星巴克傳遞顧客服務(wù)

1、星巴克：傳遞顧客服務(wù)2002年中期的一天，星巴克北美區(qū)的高級(jí)行政副總裁ChristineDay坐在星巴克西雅圖總部七層的會(huì)議室里，拿起她的第二杯toffeenutlatte。這種手工泡制的飲料在太妃糖果仁口味的功夫咖啡上面蓋上一層抽打的奶油和太妃糖粉一一自從它當(dāng)年引入市場(chǎng)之后已經(jīng)成為Day每天下午的嗜好。在她等待同事參加會(huì)議的時(shí)候，她回想著公司最近的業(yè)績(jī)。當(dāng)其它的零售商始終暈眩在911事件后的不景氣中時(shí)，星巴克仍在享受著它連續(xù)第十一年的5%或以上的相對(duì)店鋪銷售增長(zhǎng)，借用它的建立者和主席HowardSchultz的話來說就是：“我想我們已經(jīng)顯示了我們接近一個(gè)經(jīng)受蕭條考驗(yàn)的產(chǎn)品?！比欢?，Day最近

2、感覺并不樂觀，部分是因?yàn)樾前涂俗罱氖袌?chǎng)研究發(fā)現(xiàn)了一些意想不到的結(jié)果?！拔覀円恢币詠矶紴槲覀兊姆?wù)感到非常地驕傲，”Day說，“但是數(shù)據(jù)表明，我們?cè)陬櫩蜐M意度方面并不總是達(dá)到顧客的期望。”考慮到這些，Day和它的同事們已經(jīng)提出了一個(gè)方案，在公司的4500個(gè)店鋪中每年另外投資4000萬美元，這可以使每個(gè)店鋪平均一周增加相當(dāng)于20小時(shí)的人工。“這個(gè)想法是為了改善服務(wù)速度進(jìn)而提高顧客滿意度”Day說。兩天后，Day負(fù)責(zé)要向Schultz和星巴克的CEOOrinSmith提出最后的建議，關(guān)于公司是否應(yīng)該推出這個(gè)方案。“這個(gè)投資相當(dāng)于將近7美分每股的每股收益（earningspershare,EPS）,

3、”Day說。在準(zhǔn)備與Schultz和Smith的會(huì)面過程中，Day請(qǐng)求她的一個(gè)同事幫忙好好想想這個(gè)方案的意義。Day指出“真正的問題是，我們相信顧客告訴我們的優(yōu)秀顧客服務(wù)的組成嗎？而且如果我們傳遞了這種顧客服務(wù)，我們的銷售和利潤(rùn)會(huì)受到什么樣的影響？”公司背景HowardSchultz將一種商品轉(zhuǎn)變成一種高層次文化現(xiàn)象這個(gè)故事已經(jīng)成為一個(gè)傳奇。1971年，三個(gè)咖啡狂熱者GeraldBaldwin>GordonBowker和ZievSiegl在西雅圖的PikePlace市場(chǎng)開了一個(gè)小咖啡店。這個(gè)店專門向一個(gè)獨(dú)愛咖啡者的尼基（niche）市場(chǎng)出售整阿拉伯咖啡豆。1982年，Schultz加入了

4、星巴克的市場(chǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍；稍后，他去了意大利，在那里他開始對(duì)米蘭的咖啡文化著迷，特別是鄰里功夫咖啡館在意大利人每天的社會(huì)生活中所起的作用。回來之后，充滿激情的Schultz說服公司在它唯一的西雅圖市區(qū)商店成立了一家功夫咖啡館。正如Schultz解釋的那樣，這家咖啡館成為他遠(yuǎn)景設(shè)想的原型：這個(gè)想法就是建立一個(gè)咖啡屋連鎖店使它成為美國(guó)人的“第三空間”。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)美國(guó)人的生活中有兩個(gè)場(chǎng)所一一家庭和工作。但是，我相信人們需要另一個(gè)場(chǎng)所，在那里他們可以放松自己享受生活，或者就僅僅做他們自己。我想象出一個(gè)地方可以與家庭和工作分開，一個(gè)對(duì)不同的人有不同意義的地方。*本案例是哈佛商學(xué)院案例"Starb

5、ucks:DeliveringCustomerService”（9-504-016,2004年2月3日修訂）的中文翻譯稿，僅供清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院內(nèi)部教學(xué)使用。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士研究生王歡翻譯，指導(dǎo)教師陳榮。幾年以后，當(dāng)星巴克的成立者們同意把公司賣給他時(shí)，Schultz抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。Schultz一接管就立即開始開設(shè)新店鋪。這些店鋪出售整咖啡豆和溢價(jià)杯裝咖啡飲料，主要迎合那些年齡在25到44歲之間富裕的、受過良好教育的、白領(lǐng)主顧。到1992年，公司在西北和芝加哥有140家這樣的店鋪并成功地與其它小規(guī)?？Х冗B鎖店競(jìng)爭(zhēng)，如GloriaJean'sCoffee和Barnie'

