華為人力資源管理實(shí)踐PPT課件

1、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的人力資源管理華為人力資源管理實(shí)踐分享2015年11月目目 錄錄華為人力資源管理體系華為價(jià)值評(píng)估與績效管理華為價(jià)值分配與激勵(lì)管理華為人力資源管理體系華為人力資源發(fā)展階段2 014-：領(lǐng)先，自我升華人力資源融入業(yè)務(wù)人力資源三支柱行業(yè)領(lǐng)先多產(chǎn)業(yè)并行全球化運(yùn)作人力資源管理新體系公司大發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)新的核心價(jià)值觀2 005-2013：全球化、超越銷售額：482億-2390億員工數(shù)：3萬-15萬人領(lǐng)導(dǎo)力與干部標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)與激勵(lì)方針全球化的HR管理1 995-2004：增長，規(guī)范流程化組織建設(shè)人員的快速增長華為基本法銷售額：15億-462億員工數(shù)：1200-2.2萬人建立HR專業(yè)模塊1 987-1994

2、：活下去123、目標(biāo)的業(yè)務(wù)化基本的人事管理有限的招聘管理銷售額：0-8億、組織形態(tài)的業(yè)務(wù)化員工數(shù)：6-1000人、HR領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)化戰(zhàn)略、組織能力與人力資源的匹配013-行業(yè)領(lǐng)先2企業(yè)發(fā)展的背景企業(yè)能力建設(shè)的訴求全球化運(yùn)營人力資源的能力建設(shè)人力資源融入業(yè)務(wù)解決方案能力全球化的運(yùn)營環(huán)境成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)銷售額：2390億元產(chǎn)業(yè)多元化管控多核化核心專業(yè)能力（2013）和諧商業(yè)環(huán)境的營造 高效運(yùn)營能力人力資源管理新體系海外銷售比例70%員工人數(shù)15萬人華為公司人力資源管理部組織架構(gòu)華為公司人力資源部HR質(zhì)量與營運(yùn)部全球HRBP全球COE全球SSC全球HRBP干部與人才管理部HRSSC管理部營運(yùn)中心營運(yùn)商

3、BGBRBPPSST HRBP管理部組織與組織績效管理部員工服務(wù)受理中心消費(fèi)者BGHRBP片聯(lián)HRBP管理部HR流程事物處理中心個(gè)人績效管理部薪酬管理部企業(yè)業(yè)務(wù)BGHRBPODST HRBP管理部亞太人事共享中心流程與ITHRBP歐洲人事服務(wù)中心招聘管理部學(xué)習(xí)發(fā)展與認(rèn)知任職資格管理部Xx HR人事服務(wù)中心員工關(guān)系部以業(yè)務(wù)為引領(lǐng)，人力資源才能融入業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的人力資源管理必須從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地需要什么樣的組織能力的支撐，并致力于建設(shè)這樣的組織能力如何支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)HR職能業(yè)務(wù)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)哪些事情最關(guān)鍵人力規(guī)劃招聘配置培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪資福利勞動(dòng)關(guān)系HR解決方案構(gòu)建組織發(fā)展

4、領(lǐng)導(dǎo)力供應(yīng)人才文化傳播業(yè)務(wù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)取勝客戶滿意財(cái)務(wù)指標(biāo)待定的知識(shí)技能誰具有能力如何獲得這些人按什么程序做如何組合與管理打造組織能力，支持業(yè)務(wù)發(fā)展全球化趨勢(shì)使得企業(yè)面對(duì)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，必須建立高效的組織能力以匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；組織能力：成功組織應(yīng)用內(nèi)外部各種資源與自身的各項(xiàng)技能，系統(tǒng)化解決問題并達(dá)成組織既定目標(biāo)的能力；組織企業(yè)成功組織能力人才戰(zhàn)略執(zhí)行文化通過流程與方法保證戰(zhàn)略獲得組織能力的支撐領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略執(zhí)行市場(chǎng)結(jié)果差距業(yè)務(wù)戰(zhàn)略市場(chǎng)洞察氛圍與文化客戶滿意關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)績機(jī)會(huì)創(chuàng)新焦點(diǎn)人才價(jià)值觀BLM（Business Leadership Model ）是一

