人力資源分析

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上人力資源分析前言：本環(huán)節(jié)的人力資源分析目的在于從各個部分來證明公司要從人力的一些方面來實現現階段的運行和今后的發(fā)展。人力資源的可行性代表著公司持續(xù)發(fā)展的保障和動力，長久性使得公司在發(fā)展的過程中能保持一定程度的穩(wěn)定，靈活性可以使公司在運作過程中保持源源不斷的創(chuàng)新性和競爭力。通過對以上人力資源相關性質分析，可以使我們更好的找到勞動力在公司運作中所要扮演的角色，進而使其成為有力的支撐。關鍵詞：人力資源 可行性 現行結構 發(fā)展趨勢 解決手段 1 公司組織結構圖財務部本公司主要是自動售貨機的制造商，但是根據現代商業(yè)模式，我們在整條供應鏈上的各個環(huán)節(jié)均有涉及。因此，總經理負責全公

2、司的運營，下設直接管理的兩個關鍵部門：產品部和財務部。產品部主要管理與自動售貨機生產的一系列環(huán)節(jié)，包括產品設計，產品制造，產品質量檢驗等功能。而財務部主要涉及到全公司的資金運作和資產管理。其次，由于本公司是一個剛剛起步的小公司，因此采用的是直線制組織形式，即總經理管理公司的各個部門，所以，除了上述的產品部和財務部外，總經理下設人力，物流采購，市場營銷等三個部門，其中，三個部門既各司其職又直接向總經理匯報情況。以上，則為本公司在創(chuàng)立初期的現行組織結構。2 人力資源效率指標由于本公司正處于創(chuàng)立初期，沒有前期數據的歷史記錄，因此在人均凈利潤，萬元人工成本凈利潤，人均銷售收入，員工總體薪資水平方面無法

3、與自身進行比較，因此，只能從其他公司現階段的相關數據，和行業(yè)內的相關數據進行效率指標的前景預測分析。一般來講人均凈利潤可以通過年度目標完成值的完成情況來分析。例如傳統(tǒng)自動售貨機制造商澳柯瑪每年的投放是臺，則根據不同地區(qū)及不同代理商它的收入是成本的120%-150%，對于人力資源的成本則是公司總成本的20%-40%，因此，可以得到公司內部人均凈利潤。當然，以上只是特定的一家傳統(tǒng)型自動售貨機的制造企業(yè)的人均指標，和本公司在形式上有一定差距，但是此指標還是具有一定的參考價值的。3 人力資源結構及可行性分析目的：從各部分的分析中得到公司里人力資源的綜合指標，以此才能更好地了解現階段人力資源分配上的問題

4、，以及今后改進和發(fā)展的方向。1. 崗位結構根據第一部分的組織結構設置，崗位的設置主要有幾個大類：高層決策者，管理類，產品類，生產類，客戶類。其中高層決策者主要由總經理組成，管理類有財務管理者，人力資源管理者，產品類有技術總監(jiān)，生產總監(jiān)，產品總監(jiān)，客戶類有銷售總監(jiān)，售后服務部門主管。其中有些部門可能會在經營過程中下設一些小組或是小分支，但總體而言，在現行的組織結構下主要的是由以上幾個部門構成，下圖為具體圖例供為參考：2.年齡結構一般看來，企業(yè)的年齡結構劃分應該為25歲及以下，26-35歲，36-45歲，45歲以上。然而，對于本企業(yè)來講，身為一個發(fā)起人幾乎都是二十歲出頭的年紀，關于45歲以上的員工

5、人數幾乎為零，而且其他年齡段的員工人數也不會太多，因此，我們就從現階段的現有情況以及未來的預測情況進行一下對比?，F階段來看，我們主要的年齡結構分布在25歲及以下這個年齡段內，26-35歲人數相對較少，36-45歲人數也不會有很多，45歲以上幾乎沒有。但是，隨著公司的發(fā)展及實力的增加等方面的向前推動，25歲及以下的人數會穩(wěn)步增長，26-35歲的人員也將隨之增加，36-45歲這一年齡段內有相當經驗的人也會呈上升趨勢，45歲以上經驗豐富的人可能也會有，但與其他年齡層次相比依舊是很少。此外，僅僅單從人員年齡結構層次上來劃分不能從中看出代表性的問題，只能看出員工的年齡層，因此，應該把年齡分布和其他相關指