6、sCoffee&Tea。同年，Schultz決定將公司上市。據(jù)他回憶，很多華爾街類的代表對(duì)這個(gè)想法感到懷疑：“他們?cè)f，你的意思是，你打算將一紙杯咖啡賣一美元，而且那個(gè)意大利的名字沒一個(gè)美國(guó)人可以說出來？在美國(guó)沒人喝咖啡的時(shí)候？而且我可以在當(dāng)?shù)乜Х鹊昊蛘叨嗉{圈（油炸圈餅）商店花50美分買一杯咖啡？你在跟我開玩笑嗎？”無視這些懷疑，Schultz努力公開發(fā)行籌集了2500萬美元。這個(gè)過程使星巴克在全國(guó)開了更多的店鋪。到2002年中期，Schultz已經(jīng)無疑地將星巴克變成北美領(lǐng)導(dǎo)的咖啡專賣品牌。自從公司上市以來，銷售額以復(fù)合年增長(zhǎng)率（compoundannualgrowthrate,GAG

7、R）40%的速度爬升，并且凈收益的復(fù)合年增長(zhǎng)率為50%。公司現(xiàn)在在全球的5000多家店鋪中服務(wù)于2000萬名獨(dú)特的顧客，并且平均每天開三家新店。（見圖示1-3,公司的財(cái)務(wù)和店鋪增長(zhǎng)）星巴克的成功中令人印象深刻的是公司幾乎沒花費(fèi)任何廣告費(fèi)就取得了成功。北美地區(qū)營(yíng)銷主要包括購買點(diǎn)宣傳材料和當(dāng)?shù)氐赇伿袌?chǎng)營(yíng)銷，大大低于行業(yè)平均水平。（大多數(shù)快餐連鎖的營(yíng)銷預(yù)算在3%-6%范圍內(nèi)。）對(duì)于Schultz的角色，仍是主席和控制公司的首席全球戰(zhàn)略家，他在2002年將日常運(yùn)營(yíng)交給CEOOrinSmith,一個(gè)哈佛MBA（1967）,他在1990年加入公司。星巴克的價(jià)值主張星巴克的品牌戰(zhàn)略可以最好的用“生活咖啡”來

8、描述，這個(gè)短語反映了公司對(duì)致力于保持全國(guó)咖啡文化活力所給予的重要性。從零售的角度來看，這意味著創(chuàng)立一種圍繞咖啡消費(fèi)的“體驗(yàn)”，一種交錯(cuò)在人們?nèi)粘Ｉ钪械捏w驗(yàn)。這種體驗(yàn)品牌戰(zhàn)略有三部分。第一個(gè)部分是咖啡本身。星巴克驕傲于自己提供的世界最高品質(zhì)的咖啡，這些咖啡來源于非洲I、中和南美洲I、及亞太地區(qū)。為了加強(qiáng)它嚴(yán)格的咖啡標(biāo)準(zhǔn)，星巴克盡可能地控制供應(yīng)鏈一一它直接與各個(gè)原產(chǎn)地國(guó)家的種植商合作，購買新鮮咖啡豆，監(jiān)督公司各種混合和單品咖啡豆的慣例烘焙過程，控制分銷到世界各地的零售店。第二個(gè)品牌組成部分是服務(wù)，或者說是公司有時(shí)提到的“顧客親密”?！拔覀兊哪繕?biāo)是每當(dāng)你經(jīng)過我們的門口都創(chuàng)造一種振奮的體驗(yàn)，”星巴克

9、的北美地區(qū)零售的高級(jí)副總裁JimAlling解釋說，“我們最忠誠(chéng)的顧客通常一個(gè)月來18次之多，這事就可能簡(jiǎn)單好比認(rèn)可你、知道你的飲料、或者按照你喜歡的方式定制你的飲料?！钡谌齻€(gè)品牌組成是氣氛?！叭藗儊砗瓤Х龋?quot;Day解釋說，“但是正是周圍環(huán)境使他們?cè)敢饬粝聛??！被谶@個(gè)原因，大多數(shù)的星巴克提供了鼓勵(lì)那些閑逛的人的座位區(qū)，還在布局設(shè)計(jì)上為那些想要逗留的人營(yíng)造高檔和歡迎的環(huán)境?！拔覀兊牟季钟衅毡槲Γ?quot;Schultz指出，“它基于人文精神、社區(qū)的感覺、以及人們聚在一起的需要?！狈咒N渠道幾乎所有的北美星巴克都是公司直營(yíng)店，坐落在交通密集、可見度高的場(chǎng)所，例如零售中心、寫字樓和大

10、學(xué)校園。除了出售整咖啡豆，這些店鋪還出售烹制咖啡、意大利功夫咖啡、冰的混和咖啡和優(yōu)質(zhì)茶。產(chǎn)品組合依賴于店鋪的規(guī)模和位置，但是大多數(shù)店鋪提供多種點(diǎn)心、蘇打水和果汁以及與咖啡相關(guān)的器具、音樂CD、游戲和隨季節(jié)而定的新奇玩意。（大約500個(gè)店鋪甚至提供三明治和沙拉。）飲料占這些店鋪銷售額中最大的部分（77%）;這與10年前有了一個(gè)變化，那時(shí)候店鋪一半的銷售額來自于銷售整咖啡豆。（見圖示4,產(chǎn)品類型的零售銷售組合；見圖示5,典型的菜單和價(jià)目表。）星巴克也通過非公司經(jīng)營(yíng)的零售渠道銷售咖啡產(chǎn)品；這些所謂的“專門經(jīng)營(yíng)”，占凈收入白115%。這些收入的大約27%來自于北美地區(qū)的餐飲服務(wù)客戶，即銷售整咖啡豆和咖