5、個(gè)用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須落實(shí)到以組織、人才、文化氛圍為關(guān)鍵支撐的關(guān)鍵舉措上打造強(qiáng)大的組織能力，有效落實(shí)以滿足客戶需求為核心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，是每一個(gè)干部必須具備的思考和執(zhí)行能力。多方努力提升人力資源對(duì)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確理解各級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是人力資源管理的第一責(zé)任人，是最終的決策者從業(yè)務(wù)領(lǐng)域有成功經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀干部中選拔干部部部長/HRBPHR組織靠前設(shè)置，“支部建在連上”HR專業(yè)人員主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，主動(dòng)思考業(yè)務(wù)對(duì)人力資源管理的需求；董事會(huì)人力資源委員會(huì)決策CEO公司人力資源管理部體系體系干部部一級(jí)部門二級(jí)部門三級(jí)部門產(chǎn)品線.地區(qū)部干部部子產(chǎn)品線/國家HRBP部門HRB

6、P執(zhí)行業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的人力資源管理運(yùn)作模式【前向】以解決方案滿足業(yè)務(wù)需求，是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以落地執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是人力資源管理具有業(yè)務(wù)價(jià)值的直接體現(xiàn)【后向】HR解決方案的有效性，需要長期建設(shè)所積累的HR專業(yè)能力、流程/制度及IT平臺(tái)給予支撐。制定HR解決方案最HR核心專業(yè)能力HR業(yè)務(wù)流程/制度HR業(yè)務(wù)IT平臺(tái)終客戶滿意業(yè)務(wù)戰(zhàn)略挖掘業(yè)務(wù)需求交付HR解決方案HR解決方案通常需要整合多個(gè)HR專業(yè)能力復(fù)雜的HR解決方案通常涉及多個(gè)HR專業(yè)領(lǐng)域各領(lǐng)域根據(jù)自身積累的專業(yè)能力提供解決方案組件HRBP角色需要根據(jù)業(yè)務(wù)具體需要對(duì)各領(lǐng)域解決方案加以定制和整合組織組織發(fā)展發(fā)展招聘招聘調(diào)配調(diào)配任職任職與學(xué)發(fā)與學(xué)發(fā)績效績效管理

7、管理員工員工關(guān)系關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力薪酬薪酬高績效組織干部隊(duì)伍建設(shè)高質(zhì)量人才供應(yīng)有效的企業(yè)溝通支持全球化人人力力業(yè)業(yè) 資資務(wù)務(wù) 源源需需 解解求求 決決方方案案建設(shè)精深扎實(shí)的HR專業(yè)能力是解決方案的基礎(chǔ)HR專業(yè)能力包括了政策、流程、制度、方案及相應(yīng)的工具華為人力資源體系本著開放的態(tài)度，長期與著名咨詢公司進(jìn)行合并，學(xué)習(xí)引進(jìn)具有業(yè)界最佳時(shí)間的各種管理方案與工具，與華為的管理理念及業(yè)務(wù)實(shí)踐相結(jié)合，建立起適用于華為的專業(yè)能力HR核心能力任職資格管理學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)與開發(fā)學(xué)習(xí)技術(shù)與平臺(tái)學(xué)習(xí)引導(dǎo)組織形態(tài)管理組織規(guī)模管理組織績效管理薪酬福利獎(jiǎng)金個(gè)稅長期激勵(lì)干部標(biāo)準(zhǔn)管理繼任與任用管理干部資源池管理人才獲取規(guī)劃招聘管理調(diào)配

8、派遣績效目標(biāo)管理績效工具與程序員工關(guān)系管理標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化的共享服務(wù)將HR人員從事務(wù)性工作中解脫出來自助查詢服務(wù)員工服務(wù)受理中心HR流程事務(wù)處理中心以電話、Email或面對(duì)面的方式，受理并處理員工和管理者提出的HR服務(wù)需求集中交付因各類HR功能流程所發(fā)起的事務(wù)性操作過程員工和管理者自助查詢各類授權(quán)信息1SSC服務(wù)代表級(jí)HR流程體系2SSC專員級(jí)人 招電話.傳真Email查詢請(qǐng)求0Web自助級(jí)3級(jí)COE事 聘 發(fā) 考服 調(diào) 薪 核務(wù) 配面對(duì)面技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、平臺(tái)和應(yīng)用的建設(shè)、維護(hù)處理的業(yè)務(wù)量 66% 28% 5% 1%華為價(jià)值評(píng)估與績效管理目目 錄錄企業(yè)的價(jià)值評(píng)估機(jī)制企業(yè)的價(jià)值評(píng)估機(jī)制績效目標(biāo)系統(tǒng)績