6、標相結合才能從數據中看出問題，比如將年齡和以下的學歷相關聯(lián)，或是將年齡和人員職位層次相結合。這樣，從雙重指標中所反映出來的問題更能折射出年齡結構在人力資源中產生的影響。根據相關研究表明，企業(yè)的理想員工的年齡分配，應該是呈三角形金字塔為最佳。頂端代表45歲以上的高齡員工，中間部位較多，即代表36-45歲，其次，最多年齡段的員工應該是26-355歲和25歲及以下的員工。為了更好地解釋關于年齡層次的分布情況及預測，以下為示例條形圖圖表，以供參考上述的情況。3. 學歷結構相對以一個企業(yè)來講，學歷的分布有五類：博士及以上，碩士，本科，專科，專科以下。如果從一維層面來看，那么分析情況與上述年齡分布分析相近

7、，即為某段時間內的學歷分布人數，并不能從其中得到我們需要得到的信息和結果。而從多位的角度來分析企業(yè)內員工的學歷分布情況，則需要和其他條件相結合，比如和上述的年齡相結合，和歷史信息相比較進行動態(tài)對比等等。此外，還可以進行靜態(tài)指標分析，即為與行業(yè)內不同公司的人員受教育水平作對比。例如，平均受教育年限=（博士人數*22+碩士人數*19+本科人數*16+?？迫藬?15+專科以下*12）/總人數。其中：（1）博士代表受學歷教育年限為22年（平均值），碩士代表受學歷教育年限為19年（平均值），本科代表受學歷教育年限為16年（平均值），大專代表受教育年限為15年，大專以下代表受學歷教育年限為12年。其中，大

8、專以下的初中，小學也均以12年處理。 （2）一般情況下，平均受教育年限與員工的素質水平成正比。員工受教育年限越高，企業(yè)（部門）的員工素質水平越高，反之，員工平均受教育年限越低，企業(yè)（部門）的員工素質水平越低。同時，平均受教育年限間接反映了企業(yè)（部門）的人員工作能力的潛力。4. 工齡結構工齡分為3年以下，3-5年，5-10年，10年以上。對于本公司的企業(yè)來說，創(chuàng)興型企業(yè)更加注重想法的開拓，對于經驗并不是放在首位的。因此，10年以上工齡的人員相對較少，5-10年工齡的人數也不是很多，3-5年和5年以下的為本企業(yè)的主力軍。示例如下：5. 職稱結構一個成熟的企業(yè)職稱分為三類：高級，中級，初級。但是，相

9、對于一個年輕的企業(yè)來講，企業(yè)的員工對于職稱并不是那么在意，尤其是當職稱對于員工來講成為平時工作和未來發(fā)展時的阻力時，員工對于職稱就會更加產生一系列的逆反心理，從而會導致員工的工作積極性受到打擊，工作效率低下，而且長久看來還會造成員工的流失率增加，企業(yè)無法繼續(xù)長久運轉，進而會導致企業(yè)利潤的嚴重下滑。因此，在本部分的分析中，僅僅是針對本企業(yè)暫時的部分設置將職稱劃分為高級總經理，中級各部門主管，初級各部門主管和相關人員。6. 人員可行性關于人員可行性方面，從現階段看來，本企業(yè)的相關崗位人員可行性是可行的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務的增多，產品線的擴張以及在經營過程中對于問題的發(fā)現和解決，可能在以上各個

10、環(huán)節(jié)中有所變動，但總體來看前景是有望的，可行性也是比較現實的。4 人員變動情況預測及發(fā)展趨勢1. 員工總量對于員工總量的分析需要企業(yè)的歷史資料數據，但從一般的發(fā)展規(guī)律來講，一個企業(yè)員工的總量應該是呈上升趨勢的。即：2. 員工流動情況對于員工流動情況的分析主要在于兩個關鍵指標：流入人數和流出人數。流入人數是指調入和新進人數，流出人數指退休，內退，調出，辭職，辭退和合同到期不再續(xù)簽人數。由于人力資源流動直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業(yè)生產效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利

11、于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般基層員工的流動率可以大一些，高層員工的流動率要小一些。離職率可以用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。離職率常以月，季度為單位，如果以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應該低于8%。5 小結綜上所述，對于本企業(yè)來講人力資源相對具體的方面，在現階段而言不太深入而且對于人員的管理只能是在發(fā)展的過程中進行探索和修正。本階段只能是根據行業(yè)內部已有的一些情況進行相關預測和分析，做成短期的企業(yè)內部人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。 體會：在縱觀整個企業(yè)并對其進行人力分析時，雖然現在在很多生產環(huán)節(jié)中，物流環(huán)節(jié)中無人化已深入其中。但是，對于企業(yè)來講，企業(yè)的運營依舊是需要人力來實現，產品的銷售雖然可以通過信息化的手段來進行，但依舊是離不開人力的操作，此外，如果服務能力成為一個企業(yè)的核心競爭力一部分的時候，那么