11、啡粉給旅館、機(jī)場(chǎng)、餐館等諸如此類。另有18%來自于國(guó)內(nèi)的零售商店許可，在北美僅在沒有其他方法進(jìn)入想要的零售空間時(shí)才授權(quán)（例如：在機(jī)場(chǎng)里）。剩余的55%的專賣店收入有很多來源，包括國(guó)際許可店鋪、雜貨店和倉儲(chǔ)俱樂部（KraftFoods在這個(gè)渠道里為星巴克做營(yíng)銷和分銷），以及在線和郵寄銷售。星巴克還與百事可樂建立了合資公司在北美分銷瓶裝Frappuccino,還與Dreyer'sGrandIceCream建立了合作關(guān)系開發(fā)并分銷一條溢價(jià)冰激凌產(chǎn)品線。Day對(duì)公司廣泛的分銷戰(zhàn)略解釋說：我們的哲學(xué)相當(dāng)直接一一我們想要到達(dá)顧客工作、旅行、購物和吃飯的地方。為了做到這點(diǎn)，我們有時(shí)不得不建立與能分享

12、我們的價(jià)值和對(duì)質(zhì)量的承諾的第三方建立關(guān)系。這是讓新顧客接觸我們品牌特別有效的一種方法。在雜貨店購買星巴克咖啡比第一次走進(jìn)星巴克咖啡館感覺更輕松。事實(shí)上，我們咖啡屋新顧客中的大約40%在步入我們的門檻之前都已經(jīng)嘗試過星巴克品牌，甚至象冰激凌這樣的東西都已經(jīng)成為我們重要的嘗試工具。星巴克的合作者所有星巴克雇員都被稱作“合作者”。公司全球雇用了60000名合作者，在北美大約有50000人。大多數(shù)是在星巴克零售店鋪工作的小時(shí)工（稱為baristas）。Alling評(píng)論說，“從第一天，Howard就明確了他的信念，即合作者滿意會(huì)帶來顧客滿意。這個(gè)信念是Howard骨子里的一部分，因?yàn)樗呀?jīng)植入到我們每一

13、個(gè)人的身上，它也已經(jīng)成為我們骨子里的一部分。公司有一個(gè)慷慨的政策給即使是新加入的合作者健康保險(xiǎn)和股票期權(quán)，大多數(shù)的合作者年齡在17歲到23歲之間。部分的由于這個(gè)原因，星巴克合作者滿意度一直盤旋在80%到90%這個(gè)范圍，很好地高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，公司最近在財(cái)富雜志上最好的工作場(chǎng)所名單中名列47位，對(duì)于一個(gè)有如此多小時(shí)工的公司來說很是一個(gè)成就。此外，星巴克在行業(yè)中的雇員流動(dòng)率最低一一只有70%,相比之下快餐行業(yè)的平均水平為300%。這個(gè)比率在經(jīng)理中甚至更低，正如Alling所說，公司一直在尋找使流動(dòng)率更低的方法：“每當(dāng)我們出現(xiàn)了一個(gè)問題店鋪，我們幾乎總是找出或者是一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的店鋪經(jīng)理或者是沒有經(jīng)驗(yàn)的合

14、作者。經(jīng)理的穩(wěn)定性是關(guān)鍵一一它不僅降低了合作者的流動(dòng)，而且使店鋪更好地識(shí)別?？筒樗麄兲峁﹤€(gè)性化的服務(wù)。所以我們的目標(biāo)是使這個(gè)職位成為一生的工作?！睘檫_(dá)此目的，公司鼓勵(lì)在自己的級(jí)別上晉升。大約70%的公司店鋪經(jīng)理都是以前的合作者，大約60%的區(qū)域經(jīng)理是以前的店鋪經(jīng)理。事實(shí)上，從被雇用開始，所有的高層管理者在就任公司總部的職位前都要作為合作者接受培訓(xùn)并通過。傳遞服務(wù)當(dāng)一個(gè)合作者被北美地區(qū)的星巴克零售店鋪雇用工作時(shí)，他或者她要經(jīng)歷兩種培訓(xùn)。第一種集中于“硬技能”，例如學(xué)習(xí)如何使用收銀機(jī)和如何混合飲品。大多數(shù)的星巴克飲品是手工的，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量每個(gè)飲品都有相關(guān)具體的流程。例如，做一杯功夫咖啡需要七

15、個(gè)具體的步驟。另一種培訓(xùn)集中在“軟技能”上。Alling解釋說：在我們的培訓(xùn)手冊(cè)里，我們清楚地教授合作者與顧客聯(lián)系一一熱情地歡迎他們到店里來、建立眼神交流、微笑、如果他們是?？鸵τ涀∷麄兊拿趾忘c(diǎn)單。我們還鼓勵(lì)合作者與顧客進(jìn)行對(duì)話，使用那些不僅僅回答是或不是的問題。舉例來說，“我注意到您在看菜單一一您通常喜歡哪類飲料？”對(duì)于合作者來說這是一個(gè)很好的提問。星巴克“只說是”的原則授權(quán)合作者盡可能提供最好的服務(wù)，即使是超出了公司規(guī)則?！斑@意味著如果顧客弄灑了杯子要求續(xù)杯，我們就會(huì)給他續(xù)杯，”Day說。"或者如果顧客沒有現(xiàn)金要求付支票（我們規(guī)定不接受支票），那我們會(huì)給他一杯免費(fèi)飲料。我們