9、效目標(biāo)系統(tǒng)績效制度系統(tǒng)績效制度系統(tǒng)績效管理程序與工具績效管理程序與工具績效管理實(shí)施系統(tǒng)績效管理實(shí)施系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展本質(zhì)上依賴?yán)骝?qū)動(dòng)機(jī)制激活價(jià)值創(chuàng)造諸要素勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家、資本價(jià)值創(chuàng)造（做蛋糕）牽引前提能動(dòng)基礎(chǔ)依據(jù)改進(jìn)價(jià)值評(píng)價(jià)（論功）價(jià)值分配（行賞）導(dǎo)向沖鋒和可持續(xù)發(fā)展效率優(yōu)先、兼顧公平確立價(jià)值評(píng)價(jià)導(dǎo)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值“ 以人為本”與“以奮斗者為本”以客戶為中心以奮斗者為本長期堅(jiān)持艱苦奮斗奮斗者有什么不一樣？機(jī)會(huì)工資獎(jiǎng)金股票有成效的奮斗者高績效有使命感及時(shí)任用， 明顯高于 高于平均， 更高的飽平均水平承擔(dān)責(zé)任拉開差距和度普通績效踏踏實(shí)實(shí)做好工作一般奮斗者正常的飽和度考察鍛煉，等待機(jī)會(huì)稍好平均水平貢

10、獻(xiàn)大于成本12級(jí)及以下未申請(qǐng)奮斗者放棄奮斗者資格平均水平或稍好無無無普通勞動(dòng)者華為績效管理的演變歷程員工自覺履行奮斗者申請(qǐng)中的承諾管理團(tuán)隊(duì)實(shí)事求是地分配利益回報(bào)申請(qǐng)?jiān)u價(jià)踐行員工自愿提出“奮斗者申請(qǐng)”管理團(tuán)隊(duì)客觀評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)批準(zhǔn)不批準(zhǔn)并不重要，不因?yàn)榕鷾?zhǔn)了就等于一定要享受權(quán)利。同意申請(qǐng)就是給你獻(xiàn)身的機(jī)會(huì)，就是沖鋒在前，退守在后。踐行是在每個(gè)階段看，你如何能知道他一輩子都能踐行呢？因?yàn)檫€有幾十年的長度，但每個(gè)階段都有管理考核。對(duì)奮斗者的識(shí)別唯有按奉獻(xiàn)，當(dāng)前績效或戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。目目 錄錄企業(yè)的價(jià)值評(píng)估機(jī)制企業(yè)的價(jià)值評(píng)估機(jī)制績效目標(biāo)系統(tǒng)績效目標(biāo)系統(tǒng)績效制度系統(tǒng)績效制度系統(tǒng)績效管理程序與工具績效管理程序與

11、工具績效管理實(shí)施系統(tǒng)績效管理實(shí)施系統(tǒng)從責(zé)任到指標(biāo)：職位說明書與MetricsMetrics財(cái)務(wù)收入利潤現(xiàn)金流客戶市場(chǎng)格局/市場(chǎng)份額客戶滿意度/客戶忠誠度客戶問題及時(shí)解決率運(yùn)營流程有效性：成本/質(zhì)量/進(jìn)度生產(chǎn)率：周轉(zhuǎn)率/投入產(chǎn)出比學(xué)習(xí)與成長能力提升人員結(jié)構(gòu)/人才吸引率組織發(fā)展例：2011年全球各區(qū)域測(cè)評(píng)指標(biāo)集1234. 片區(qū)客戶滿意度. 海外TOP客戶收入比重. 重點(diǎn)產(chǎn)品重點(diǎn)運(yùn)營商突破目標(biāo)完成率. 市場(chǎng)份額目標(biāo)客戶財(cái)務(wù)567891. 銷售訂貨額. 銷售收入. 貢獻(xiàn)利潤. 貢獻(xiàn)利潤率. 回款總額0. 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備銷售毛利率111111. 銷售費(fèi)用率2. 銷售內(nèi)部運(yùn)作費(fèi)用率3. DSO4. 人均銷售訂貨

