功起到了至關(guān)重要的作用。后又與IBM顧問合作,成功主導(dǎo)了功能領(lǐng)域能力提升項目新產(chǎn)品導(dǎo)入流程與平臺的建設(shè)；在國某大型知名企業(yè)工作期間，經(jīng)歷了該公司研發(fā)管理從不規(guī)到規(guī)化的整個過程，熟練掌握將國際先進的研發(fā)管理經(jīng)驗與中國企業(yè)實際情況相結(jié)合來構(gòu)建研發(fā)管理體系的方法。后應(yīng)某知名通訊公司的邀請，以顧問的身份進

15、入該公司的技術(shù)中心主導(dǎo)研發(fā)管理體系、研發(fā)IT規(guī)劃,MARKETING管理體系的平臺建設(shè)工作。 研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗 從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為項目總監(jiān)成功的主持了格林威爾、威創(chuàng)日新、某電子科技集團研究所、國人通信等數(shù)十家企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、試驗局流程設(shè)計、知識管理體系設(shè)計、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系設(shè)計、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績效管理體系設(shè)計、研發(fā)KPI體系設(shè)計等方面的管理咨詢項目。 研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗： 曾在各地多次舉辦研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)項目管理、新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化與管理、從樣品走向量產(chǎn)等公開課，為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進行了研發(fā)管理的訓(xùn)；從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為項目總監(jiān)成功的主持完成了數(shù)十個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)<產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、試驗局流程設(shè)計,知識管理體系設(shè)計、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系設(shè)計、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績效管理體系設(shè)計、研發(fā)KPI體系設(shè)計等方面>，有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，涉與的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運營商、芯片、醫(yī)療