16、最不想做的就是贏得與顧客的爭(zhēng)論而失去顧客。”大多數(shù)barista流失都發(fā)生在受雇90天之內(nèi)；如果超出了這個(gè)時(shí)間，barista非常有可能留在這里三年或者以上?！拔覀兣嘤?xùn)以自我選擇過程而結(jié)束，"Alling說。確實(shí)，平衡軟硬技能的能力要求一種特定類型的人，而且Alling相信挑戰(zhàn)隨著時(shí)間的推移還會(huì)增長(zhǎng)：回到我們大多出售咖啡豆的日子，每個(gè)走進(jìn)來的顧客都是一個(gè)咖啡行家，對(duì)barista來說展開交談非常容易。那些日子早已經(jīng)過去了。今天，幾乎所有顧客點(diǎn)的都是手工飲料。如果顧客排隊(duì)延伸到門口，并且每個(gè)人大聲叫著他們的咖啡，跟一個(gè)顧客對(duì)話并不是一件很容易的事情。合作者工作的復(fù)雜性也隨著時(shí)間的推移一

17、直在增加；例如，要泡制一杯ventitazoberryandcrme需要十個(gè)不同的步驟。“過去一個(gè)合作者半天就可以泡制我們提供的所有種類的飲料，”Day觀察到，“現(xiàn)在，對(duì)于我們的產(chǎn)品組合，8小時(shí)工作制白話需要16天。我們的飲料組合有上百種?！惫ぷ鞯膹?fù)雜性還有這樣的事實(shí)，幾乎一半的星巴克顧客自己定制他們的飲料。據(jù)Day的看法，這就給星巴克帶來了產(chǎn)品質(zhì)量和以客戶為中心之間的緊張。一方面，我們培訓(xùn)barista按照我們事先制訂的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)泡制飲料一一這意味著執(zhí)行barista可以掌握的流程。另一方面，如果顧客進(jìn)來希望用他們自己的方式一一例如，多加些香草一一我們應(yīng)該怎么做呢？我們最常來的顧客往往要求最多

18、。當(dāng)然，每次我們都會(huì)定制，我們就放慢了對(duì)其他每個(gè)顧客的服務(wù)，我們還給我們的barista帶來很多壓力，而他們已經(jīng)要處理許多復(fù)雜飲料了。對(duì)這個(gè)問題很明顯的一個(gè)答案就是雇用更多的barista來分擔(dān)工作壓力；然而，近幾年公司極其不情愿這樣做，尤其是在經(jīng)濟(jì)下滑的情況下。在北美地區(qū)勞動(dòng)力已經(jīng)是公司最大開支的項(xiàng)目（見圖示3）,而且星巴克的店鋪一般位于高工資的市區(qū)。取而代之，公司集中在barista通過去除無附加價(jià)值的任務(wù)、簡(jiǎn)化飲料制作流程、在設(shè)施設(shè)計(jì)上改進(jìn)消除瓶頸來提高的工作效率，此外，公司最近已經(jīng)開始在它北美地區(qū)的咖啡館安裝自動(dòng)咖啡機(jī)。verismo機(jī)器減少了制作一杯功夫飲料要求的步驟、減少了浪費(fèi)、改

19、善了一致性，而且得到了顧客和合作者普遍的正面回應(yīng)。度量服務(wù)表現(xiàn)星巴克使用很多方法來跟蹤服務(wù)表現(xiàn)，包括每月狀況報(bào)告和自我報(bào)告一覽表。公司最突出的衡量工具是一個(gè)神秘顧客項(xiàng)目叫做“顧客快照”。在這個(gè)項(xiàng)目下，每個(gè)店鋪一個(gè)季度會(huì)有三個(gè)匿名神秘顧客來訪。完成這些訪問之后，顧客會(huì)按照四個(gè)“基本服務(wù)”標(biāo)準(zhǔn)來為店鋪評(píng)分：服務(wù)一一收銀員合作者是否口頭上問候顧客？barista和收銀員合作者與顧客有眼神交流嗎？說謝謝了嗎？清潔一一店鋪干凈嗎？柜臺(tái)干凈嗎？桌子干凈嗎？洗手間干凈嗎？產(chǎn)品質(zhì)量一一點(diǎn)單填寫準(zhǔn)確嗎？飲料的溫度在合適的范圍內(nèi)嗎？飲料是合適地呈上來嗎？服務(wù)速度一一顧客需要等待多久？公司的目標(biāo)是在三分鐘內(nèi)為顧客服