12、額增長率5. 勞動(dòng)收入產(chǎn)出比改善率內(nèi)部運(yùn)作116. 關(guān)鍵崗位干部到位率7. 員工本地化率學(xué)習(xí)與發(fā)展績效目標(biāo)系統(tǒng)：從戰(zhàn)略到KPI，以績效管理驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)第一步：開展戰(zhàn)略規(guī)劃，確定戰(zhàn)略目標(biāo)第二步：確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵舉措和重點(diǎn)工作第三步：依據(jù)衡量指標(biāo)集Metrics，確定KPI，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，確定目標(biāo)指標(biāo)與重點(diǎn)工作任務(wù)組織績效目標(biāo)確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清客戶客戶滿意度市場(chǎng)目標(biāo)客戶關(guān)注客戶的KPIs略 公司愿景使部門：業(yè)務(wù)戰(zhàn)質(zhì)量的KPIs服務(wù)的KPIs底 達(dá) 挑線 標(biāo) 戰(zhàn) 得分質(zhì)量好的產(chǎn)品好的服務(wù)權(quán)重商業(yè)環(huán)境類別 項(xiàng)財(cái)務(wù)收入和諧商業(yè)環(huán)境 和諧商業(yè)的KPIs 利潤現(xiàn)金流市場(chǎng)運(yùn)營時(shí)間質(zhì)量財(cái)務(wù)略 低的成本運(yùn)營

13、成本的KPIs愿景與戰(zhàn)略澄清客戶命戰(zhàn)成本內(nèi)部運(yùn)作持續(xù)管理改進(jìn) 效率提升的的KPIs學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長人力資本組織資本信息資本績效目標(biāo)上下承接：實(shí)現(xiàn)對(duì)公司總體戰(zhàn)略的有效支撐目標(biāo)承諾：每一個(gè)干部，從上到下都必須明確責(zé)任、目標(biāo)層層落實(shí)：KPI指標(biāo)要圍繞公司的總目標(biāo)來分解和貫徹考核閉環(huán)：堅(jiān)持述職報(bào)告制度，通過比較制度考核和識(shí)別干部企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與中長期規(guī)劃中長期目標(biāo)+短期目標(biāo)述職簽署PBC公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門關(guān)鍵舉措崗位職責(zé)高層管理者中基層員工基層員工短期目標(biāo)述職簽署PBC+任務(wù)確定工作任務(wù)及要素簽訂任務(wù)或要素考核表任務(wù)+要素例：指標(biāo)的垂直分解公司KPI及主要預(yù)算目標(biāo)XX產(chǎn)品線KPIXX PDT KPI2

14、預(yù)算目標(biāo)01X年指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)銷售收入銷售收入銷售訂貨額/發(fā) XX/XX/XX新產(chǎn)品銷售比重貨/收入元新產(chǎn)品銷售比重制造毛利率稅前利潤制造毛利率銷售凈利潤XX元重點(diǎn)局產(chǎn)品故障率網(wǎng)上問題解決率人均銷售收入客戶滿意度TPMXX元XX%XX人均銷售收入重點(diǎn)局產(chǎn)品故障率項(xiàng)目進(jìn)度偏差率客戶滿意度研發(fā)費(fèi)用偏差率TPMIPD流程符合度績效目標(biāo)的相互依存：擰麻花形成合力組織績效目標(biāo)示例流暢性現(xiàn)金流人才吸引率市場(chǎng)格局投入產(chǎn)出生產(chǎn)力創(chuàng)新系統(tǒng)項(xiàng)目組織MU（地區(qū)市場(chǎng)部）BU（產(chǎn)品線）FU（支撐線）組織績效通過不同的組織差異化承接例：指標(biāo)的水平分解公司KPI及主要預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)銷售訂貨額/發(fā)貨/收入銷售凈利潤201X年預(yù)算