20、務(wù)，從排隊(duì)到拿到飲料。這個(gè)基準(zhǔn)是基于市場(chǎng)研究，這個(gè)研究表明三分鐘是現(xiàn)有星巴克顧客定義“優(yōu)秀服務(wù)”的一個(gè)關(guān)鍵組成。除了基本服務(wù)，店鋪還就“傳奇服務(wù)”被評(píng)分，“傳奇服務(wù)”被定義為“讓顧客創(chuàng)造難忘體驗(yàn)的行為，激發(fā)顧客經(jīng)?；貋聿⒏嬖V他的朋友?！眰髌娣?wù)分?jǐn)?shù)是基于秘密顧客對(duì)服務(wù)屬性的觀察，例如合作者發(fā)起與顧客的交談、合作者識(shí)別顧客的姓名或飲料點(diǎn)單、以及合作者對(duì)服務(wù)問題有回應(yīng)。在2002年期間，公司的顧客快照分?jǐn)?shù)在所有店鋪都有所提高（見圖示7）,使Day評(píng)論道“快照并不是一個(gè)完美的度量工具，但是我們相信它確實(shí)很好的衡量了一個(gè)季度期間的趨勢(shì)。為了使一個(gè)店鋪在顧客快照上做好，我們需要有一個(gè)連續(xù)適當(dāng)?shù)牧鞒叹臀唬?/p>

21、能創(chuàng)立一套做對(duì)事情的健全模式，來正確地做事。競(jìng)爭(zhēng)在美國(guó)，星巴克與很多小規(guī)模的咖啡專賣連鎖店進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，它們大多數(shù)是區(qū)域性集中的，每家都試圖在某些方面區(qū)別于星巴克。例如，基于明尼阿波利斯的CaribouCoffee在九個(gè)州開了200多家店，以它的店鋪環(huán)境進(jìn)行差異化。它的戰(zhàn)略不是提供高檔的、仿歐式的氛圍，而是在外觀和感覺上模擬阿拉斯加小茅屋，里面有滿是枝節(jié)的松木家具、壁爐和軟座墊。另一個(gè)例子是基于加利福尼亞的Peet'sCoffee&Tea,它在5個(gè)州開了約70個(gè)店鋪。Peet收入白60%多來自于銷售咖啡豆，Peet's的戰(zhàn)略是通過提供市場(chǎng)上最新鮮的咖啡來建立一個(gè)超溢價(jià)品牌。

22、它兌現(xiàn)承諾的一個(gè)方法就是“按訂單烘焙”，也就是，在它的加利福尼亞工廠手工烘焙各式小批量咖啡，并確保它所有運(yùn)出去的咖啡是24小時(shí)之內(nèi)烘焙的。星巴克還與數(shù)以千計(jì)的獨(dú)立的咖啡專賣店競(jìng)爭(zhēng)。一些獨(dú)立的咖啡店提供很多食品和飲料，包括啤酒、葡萄酒和酒精飲料；其他的提供衛(wèi)星電視或者可以上網(wǎng)的電腦。還有其它店通過為一些客戶提供高度個(gè)性化的服務(wù)來進(jìn)行差異化。最后，星巴克與多納圈和百吉餅連鎖店競(jìng)爭(zhēng)，例如DunkinDonuts,它在38個(gè)州開了3700個(gè)店。DunkinDonuts一半的銷售來自于咖啡，近幾年開始提供風(fēng)味咖啡和非咖啡選擇，例如Dunkaccino（一種咖啡和巧克力混合上面蓋上各種各樣的東西）和Van

23、illaChai（一種茶、香草、蜂蜜和香料的混合）?？Х鹊氖澜绻镜目傮w目標(biāo)是將星巴克建設(shè)成“世界上最受認(rèn)可和尊敬的品牌”。這個(gè)野心勃勃的目標(biāo)要求有一個(gè)積進(jìn)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。2002年，公司成長(zhǎng)最大的兩個(gè)動(dòng)力就是零售擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新。零售擴(kuò)張星巴克擁有美國(guó)將近三分之一的咖啡館，比五個(gè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加起來還多。（相比而言，美國(guó)第二大的對(duì)手DiedrichCoffee經(jīng)營(yíng)了不到400家店鋪。）然而，公司計(jì)劃在2003年再開525家公司直營(yíng)店和225家特許北美區(qū)店鋪，Schultz認(rèn)為毫無懷疑北美最終可以擴(kuò)展到至少10000家店鋪。象他所說的那樣“公司仍然處于早期增長(zhǎng)的時(shí)代?！惫镜臉酚^增長(zhǎng)方案是基于以下一

24、系列考慮的:首先，隨著幾年的下滑，美國(guó)的咖啡消費(fèi)在上漲。1億900萬以上的人（大約是美國(guó)人口的一半）現(xiàn)在每天喝咖啡，另外5200萬人偶爾會(huì)喝咖啡。市場(chǎng)最大的增長(zhǎng)點(diǎn)看起來在于特制咖啡的飲用者，據(jù)估計(jì)大約三分之一的美國(guó)咖啡消費(fèi)發(fā)生在家庭之外的場(chǎng)所，例如辦公室、餐館和咖啡館。（見圖示6）其次，在美國(guó)還有八個(gè)州沒有一家星巴克公司的直營(yíng)店；事實(shí)上，公司只在全國(guó)大約300個(gè)大都市中的150個(gè)大都市開展了業(yè)務(wù)。再次，公司認(rèn)為很多現(xiàn)有市場(chǎng)還遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和水平。例如，在東南部每11萬人只有一家店鋪（相比之下，太平洋西北部每2萬人有一家店）。更一般的來說，只有7個(gè)州有超過100家的星巴克店鋪。星巴克零售業(yè)務(wù)的擴(kuò)張

25、戰(zhàn)略是在新市場(chǎng)開設(shè)店鋪并在現(xiàn)有市場(chǎng)上按地理區(qū)域密集開店。雖然后者通常會(huì)產(chǎn)生顯著的蠶食，但是公司認(rèn)為提高商店密度帶來的總的銷售增長(zhǎng)足以彌補(bǔ)。正如Schultz欣然承認(rèn)的那樣“我們每天至少自己蠶食三分之一的店鋪?！痹谶M(jìn)行新的零售選址時(shí)，公司考慮到很多標(biāo)準(zhǔn)，包括地區(qū)人口統(tǒng)計(jì)特征與典型星巴克飲用者概貌的匹配程度、區(qū)域的咖啡消費(fèi)水平、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和激烈程度以及有吸引力的店面的可獲得性。一旦做出對(duì)這個(gè)地址展開下一步行動(dòng)的決定，公司就著力開始設(shè)計(jì)、申請(qǐng)?jiān)S可、建設(shè)并在16周內(nèi)開起一個(gè)新店鋪。一個(gè)新店第一年通常會(huì)有61萬美元的銷售額；前三年的店鋪銷售額是最強(qiáng)勁的，接下來的收入仍然很高，與公司的平均水平持

26、平。星巴克的國(guó)際擴(kuò)張方案也很野心勃勃。星巴克已經(jīng)在英國(guó)、澳大利亞和泰國(guó)開了300多家公司直營(yíng)店，此外在亞洲I、歐洲、中東、非洲和拉丁美洲的很多國(guó)家開了大約900家特許店鋪。（它最大的國(guó)際市場(chǎng)是日本，有將近400家店鋪。）公司的目標(biāo)是最終擁有15000家國(guó)際店鋪。產(chǎn)品創(chuàng)新公司成長(zhǎng)的第二大動(dòng)力是產(chǎn)品創(chuàng)新。在公司內(nèi)部，它被認(rèn)為是公司銷售增長(zhǎng)最顯著的因素之一，尤其是星巴克價(jià)格保持穩(wěn)定的近幾年。新產(chǎn)品有規(guī)律的投入市場(chǎng)，例如星巴克每個(gè)假期至少引入一種新熱飲。新產(chǎn)品開發(fā)過程通常以12到18個(gè)月為周期，在這個(gè)過程中內(nèi)部研發(fā)隊(duì)伍調(diào)制產(chǎn)品配方、召開座談會(huì)、進(jìn)行店鋪實(shí)驗(yàn)和市場(chǎng)測(cè)試。除了顧客的認(rèn)可，一個(gè)產(chǎn)品是否推出市

27、場(chǎng)取決于很多因素，包括飲料適合操作的人體工效學(xué)流程的程度和飲料手工調(diào)制的速度。更重要的是，新飲料的成功取決于合作者的認(rèn)可?！拔覀円呀?jīng)知道無論一個(gè)飲料有多好，如果我們的合作者對(duì)它不敢興趣，它不會(huì)好賣"Alling說。近幾年，公司最成功的創(chuàng)新是1995年引入的一條咖啡和非咖啡混合的Frappuccino飲料系列，這個(gè)飲料主要是通過在非高峰時(shí)刻推進(jìn)人流量來帶動(dòng)同一店鋪的銷售。這種飲料的瓶裝版(由百事公司分銷)已經(jīng)成為一個(gè)4億美元的特許經(jīng)營(yíng)；它已努力占到立即可飲用咖啡類別的90%,主要是基于它吸引了20來歲的不喝咖啡的人群。服務(wù)創(chuàng)新在非產(chǎn)品創(chuàng)新方面，2001年11月星巴克推出了店鋪價(jià)值卡(s

28、tored-valuecard,SVC)。這種預(yù)付款、防偷盜的靈通卡被Schultz看作是“自Frappuccino以來最顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新“，這種卡可以在北美區(qū)任何一家公司直營(yíng)店付帳。SVC卡早期的吸引力指數(shù)非常正面：進(jìn)入市場(chǎng)不到一年就已經(jīng)發(fā)行了600萬張卡，最初的激活和續(xù)交就已經(jīng)達(dá)到1億6000萬美元的銷售。據(jù)調(diào)查，公司發(fā)現(xiàn)持卡人光顧星巴克的次數(shù)是交現(xiàn)金顧客的兩倍，而且感受到較短的交易時(shí)間。Day指出“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)很多卡被作為禮物送出去，很多這些禮物的接收者都是第一次聽說我們的品牌。不用說這些卡使我們收集到各種顧客交易數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)我們還沒有開始利用。公司最新的服務(wù)創(chuàng)新是它的T-MobileH