15、目標(biāo)XX/XX/XX元XX元人均銷售收入客戶滿意度XX元XX%TPMXX產(chǎn)品線KPI地區(qū)部KPI銷售訂貨銷售收入市場(chǎng)份額制造毛利率稅前利潤回款GTS KPI生產(chǎn)部KPI發(fā)貨額銷售收入新產(chǎn)品銷售比重制造毛利率稅前利潤銷售收入服務(wù)成本率制造毛利率初驗(yàn)按時(shí)完成率回款初驗(yàn)按時(shí)完成率萬元發(fā)貨制造成本率客戶滿意度人均銷售收入重點(diǎn)局產(chǎn)品故障率客戶滿意度TPMDSO人均銷售收入服務(wù)客戶滿意率客戶問題解決率服務(wù)銷售目標(biāo)完成率合同按時(shí)齊套到貨率到貨質(zhì)量合格率制造TPMDSO人均銷售收入客戶滿意度差異化的組織目標(biāo)與權(quán)重設(shè)置：不同階段不同考核內(nèi)容組織績效目標(biāo)示例銷售收入貢獻(xiàn)利潤現(xiàn)金流市場(chǎng)份額市場(chǎng)格局MU（地區(qū)市場(chǎng)部）

16、成熟市場(chǎng)增長市場(chǎng)拓展市場(chǎng)處于不同發(fā)展階段的同類型組織可以設(shè)置不同的指標(biāo)、目標(biāo)及權(quán)重目目 錄錄企業(yè)的價(jià)值評(píng)估機(jī)制企業(yè)的價(jià)值評(píng)估機(jī)制績效目標(biāo)系統(tǒng)績效目標(biāo)系統(tǒng)績效制度系統(tǒng)績效制度系統(tǒng)績效管理程序與工具績效管理程序與工具績效管理實(shí)施系統(tǒng)績效管理實(shí)施系統(tǒng)績效制度體系：中高層述職落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供依據(jù)，同時(shí)形成后續(xù)考核的依據(jù)；促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓住重點(diǎn)，綜合平衡，過程中考察干部；領(lǐng)導(dǎo)力述職參考模板市場(chǎng)洞察氛圍與文化市場(chǎng)結(jié)果差距12、不足與成績、環(huán)境分析（客戶）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系戰(zhàn)略意圖正式組織人才3、目標(biāo)完成情況與承諾

17、財(cái)務(wù)）、策略與措施（內(nèi)部過程）5、周邊合作、組織與人員（學(xué)習(xí)與成長）業(yè)績機(jī)會(huì)（4創(chuàng)新焦點(diǎn)價(jià)值觀6 客戶企業(yè)滿意度財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)營時(shí)間質(zhì)量市場(chǎng)目標(biāo)78、預(yù)算、意見反饋與求職收入利潤愿景與戰(zhàn)略現(xiàn)金流成本學(xué)習(xí)與成長人力資本 組織資本 信息資本績效制度體系：中基層PBC責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果目標(biāo)承諾原則：考核初期主管與員工雙方應(yīng)對(duì)績效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)考、評(píng)結(jié)合原則：跨部門工作需有相關(guān)部門給出評(píng)價(jià)建議并認(rèn)真聽取客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)上級(jí)要求的重點(diǎn)任務(wù)工作成功的結(jié)果結(jié)果目標(biāo)（Win）3-8個(gè)指標(biāo)50-70%權(quán)重促進(jìn)

18、工作成功的關(guān)鍵關(guān)鍵措施（Execute） 1-5個(gè)措施我的目標(biāo)2 0-40%權(quán)重配合周邊得承諾業(yè)務(wù)短木板業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)資源安排團(tuán)隊(duì)合作（Team）1-3個(gè)措施0%權(quán)重1周邊合作績效制度體系：基層作業(yè)員工要素考核績效目標(biāo)：依據(jù)工作崗位職位與通用標(biāo)準(zhǔn)，無需單獨(dú)制定績效輔導(dǎo)：主要通過各種操作指導(dǎo)、工作指南等進(jìn)行輔導(dǎo)結(jié)果溝通：平時(shí)考核結(jié)果統(tǒng)一公示，不做溝通要求；年度結(jié)果必須溝通結(jié)果應(yīng)用：月度/季度考核結(jié)果直接應(yīng)用，及時(shí)評(píng)價(jià)，及時(shí)激勵(lì)基層作業(yè)員工月度/季度考核要素標(biāo)基層作業(yè)員工年度綜合評(píng)議表考核要素分項(xiàng) 考核描述 標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)得分第一部分： 工作產(chǎn)出（70-80%）1、根據(jù)月度考核結(jié)果計(jì)算得出：2、工作量工作