29、otSpot無線上網(wǎng)服務(wù)，計(jì)劃在2002年8月引入。這個(gè)服務(wù)在美國(guó)和歐洲的2000家星巴克店鋪提供高速上網(wǎng)服務(wù)，一個(gè)月49.99美元起。星巴克的市場(chǎng)研究：麻煩醞釀？有意思的是，雖然星巴克被認(rèn)為是世界上最有效的市場(chǎng)營(yíng)銷組織，但是它缺少一個(gè)戰(zhàn)略營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，公司還沒有首席營(yíng)銷官，而且它的營(yíng)銷部門職能分割為三個(gè)團(tuán)隊(duì)一一一個(gè)市場(chǎng)研究團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)收集和分析各個(gè)業(yè)務(wù)單位需要的市場(chǎng)數(shù)據(jù)；一個(gè)產(chǎn)品類別團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品、管理菜單和利潤(rùn)；還有一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開發(fā)季度促銷方案。這個(gè)組織結(jié)構(gòu)迫使所有星巴克高層管理者擔(dān)起市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的職責(zé)。像Day指出的那樣，”市場(chǎng)營(yíng)銷在星巴克無處不在一一只是不必要有一個(gè)稱為“市

30、場(chǎng)營(yíng)銷”的隊(duì)伍單列。每個(gè)人都要參與到通力合作的營(yíng)銷努力當(dāng)中。”然而，這種組織結(jié)構(gòu)也意味著市場(chǎng)和顧客相關(guān)的趨勢(shì)有時(shí)會(huì)被忽視?！霸谑占袌?chǎng)數(shù)據(jù)方面，我們很擅長(zhǎng)度量事物，”Day說“但是在使用這些數(shù)據(jù)制定決策時(shí)我們并不是非常訓(xùn)練有素?！彼^續(xù)說：這確切的說是從幾年前開始發(fā)生。我們發(fā)現(xiàn)來自市場(chǎng)研究的事實(shí)與我們的一些關(guān)于品牌和顧客的假設(shè)相矛盾。問題在于這個(gè)事實(shí)到處都是一一沒人真正看到“大圖畫”結(jié)果，在我們注意到以前它發(fā)生了。星巴克的品牌含意團(tuán)隊(duì)一旦注意到，就發(fā)現(xiàn)了幾件事情。首先，盡管星巴克勢(shì)不可擋的存在和便利，但是在咖啡專賣店的顧客心目中星巴克和小一點(diǎn)的咖啡連鎖店之間幾乎不存在形象或產(chǎn)品差異（除了星巴克

31、的普遍存在）；然而，在星巴克和獨(dú)立咖啡專賣店之間存在顯著的差異（見下面表A）。表A:定性的品牌含意：獨(dú)立咖啡專賣店vs.星巴克獨(dú)立咖啡專賣店：社會(huì)的和包容的多樣的和知性的藝術(shù)的和不落俗套的不拘泥的和自由精神鼓勵(lì)逗留的對(duì)年青的咖啡館顧客特別有吸引力的對(duì)于年長(zhǎng)、更主流的咖啡館顧客有點(diǎn)壓力星巴克：無處不在趨勢(shì)移動(dòng)中的好咖啡會(huì)面與繼續(xù)前進(jìn)的場(chǎng)所以便利為導(dǎo)向的；去工作的路上易接近的、始終如一的更一般地來講，市場(chǎng)研究隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)星巴克的品牌形象有些毛邊。強(qiáng)烈認(rèn)同“星巴克主要在意賺錢”這種說法的回答者的數(shù)量從2000年的53%上升到2001年的61%。而那些強(qiáng)烈贊同“星巴克主要在意建設(shè)更多店鋪”這種說法的回答者

32、由48%上升到55%。Day指出“很明顯我們需要自問我們把重點(diǎn)放在正確的事情上了嗎？我們清楚地將我們的價(jià)值和我們對(duì)顧客的價(jià)值加以溝通了嗎？而不僅僅是我們的增長(zhǎng)方案”（見下表B）。表B:顧客認(rèn)為與星巴克品牌相聯(lián)系最多的五個(gè)屬性以特制/美味咖啡而聞名（54%強(qiáng)烈同意）廣泛的可獲得性（43%強(qiáng)烈同意）社團(tuán)的（42%強(qiáng)烈同意）流行的（41%強(qiáng)烈同意）在星巴克總是感覺受歡迎（39%強(qiáng)烈同意）變化的顧客市場(chǎng)研究團(tuán)隊(duì)還發(fā)現(xiàn)星巴克的顧客群體正在轉(zhuǎn)變。比起以前的老顧客，星巴克較新的顧客趨向于更年青、教育程度稍低、收入更低的群體。此外，比起老顧客他們光顧的沒有那么頻繁，對(duì)星巴克的品牌也有很不同的看法（見圖示8）。

33、此外，該團(tuán)隊(duì)得知星巴克的歷史顧客概貌一一年齡在24歲到44歲之間富裕的、受過良好教育的、白領(lǐng)女性一一已經(jīng)擴(kuò)大。例如，加利福尼亞東部一般的店鋪有很多西班牙的顧客。在佛羅里達(dá)，公司有些店鋪主要迎合古巴-美國(guó)人。顧客行為關(guān)于顧客行為，市場(chǎng)研究隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)，不管是城市市場(chǎng)還是鄉(xiāng)村市場(chǎng)、不管是新市場(chǎng)還是成熟的市場(chǎng)，顧客傾向于以同樣的方式使用這些店鋪。研究隊(duì)伍還得知雖然公司最頻繁光顧的顧客平均一個(gè)月來18次，最典型的顧客一個(gè)月只來5次（見下圖A）圖A:顧客光顧頻率所有星巴克的顧客群所有星巴克的交易100%80%60%40%20%0%度量和驅(qū)動(dòng)顧客滿意度最后，研究隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)，盡管顧客快照的分?jǐn)?shù)很高，但是星巴克在顧

34、客滿意度方面并沒有達(dá)到預(yù)期。滿意度分?jǐn)?shù)被認(rèn)為是至關(guān)重要的，因?yàn)檠芯筷?duì)伍發(fā)現(xiàn)了顧客滿意度與顧客忠誠(chéng)有直接聯(lián)系的事實(shí)（見圖示9的顧客滿意度數(shù)據(jù)）。雖然顧客滿意度由很多不同的因素驅(qū)動(dòng)（見圖示10）,但是Day相信顧客滿意度的差距基本上歸因于星巴克在關(guān)鍵屬性上的分?jǐn)?shù)與顧客期望之間的服務(wù)差距。當(dāng)星巴克讓顧客投票決定公司改做些什么使他們感覺更象有價(jià)值的顧客，“改善服務(wù)”一一特別是服務(wù)速度一一是被提及最多的（見圖示11的更多信息）。重新發(fā)現(xiàn)星巴克顧客回應(yīng)市場(chǎng)研究的結(jié)果造成了一個(gè)困難的管理挑戰(zhàn)。最有爭(zhēng)議的提案放在Day面前的桌子上一一它涉及到以每年額外4000萬美元的成本為每個(gè)店鋪每周增加20小時(shí)的勞動(dòng)力，以

35、此來緩解店鋪內(nèi)每小時(shí)的勞動(dòng)強(qiáng)度。毫不驚奇，這個(gè)方案有很多內(nèi)部反對(duì)意見?！翱梢岳斫?，我們的首席財(cái)務(wù)官擔(dān)心對(duì)我們底線的潛在影響，”Day說，“每600萬美元的利潤(rùn)貢獻(xiàn)可以轉(zhuǎn)換成每股一美分。但是我的意見是我們將勞動(dòng)力看作支出轉(zhuǎn)化為看作是以顧客為導(dǎo)向的投資，我們會(huì)看到積極的回報(bào)?！彼^續(xù)說：無論一天中什么時(shí)間，我們都需要將所有店鋪的服務(wù)時(shí)間降低到3分鐘的水平。如果做到這點(diǎn)，我們不僅可以提高顧客滿意度及建立與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系，我們還會(huì)改善我們的顧客吞吐量。目標(biāo)是每個(gè)店鋪每周的銷售額達(dá)到將近20000美元的水平，我想這個(gè)方案可以幫助我們實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。兩天后，Day計(jì)劃對(duì)HowardSchultz和OrinS

36、mith就公司是否應(yīng)該在2002年10月開始這個(gè)4000萬美元的方案給出最終建議。為了準(zhǔn)備這個(gè)會(huì)議，Day讓Alling幫助他考慮一下這個(gè)方案的含義。她沉思：我們一直以來的經(jīng)營(yíng)都假定我們的顧客服務(wù)做得好，但事實(shí)是顧客已經(jīng)開始不能進(jìn)入我們的眼簾。這發(fā)生在像我們這樣的公司很讓人吃驚一一畢竟，我們已經(jīng)成為全球最杰出的消費(fèi)者品牌之一。由于我們把重點(diǎn)放在建設(shè)品牌和引入新產(chǎn)品上，我們簡(jiǎn)單地停止了談?wù)擃櫩?，我們失去了使顧客滿意與發(fā)展業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。Alling的回答很簡(jiǎn)單：“我知道Howard和Orin都完全致力于使我們的零售顧客滿意，我們的挑戰(zhàn)是把顧客滿意度與底線聯(lián)系起來。我們有什么根據(jù)嗎？”圖示1:星巴

37、克的財(cái)務(wù)，1998財(cái)年到2002財(cái)年（單位：100萬美元）19981999200020012002收入公司擁有的北美地區(qū)1076.81375.01734.92086.42583.8公司擁有的國(guó)際地區(qū)25.848.488.7143.2209.1（英國(guó)、泰國(guó)、澳大利亞）總公司直營(yíng)零售1102.61423.41823.62229.62792.9專賣運(yùn)營(yíng)206.1263.4354.0419.4496.0凈收入1308.71686.82177.62649.03288.9銷售成本578.5747.6961.91112.81350.0總利潤(rùn)730.2939.21215.71536.21938.9合資企業(yè)收入

38、1.03.220.328.635.8支出：店鋪運(yùn)營(yíng)支出418.5543.6704.9875.51121.1其他運(yùn)營(yíng)支出44.554.678.493.3127.2折舊和分期付款支出72.597.8130.2163.5205.6日常管理支出77.689.7110.2151.4202.1運(yùn)營(yíng)支出613.1785.71023.71283.71656.0運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)109.2156.7212.3281.1310.0凈收益68.4101.794.5181.2215.1每月相對(duì)店鋪銷售額變化百分比北美地區(qū)5%6%9%5%7%合并的5%6%9%5%6%圖示2:星巴克的店鋪增長(zhǎng)19981999200020012002北美地區(qū)總計(jì)17552217297637804574公司直營(yíng)店16222038244629713496特許店鋪133179530809