19、質(zhì)量工作規(guī)范性根據(jù)員工的相對(duì)貢獻(xiàn)確定結(jié)果123第二部門：勞動(dòng)態(tài)度（20-30%）基層員工勞動(dòng)態(tài)度重點(diǎn)考核BCG遵從、勞動(dòng)紀(jì)律等方面合計(jì) 總分工作量，工作質(zhì)量等多數(shù)數(shù)據(jù)直接由IT系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算 考核等級(jí)簡(jiǎn)化為A、B、C/D,關(guān)注兩端，無需單獨(dú)設(shè)定目標(biāo)，人直接與通用標(biāo)準(zhǔn)比D沒有強(qiáng)制比例要求考核等級(jí)簡(jiǎn)化為A、B、C/D,無比例限制 作為獎(jiǎng)勵(lì)配股等依據(jù)，激勵(lì)優(yōu)秀骨干員工目目 錄錄企業(yè)的價(jià)值評(píng)估機(jī)制企業(yè)的價(jià)值評(píng)估機(jī)制績效目標(biāo)系統(tǒng)績效目標(biāo)系統(tǒng)績效制度系統(tǒng)績效制度系統(tǒng)績效管理程序與工具績效管理程序與工具績效管理實(shí)施系統(tǒng)績效管理實(shí)施系統(tǒng)績效評(píng)價(jià)過程的多方行權(quán)：解決相關(guān)部門評(píng)價(jià)的矛盾員工自評(píng)直接主管考核集體評(píng)議多

20、方行權(quán)的解決模式：三權(quán)分立結(jié)果公示績效管理程序：閉環(huán)持續(xù)改進(jìn)過程明確目標(biāo)：對(duì)每個(gè)員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是我們對(duì)員工的績效改進(jìn)作出公正評(píng)價(jià)的依據(jù)深入溝通：各級(jí)主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任，溝通將列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)；互相依存：?jiǎn)T工未能達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任，員工的成績就是管理者的成績?？冃Ч芾沓绦颍嚎冃гu(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)劃分組織績效影響考評(píng)比例更多強(qiáng)調(diào)的是一種導(dǎo)向，各部門在應(yīng)用范圍、比例分配上自行確定，同時(shí)考慮組織績效測(cè)評(píng)的時(shí)效性的基礎(chǔ)上，由所在國管理團(tuán)隊(duì)決定是否公示績效為A、B+/B的員工，B+和B作為一個(gè)整體，不作區(qū)分與標(biāo)識(shí)海外本地員工和獲得當(dāng)?shù)?/p>

21、工作簽證的非本地員工，應(yīng)在遵從當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)公示范圍組織績效公示：包括組織/團(tuán)隊(duì)績效排名，組織績效影響個(gè)人績效比例分布的規(guī)則初評(píng)結(jié)果公示：?jiǎn)T工自評(píng)（績效、勞動(dòng)態(tài)度）、主管評(píng)價(jià)意見（績效、勞動(dòng)態(tài)度）公示內(nèi)容終評(píng)結(jié)果公示：終評(píng)等級(jí)（績效、勞動(dòng)態(tài)度）公示渠道及責(zé)任主題在直接主管評(píng)議范圍內(nèi)公示35天，可通過PC平臺(tái)、郵件、部門公告欄等公示責(zé)任主體是直接主管，HRP協(xié)助和監(jiān)控（公示郵件需抄送HRP）目目 錄錄企業(yè)的價(jià)值評(píng)估機(jī)制企業(yè)的價(jià)值評(píng)估機(jī)制績效目標(biāo)系統(tǒng)績效目標(biāo)系統(tǒng)績效制度系統(tǒng)績效制度系統(tǒng)績效管理程序與工具績效管理程序與工具績效管理實(shí)施系統(tǒng)績效管理實(shí)施系統(tǒng)績效管理誰來實(shí)施及參與？績效管理中最常見的問題：

22、公平與公正絕對(duì)的公平是不存在的，人們對(duì)自己的認(rèn)知總是大于別人對(duì)他的他的認(rèn)知從“效率優(yōu)先，兼顧公平”到“效率優(yōu)先，就是公平”，員工滿意度不是經(jīng)營的目的，只是經(jīng)營結(jié)果通過績效溝通、績效輔導(dǎo)與預(yù)警、考核責(zé)任者/評(píng)價(jià)者/復(fù)核者三權(quán)分立機(jī)制、考核結(jié)果公示等措施，預(yù)防與糾正不正確的績效評(píng)價(jià)華為價(jià)值分配與薪酬管理企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展本質(zhì)上依賴?yán)骝?qū)動(dòng)機(jī)制激活價(jià)值創(chuàng)造諸要素勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家、資本價(jià)值創(chuàng)造（做蛋糕）牽引前提能動(dòng)基礎(chǔ)依據(jù)改進(jìn)價(jià)值評(píng)價(jià)（論功）價(jià)值分配（行賞）導(dǎo)向沖鋒和可持續(xù)發(fā)展效率優(yōu)先、兼顧公平確立價(jià)值評(píng)價(jià)導(dǎo)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值全面回報(bào)：有效激勵(lì)各價(jià)值創(chuàng)造要素華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分

23、配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇基本工資浮動(dòng)工資獎(jiǎng)勵(lì)自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求醫(yī)療退休積蓄休假股票感情需求安全需求職業(yè)生涯發(fā)展學(xué)習(xí)經(jīng)歷績效管理繼任計(jì)劃培訓(xùn)組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格績效促進(jìn)生理需求工作/生活的平衡激勵(lì)政策：薪酬與福利設(shè)計(jì)的難題與挑戰(zhàn)薪酬福利包含的內(nèi)容與水平與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配是否有利于導(dǎo)向海外、導(dǎo)向沖鋒是否有利于爭(zhēng)取高績效外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是否有利于組織的活力薪酬福利設(shè)計(jì)所面臨內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性工資獎(jiǎng)金福利內(nèi)部公平性薪酬戰(zhàn)略外部競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)支付能力長期激勵(lì)是否有決心打破過去的薪酬框架和內(nèi)部平衡是否能夠適應(yīng)不同國家收入水平、生活條件、社會(huì)環(huán)境等復(fù)雜因素公

24、司支付能力華為價(jià)值分配的基本原則與導(dǎo)向?qū)蚱髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展以奮斗者為本，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒組織的均衡發(fā)展避免短期行為 奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào) 只要前面這批人是沖鋒的，對(duì)他們的激勵(lì)到位了，剩下的人就前赴后繼的跟上，我們就會(huì)越打越強(qiáng)防止高工資高福利對(duì)企業(yè)的威脅價(jià)值分配的基本原則效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展薪酬包管控采取分包預(yù)算法，對(duì)職能線與業(yè)務(wù)線的部門進(jìn)行差異化管理薪酬包總額分包預(yù)算法上一年度固定薪酬總額固定薪酬增量獎(jiǎng)金計(jì)提考慮人員增幅考慮業(yè)務(wù)增幅職能線：鏈接公司總利潤業(yè)務(wù)線：鏈接業(yè)務(wù)部門自身業(yè)績激勵(lì)政策：彈性的薪酬包管控機(jī)制薪酬總包與公司主要經(jīng)營財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，實(shí)現(xiàn)宏觀彈性管理，宏觀管理分層控制形成自我約束、自我激勵(lì)的管理機(jī)制，增強(qiáng)薪酬總量管理的可預(yù)測(cè)性薪酬總包（獎(jiǎng)金包和工資性薪酬）同相應(yīng)的經(jīng)營財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，體現(xiàn)不同的激勵(lì)導(dǎo)向獎(jiǎng)金包是薪酬總包的彈性因素，工資性薪酬是薪酬總包的剛性因素促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元建立自我約束、自我激勵(lì)的管理機(jī)制公司、各BG/BU/MU